• 整理 /田姍姍

• 來源：礪石商業(yè)評(píng)論（ID：libusiness）

• 根據(jù)網(wǎng)絡(luò)資料整理，文章僅代表作者本人觀點(diǎn)

雖然離開了阿里，但張勇加入阿里巴巴15年以來的這100條商業(yè)思考，值得我們回味。

9 月 10 日晚，蔡崇信發(fā)布全員信，宣布其已在當(dāng)日按計(jì)劃完成集團(tuán)管理職務(wù)交接，由他接任接任張勇，出任阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席的職務(wù)，吳泳銘出任集團(tuán) CEO。

但出乎人意料的是，公告還指出，阿里巴巴董事會(huì)接受了張勇卸任阿里云董事長與CEO職務(wù)的請(qǐng)求，阿里云董事長與CEO即日起將由集團(tuán)CEO吳泳銘兼任。

張勇卸任阿里云董事長與 CEO 帶來的震驚，不遜于張勇之前卸任阿里巴巴集團(tuán)董事長與 CEO 時(shí)的程度。因?yàn)榇藭r(shí)卸任阿里云董事長與CEO職務(wù)，不僅意味著張勇帶領(lǐng)阿里云沖擊上市的計(jì)劃有變，也意味著張勇從此開始淡出阿里巴巴集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)。

在上述變動(dòng)背后到底隱藏著什么樣的故事，我們無從得知。但不可否認(rèn)的是，張勇依然是中國現(xiàn)代商業(yè)上史最成功的職業(yè)經(jīng)理人之一。目前尚未有第二位職業(yè)經(jīng)理人像他一樣，能夠以非創(chuàng)始人的身份坐上與阿里巴巴集團(tuán)規(guī)模相當(dāng)企業(yè)的 1 號(hào)位。

馬云曾在2019年宣布退休時(shí)盛贊張勇，“在擔(dān)任CEO的3年多中，張勇以卓越的商業(yè)才華、堅(jiān)定沉著的領(lǐng)導(dǎo)力、超級(jí)計(jì)算機(jī)一般的邏輯和思考能力，帶領(lǐng)阿里取得了長遠(yuǎn)發(fā)展，連續(xù)13個(gè)季度實(shí)現(xiàn)阿里巴巴業(yè)績健康持續(xù)增長，已經(jīng)證明自己是中國最出色的CEO。交由張勇接棒管理阿里，是我現(xiàn)在最應(yīng)該做的最正確的決定”。但4 年之后，這個(gè)馬云認(rèn)為最正確的決定被更改。

雖然從阿里巴巴集團(tuán)淡出，但張勇在加入阿里巴巴15年以來的時(shí)間里還是留下了很多真知灼見值得我們回味。隨著時(shí)間的流逝，張勇有可能在未來越來越少被人們提及，因此我們借機(jī)系統(tǒng)梳理了他在阿里巴巴期間的100條商業(yè)思考，以幫讀者全面客觀的了解一個(gè)真實(shí)的張勇。

尤其張勇在2017年作為阿里巴巴集團(tuán)CEO接受采訪，談及如何領(lǐng)導(dǎo)比自己資歷更資深的“阿里十八羅漢”時(shí)談到，我在阿里11年，一直的信念就是“做自己”，該說的話就要說，該堅(jiān)持的觀點(diǎn)就堅(jiān)持，有些事情不要想太多，該怎樣就怎樣。如果你覺得和這個(gè)企業(yè)能夠一起走很久，在這一點(diǎn)上是不需要去討論的，這是共識(shí)和默契。如果你最后發(fā)覺這個(gè)企業(yè)那么難，說明要么就是它不合適你，要么就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”。

沒想到是，6 年之后，張勇果真選擇了“做自己”，“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”，就此從阿里巴巴集團(tuán)開始淡出。不過，張勇此次阿里淡出是對(duì)是錯(cuò)，還需要時(shí)間驗(yàn)證與后人評(píng)說。也許有一天，人們會(huì)意識(shí)到張勇在掌舵阿里巴巴集團(tuán)期間的成績被大大低估，而失誤被嚴(yán)重放大了，并重新開始懷念這位前“1 號(hào)位”的。

01

關(guān)于阿里生涯

1.我是在2007年入職阿里巴巴。當(dāng)時(shí)我想，電子商務(wù)前景廣闊，這也是我加入阿里巴巴的關(guān)鍵因素。11年之后，再回過頭來看的話，我覺得，電商的影響力是超出我預(yù)期的，它改變的不僅僅是購物方式，還有人們的整個(gè)生活方式。（2018年，張勇接受外媒采訪。）

