文 | 張鵬

摘要：釘釘做大客戶，把自己放小。

距離釘釘上一次提出大客戶 + 商業化，剛好過了半年。在這個節點上，釘釘公布了一份階段性成績單。

近兩年，釘釘上 100 萬人以上、10 萬人以上、1 萬人以上的企業組織數均增長一倍左右。《財富》雜志公布的 2022 年度世界 500 強中有 145 家中國企業，超過 80% 在使用釘釘。

之前我曾聽釘釘的總裁不窮說，對釘釘來講，建立大客戶體系是云釘一體戰略落地最明顯的體現，也是找到商業模式的一種驗證。當時我就很好奇這怎么做到，畢竟對釘釘這種通用 SaaS 的形態，服務大客戶的挑戰必然是巨大的。

在企服領域，一個普遍存在的行業難題就是：不足夠投入，服務不了大客戶復雜、多元的個性化需求；靠一己之力深入各垂直行業去做定制化、實行項目制，服務成本又太高。

一千個讀者心中有一千個哈姆雷特，更何況是千行百業中的大客戶，他們每一個需要釘釘幫助解決的問題都不盡相同。但釘釘只有一個，它怎么低成本、高效率地解決那一千個各式各樣的需求？

目前釘釘上百萬人以上的企業組織已經超過 30 家，10 萬人以上的企業組織已經超過 600 家。所以做大客戶成功，釘釘有什么方法論？

看清「真問題」，先重塑自己

「你真的懂客戶和用戶嗎？」曾有人這樣「挑戰」過當年上任不久的不窮。

想服務好大客戶的第一步，肯定先是理解大客戶。我一直覺得做企業數字化絕不是技術人員開發個軟件賣出去，考驗的是一種基于數字化的創新思想，能不能根據需求，凝結為代碼和產品，再最終有效、普遍地帶來客戶成功。這本身就是一個系統性的考驗。

創新的思想有很多，能看清需求把產品做好賣出去已經不易，但這只是第一步。最終不解決客戶成功的結果，并且不能把客戶成功這部分的效率提升、成本降低，那就沒有真正的規模化，在企業數字化服務領域也不會創造真正的大價值。

而要做到這一點，其實關鍵的不是「術」而是「道」，或者說需要從企業數字化服務商自身的組織架構、技術產品，甚至是文化方面做「系統工程」的思考。

釘釘之前走過一段追求規模快速增長的階段，那個時代釘釘作為一個帶來數字化效率提升的通用產品，與時代共振，跑得飛快。

但我記得在半年前的發布會上，不窮提出，釘釘要從「做大規模」轉向「做深價值」——我理解這是一次很重要的調整，意味著開始要聚焦思考客戶成功這一環的問題了。而能不能很好地為大客戶提供「深價值」，顯然就是對這個問題是否得到很好解決的一種印證。

昨天的釘峰會我在線聽了，感受到了一些釘釘綜合性思考后的答案：

第一，比如從釘釘觀察到的大企業需求上看，他們現在更看重解決方案的定制化，關注數據權屬、隱私安全、客戶端自定義，并且在人財物管理、工作方式、上下游供應鏈等場景上有更復雜和個性化的需求。

這是角度的變化——客戶真需要什么，而不是我要做什么。

這從不窮在釘峰會上的發言也可以看出來。電梯維保這類關鍵崗位的人員離開了怎么辦，復雜的大型裝備項目中部門協作怎么打破信息差，高度依賴經驗的企業在決策時怎么把錢花在刀刃上……不窮在分享案例時講到的痛點，是很多企業轉型發展面臨的真問題，理解并解決這些問題，才真正是釘釘的價值深度所在。

第二，拆解釘釘的大客戶戰略，核心可以歸納為「服務、生態和個性化」，對釘釘來說，做好服務是第一位的，并且這個「服務」不能是一頭熱的單向動作，而是一種「陪伴式服務」，站在并肩同行伙伴的視角去構建服務體系和能力。

而這個很虛的描述，需要非常實在的組織架構來支撐。我記得半年前，釘釘進行過一次有針對性的組織人事調整，由庫偉出任釘釘 COO，主要負責大客戶戰略。聽庫偉介紹，釘釘組建了大客戶團隊，在組織架構上先把服務做成一個閉環。

時隔半年，這種調整帶來了服務的變化。庫偉和不窮一起，把釘釘對客層面的作戰陣型，由原來的垂直鏈條徹底橫向展開，轉變為五大行業縱隊。每個行業縱隊都有自己完善的作戰單元，包括技術、BD、SA、CSM（客戶成功經理）。目的很明顯，以最小閉環完成對客戶的整體服務，更敏捷地響應。