2.我骨子里其實(shí)是一個(gè)不太安分的人，或者說做CFO的角度來講，我不是一個(gè)從真正意義上真正適合做CFO（的人），而陰差陽錯(cuò)，阿里巴巴給我一個(gè)機(jī)會(huì)。（2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享，談及為什么CFO背景的他能被馬云選為阿里巴巴集團(tuán)的CEO。）

3.我個(gè)人的愛好絕對(duì)不是迎來送往當(dāng)一個(gè)“吉祥物”，我的工作樂趣來自于創(chuàng)造。

4.做業(yè)務(wù)的樂趣來自于創(chuàng)造。商業(yè)也是一種游戲，有時(shí)候也是一種戰(zhàn)爭，但它跟真實(shí)的戰(zhàn)爭最大的區(qū)別就是，它是創(chuàng)造價(jià)值，而不是毀滅別人。這是創(chuàng)造性最重要的來源。否則不會(huì)有樂趣。憎恨或者嫉妒、你死我活都帶不來創(chuàng)造性。

5.我跟阿里的年輕管理者常說的一句話就是，“做一份事業(yè)，留下一個(gè)作品”。我更在乎后一句，“留下一個(gè)作品”，給這個(gè)平臺(tái)、舞臺(tái)和給自己留下一個(gè)作品。我的人生觀就是這樣，有一點(diǎn)革命浪漫主義情懷在里面。

6.世上本沒有路，為了活命，先搞條路出來。雙11就是為了活命來的。第一次的雙11活動(dòng)是2009年，那時(shí)候（我們）在艱苦的突圍找出路的時(shí)候，東試試看、西試試看。美國有一個(gè)黑色星期五的節(jié)日，我們也試試看，就是為了活命的事情，讓大家記住這是我們搞的，人家愿意到我們這兒來，而且分得清楚淘寶商城和淘寶，就那么一點(diǎn)小事情。后面的發(fā)展（我們）根本沒有想到，都是一步一步走過來的。（2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。）

7.我在阿里11年，一直的信念就是“做你自己”，該說的話就要說，該堅(jiān)持的觀點(diǎn)就堅(jiān)持，有些事情不要想太多，該怎樣就怎樣。如果你覺得和這個(gè)企業(yè)能夠一起走很久，在這一點(diǎn)上是不需要去討論的，這是共識(shí)和默契。如果你最后發(fā)覺這個(gè)企業(yè)那么難，說明要么就是它不合適你，要么就是你不合適它。那就“揮一揮衣袖，不帶走一片云彩”。（2017年，張勇作為阿里CEO接受采訪，談及如何領(lǐng)導(dǎo)比自己資歷更資深的“阿里十八羅漢”。）

8.（CEO最重要的三件事）第一，要明確公司短、中、長期的戰(zhàn)略部署。我是比較喜歡講頂層設(shè)計(jì)的，這么大一個(gè)經(jīng)濟(jì)體，你在戰(zhàn)略頂層設(shè)計(jì)上和板塊輪動(dòng)上重點(diǎn)不清楚，要么就是撒開來多頭并進(jìn)，要么就是自然發(fā)生，這個(gè)肯定不行，你肯定要有戰(zhàn)略上的取舍，不斷去勾畫、校正戰(zhàn)略藍(lán)圖，這個(gè)非常關(guān)鍵。

第二，把合適的人放在合適的位置上。你必須不斷地調(diào)兵遣將，而不是只身沖在前面。

第三，文化。文化不是單獨(dú)建設(shè)的，都是就著事和人在做文化，要關(guān)心文化，關(guān)心這個(gè)組織的效率。

9.從現(xiàn)在開始，從長遠(yuǎn)角度考慮問題，這一點(diǎn)非常重要，我想這是我在接任主席之后需要調(diào)整的地方。（2018年，張勇接受媒體采訪。這一年馬云宣布一年后卸任阿里董事局主席，由張勇接任。）

10.作為企業(yè)的一號(hào)位，最重要的就是要看到未來。

11.阿里有開放的環(huán)境，讓我有機(jī)會(huì)做一些事，慢慢從0做起，從0到1又連續(xù)做成了幾件事情。就像“打關(guān)”，打了幾道關(guān)，最后把關(guān)打通了，自己也換角色了。我現(xiàn)在所做的變革，就是想讓更多人有更好的機(jī)會(huì)打通他自己的關(guān)，讓阿里有更多企業(yè)家按照業(yè)務(wù)需求打通關(guān)，過關(guān)奪隘。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何進(jìn)行“1+6+N”變革。）

12.我的觀點(diǎn)是，一個(gè)企業(yè)的風(fēng)格跟社會(huì)周期有關(guān)系。

阿里前面10年、15年，有點(diǎn)像一個(gè)調(diào)皮而有正義感的小男孩，他對(duì)有些固有的商業(yè)秩序看不慣，想改變。但隨著這個(gè)小男孩慢慢長大了，社會(huì)環(huán)境也在改變，人家不再覺得你是個(gè)小男孩，對(duì)你的要求就不一樣了。

我覺得，現(xiàn)在阿里更應(yīng)該像一個(gè)同樣有正義感，但是有責(zé)任心的年輕人，要陽光，有正能量，這跟原來沒有區(qū)別，也要有正義感，但更要有責(zé)任感，也就是更多從整個(gè)社會(huì)的角度看待對(duì)自己的要求。

13.從文化上來講，阿里巴巴是一家中學(xué)為體、西學(xué)為用的公司，這是我自己的體感。在文化上，我們?cè)谡麄€(gè)組織里面有中國的文化思想，包括陰陽的平衡，這體現(xiàn)了我們的一些向往。第二，在整個(gè)管理上，特別是我們的整個(gè)管理機(jī)制設(shè)計(jì)上，我們是按照現(xiàn)代企業(yè)管理制度來管理的。最后，阿里變成一個(gè)中西合璧的整體。

14.我做商業(yè)的理念、做企業(yè)的理念，會(huì)有一個(gè)價(jià)值尺度，為什么做這件事？你的初心是什么？只是為了成功嗎？為了成功就要做內(nèi)心不喜歡的事嗎？人都是有局限性的，我也有，所以我希望自己保持一些價(jià)值理念的東西，希望和我們的組織一起不斷思考、不斷沉淀、不斷進(jìn)化、不斷出發(fā)。

02
關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)者與企業(yè)家

15.我在阿里學(xué)習(xí)這么久，深深體會(huì)到：做一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，就是要做別人不能做的、不敢做的決定，承擔(dān)別人不能承擔(dān)的責(zé)任。在內(nèi)部我還有一句大白話，做領(lǐng)導(dǎo)者就要搞定團(tuán)隊(duì)搞定不了的資源。

16.我們不希望管公司的是個(gè)manager，這很重要。我不斷跟團(tuán)隊(duì)強(qiáng)調(diào)的就是這一點(diǎn)。改天你去采訪馬老師（馬云），可以問問他張勇是不是一個(gè)經(jīng)理人？如果我是一個(gè)經(jīng)理人，他肯定不會(huì)把阿里交給我的。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。）

17.我把管理者分為manager和leader。一個(gè)manager可能就是manage business，管理業(yè)務(wù)，拿到預(yù)期結(jié)果——這就是KPI。但一個(gè)leader的使命是帶領(lǐng)這個(gè)團(tuán)隊(duì)，不僅要拿到結(jié)果，同時(shí)還要?jiǎng)?chuàng)造未來。我們要的是leader。

這也是為什么在中國，外國企業(yè)在很多領(lǐng)域干不過中國本土企業(yè)的原因。外企（管理者）是一群manager，我們這邊是一群leader。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。）

18.到底招什么樣的人？兩種人：體制內(nèi)的不安分者，跨國公司的叛逆者。第一種是國營企業(yè)或者說體制內(nèi)不安分的人，在這里日子過得很好，但老想干點(diǎn)啥，那到我們這兒來。第二種是跨國公司的叛逆者。有些人可能有很漂亮的履歷，我最關(guān)心的是這個(gè)人置于這個(gè)體系中，是他創(chuàng)造了這個(gè)體系，還是這個(gè)體系成就了他。（2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。）

19.企業(yè)家精神是自我激發(fā)的。因?yàn)樽罱K還是要自己對(duì)自己有要求，最高的要求不是來自于別人，不是來自于KPI，不是來自于什么考核，在一個(gè)大組織里邊很容易被這些東西陷進(jìn)去。最重要的是每個(gè)人回到本我。他要做的這件事，自己從心里覺得滿意不滿意？好不好？做成了是不是有點(diǎn)小得意？這才是內(nèi)驅(qū)力。

20.有時(shí)候，作為leader真的是要all in的，就像打德州撲克一樣，不會(huì)all in，是打不好牌的。你必須要在關(guān)鍵時(shí)刻all in，但是all in一定有不確定性，要么輸?shù)脙A家蕩產(chǎn)，那么就能夠贏得很大。

21.要跳出自己對(duì)事情既有的認(rèn)知。一個(gè)成功過的人，會(huì)對(duì)某些習(xí)慣的東西產(chǎn)生迷信。必須要經(jīng)常自醒，要能放得下，這是最難的。

22.我不相信有常勝將軍，但是我很相信有常敗將軍。以前曾國藩不就是這樣，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，道理是相通的，你要容忍大家犯錯(cuò)誤。我一直說，到哪天我從這個(gè)位置退下來，我做了10個(gè)大的決策，6個(gè)是對(duì)的，4個(gè)是錯(cuò)的，我已經(jīng)很高興了。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。）