簡言之，專人專門團隊，更快更針對性地服務。

第三，理解大客戶的需求后，釘釘另一個需要改變自己的就是關于「邊界」的問題。因為面對復雜立體的需求，沒有「生態」的支持都靠自己，是一定會被拖死的。但是沒有明確的邊界就沒有繁榮的生態。不窮在這一點上一直是比較明確的，在一次極客公園的訪談中，他說：「對自己做不了的事情，你得認，然后才能把該做的做更好。」這個最終帶來了基于 PaaS 化去做「生態開放」的結果，說白了就是把懂行的人連接起來，壯大伙伴隊伍。

感覺釘釘已經很明確要從一個工具產品變成 PaaS 平臺，這半年應該持續專注在做這一件事。所謂 PaaS 化的釘釘，就是只做基礎能力和基礎產品，搭建起一個涵蓋協同辦公+低代碼應用開發+酷應用的 PaaS 底座，這種低門檻的開發和使用，可以把更多針對個性化需求的靈活定制服務，交給深耕在各細分行業里 know-how 的生態伙伴。

在釘釘服務的客戶中，有一家乳業公司叫做安徽曦強乳業。對這個行業來說，食品安全是頭等大事，一旦出現問題，考驗的就是快速定位、追蹤原因的能力。

曦強乳業原來有一套自己的食品安全溯源體系，給生產加工環節設了 13 個檢測點位。企業需要投入 6 個巡檢員的人力成本、紙張和打印成本，以及存放記錄冊的倉庫租金。如果遇到消費者投訴質量問題，企業需要拿出紙質本子去翻找數據記錄，反推問題出在哪里。
這種檢測和定位方式成本高、效率低。后來，這家企業借助釘釘上的低代碼產品，自己開發搭建了一套 ERP 系統。巡檢員直接用釘釘掃二維碼，在線填寫表單并保存。如果產品有質量問題，只要在系統里輸入批次或者型號，幾秒鐘就能得到相關信息，迅速定位問題。
借助釘釘低代碼的低門檻應用開發能力，搭建成這套系統只用了一個人力，并且這個人還是自己人，更懂企業需求。

或許可以這么說，釘釘這些決策背后的思路，就是要真正在企業數字化服務領域創造更多更大的客戶成功能力，首先要給釘釘這個組織本身一個新的定義和架構，否則面對做深價值這個目標，就不能解決「有效率」和「成規模」。

最好的服務，是前置的產品和能力本身

釘釘有這么多的大客戶，如何接得住大客戶大規模的需求？這也是一個值得研究的點。

這次釘峰會帶來一個直觀感受是，釘釘正在逐步形成定位于大客戶的「產品能力地圖」。

過去，服務大客戶更常見的方式是項目制，類似于咨詢行業，在垂直領域有項目組專門去盯，做定制化服務。但這種模式需要耗費大量的人力成本，并且需要深度的行業積累，不是互聯網公司的強項。所以，像釘釘這類互聯網公司去服務大客戶，在產品能力上需要揚長避短，獲得客戶的信任。

過去一兩年的實踐中，釘釘應該是在觀察和調研客戶的需求，總結和歸納后重新反過來定義了一些新的產品能力。

比如在釘釘的所謂的「三專」版本中就體現得很明顯，其中專屬版就是面向大客戶提供的版本，用來幫助大中企業在組織和業務上實現數字化轉型。專屬版的獨特之處在于，針對大客戶的共性訴求，在儲存、設計、開放、安全這些「需求集中地帶」上去發力。以大客戶關心的數據存儲為例，專屬版在架構上支持計算在云端、數據存儲在客戶本地，以及跨云存儲，企業自己的數據自己掌握，減少了很多顧慮。

還有一個有意思的反饋，大客戶非常關注產品客戶端的自有和自定義，從產品的圖標、應用界面到功能按鈕，希望更多凝結企業文化相關的元素，打造有認同感和歸屬感的產品。為此，釘釘在設計能力上支持客戶端的自定義和定制化，就此有了藍色的釘釘、橙色的釘釘、黑白的釘釘，甚至粉紅色的釘釘、羊了個羊的釘釘……

另外當釘釘宣布將 PaaS 作為一項戰略，那么釘釘也需要做出專屬開放的邏輯和差異化能力，體現在把幾個 API 接口打包成一個場景化接口，以及通過連接器來降低應用之間數據互通和集成的門檻。

還有就是大企業看重開放的能力的同時，也擔心其中潛在的安全問題。釘釘目前已經提供了顆粒度細致到人的安全策略配置，涵蓋角色、登錄、組織管理、文件管理、隱私保護這些常見的風險隱患。這些都被匯聚到產品里成為一種可以復用的能力。

這些大客戶需求的抽象、取舍變成能力后的可復制，能解決大部分客戶的核心需求，算得上是一套標準化、體系化的能力模板。基于此，釘釘才能在服務大客戶的方式上做到從項目制到規模化，不需要再依靠傳統的服務模式去投入大量人力，而是把已經成型的產品能力打包，完成體系化作戰。

不窮覺得釘釘有一種「理工男」氣質，追求的是解決問題。我覺得這也挺好，最好的大客戶服務不只是隨叫隨到，說啥干啥。能想到客戶前面形成能力，能通過產品高效率地解決問題，才是核心。

把自己放小，才能把大事做好

在釘釘 COO 庫偉看來，做大客戶服務的關鍵是底座能力+生態開放，這是服務好中大型企業完成數字化轉型的方法路徑。這個邏輯貫穿在釘釘的產品體系中。

先說底座能力。能力終究要落在產品上，專屬版是一，釘釘之前已經提到過的基礎產品是二，比如文檔、會議、Teambition、IM 等協同辦公。兩年來，其中的變化在于釘釘的產品觀，在產品體驗上追求細節、簡單與高效。

不窮曾經和我分享過一個例子，說自己和釘釘界面右上角的各種不統一的符號「較勁」，甚至拉了一個 P9 成立團隊做全方位排查，要改成一樣的風格，為的就是「一看就懂」。

釘釘最近上線的一鍵消除紅點也引發了用戶討論，這個功能「釘」的是信息泛濫過載給用戶帶來的干擾與焦慮。這個場景很細微，但需求也真實存在，如果說釘釘之前的產品是在畫寫意，現在有點開始描工筆的感覺了。

其實釘釘用重投入去做各類體驗優化，歸根結底還是想清楚了什么是自己應該干好的事情——讓自己變成更好用的工具，更強調自己的工具屬性，把底座真正越做越好。

與此同時，協同辦公這種基礎產品之上，釘釘之前 PaaS 化的兩大「拳頭」——低代碼和酷應用，要做的是數字化應用的低門檻開發與使用，解決開放生態中應用的搭建和使用問題，更靈活適配地給企業提供全鏈路數字化的入口。

邊界的清晰對這件事是有很大幫助的，比如釘釘不做人事、財務、行政、產供銷研這些職能性的應用。同時，幫助客戶與合作伙伴去做更多更細致的數字化創新，形成一個低代碼生態。

這樣做的價值不止是多出一些應用那么簡單，更深的意義在于釘釘成為了一個可以將數字化生產力不斷滲透到細節領域、持續提升效率的「濕地系統」，這樣一來，以它本身的規模和行業覆蓋度資源，就可以讓很多低頻、專有的產品獲得發展，這在某種程度也解放了釘釘對客戶成功「大包大攬」的壓力。

甚至釘釘「與懂行的人合作」的新玩法，還是打造了一種反向「被集成」的模式，形成了一種行業化、場景化的釘釘。也就是說，客戶和生態伙伴基于釘釘的 IXM 模式完成自己的數字化建設之后，還可以將平臺成果再次對外復用，創造價值增量。

舉個例子，汽車行業的老牌公司一汽集團旗下的服務商啟明公司，基于釘釘的底座能力搭建了一個協同平臺「啟明智釘」，不僅面向一汽員工，還面向上游供應商、下游經銷商，以及一汽集團所有用戶和生態，并且延伸+沉淀成了一套適用于大中型制造業的解決方案，去企業外部創造服務價值。

從產品的底層邏輯上，釘釘把姿態擺得越來越低，把自己放小，做好陪伴、支撐、底座的角色。只有這樣，第三方公司才愿意、才敢把專業的能力投入進來，大客戶才能獲得他們專業的服務。

隨著時代變化，中國企業們對數字化的原生需求只會越來越強烈。面對這些涌入的需求，如何更深入地思考客戶成功的效率和成本問題，特別是如何應對大公司的定制化需求，同時能做到標準化、規模化，降低服務成本。

釘釘的一些思路我覺得是有啟發的。