03
關(guān)于戰(zhàn)略與決策

23.戰(zhàn)略是打出來的。今天講給你聽的戰(zhàn)略，基本上是打完以后、總結(jié)的戰(zhàn)略；現(xiàn)在正在做的事情，聽上去很多東西是不成邏輯的，但是當(dāng)它成為邏輯以后，當(dāng)每個(gè)人都覺得這是戰(zhàn)略以后，誰都沒份了。（2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。）

24.清晰的戰(zhàn)略規(guī)劃是課本上講的，或者對(duì)以前發(fā)生過的事情（做總結(jié)）。戰(zhàn)略很難被清晰地規(guī)劃。我認(rèn)為大的勢(shì)要走對(duì)，還要靠執(zhí)著和堅(jiān)持。

25.對(duì)于阿里來講，我們做的很多事情像下圍棋，而不是下國際象棋。我們做的很多事情還在布局階段，很多的子，大家不是看得很明白，可能是這個(gè)角上放一個(gè)子，那個(gè)角上放一個(gè)子。當(dāng)然，我們也不是每個(gè)棋都是好棋，也有下臭棋。我們把幾塊布局最后能夠連成一片，也許第一天的思考是這樣的，但是第二天連起來的思考是那樣的，因?yàn)橛?jì)劃不如變化快。（2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。）

26.順勢(shì)而做，扛著扛著，越扛越輕松，逆著社會(huì)潮流而做，會(huì)越扛越累。逆著消費(fèi)習(xí)慣的變化，逆著商業(yè)的變化去做，會(huì)越來越累。

27.對(duì)UCweb的收購、對(duì)高德的收購，讓我們?cè)跓o線互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代形成了一個(gè)基礎(chǔ)服務(wù)矩陣，這是對(duì)阿里來講非常重要的，進(jìn)一步奠定了今天大家看阿里巴巴到底是一個(gè)電子商務(wù)公司還是一個(gè)數(shù)據(jù)公司。從2008年、2009年以后，我們就把自己定位成為一個(gè)數(shù)據(jù)分享的第一平臺(tái)。

28.大公司要往小做，小公司要有大的格局，我覺得非常重要，這是我們一直這么多年發(fā)展下來，我們的一個(gè)心得。什么東西不可為，對(duì)今天的阿里來講顯得更加重要。今天，我們第一不缺名，品牌也很響，我們有卓越的leader馬云。我們業(yè)務(wù)也算還不錯(cuò)，我們也不缺錢，聽上去啥都能干，但是有什么事情不能干的，這是我們今天站在我這個(gè)層面考慮比較多的問題，什么事情是不可為的。（2017年，張勇在湖畔大學(xué)的分享。）

29.新零售是大數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下現(xiàn)代商業(yè)“人、貨、場(chǎng)”的重構(gòu)，如果沒有完成基本商業(yè)元素的數(shù)字化，重構(gòu)就無從談起。（2017年，作為阿里集團(tuán)CEO的張勇介紹阿里的新戰(zhàn)略“新零售”。）

30.不能狹義地將新零售理解為就是線上線下的互動(dòng)和融合，全渠道只是新零售的一個(gè)組成部分，網(wǎng)紅經(jīng)濟(jì)，個(gè)性化推薦基礎(chǔ)上的用戶交互行為，用戶購買動(dòng)線的改變等等，都應(yīng)該被納入到新零售的考慮當(dāng)中。在營銷上，要探索品效合一的全域營銷、娛樂化營銷；在物流上，不僅要追求送得快，更要考慮用大數(shù)據(jù)讓貨物的運(yùn)轉(zhuǎn)更有效率。（2016年，張勇在新網(wǎng)商峰會(huì)上的演講。）

31.阿里巴巴的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、組織戰(zhàn)略、文化戰(zhàn)略必須高度融合在一起。全球化、內(nèi)需、大數(shù)據(jù)云計(jì)算就是阿里巴巴的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，大中臺(tái)、小前臺(tái)則是組織戰(zhàn)略，全面升級(jí)的價(jià)值觀是文化戰(zhàn)略。只有這樣“三位一體”的戰(zhàn)略融合，才能驅(qū)動(dòng)我們獲得更多的成就和突破。（2019年，張勇接受媒體采訪。）

32.云計(jì)算是我們的長期戰(zhàn)略。云計(jì)算在未來會(huì)成為阿里巴巴的一個(gè)重要業(yè)務(wù)。（2018年，擔(dān)任阿里集團(tuán)CEO的張勇接受媒體采訪，此時(shí)他已經(jīng)確認(rèn)一年后將接替馬云成為阿里董事會(huì)主席。）

33.我們希望到2036年，能夠服務(wù)全球20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會(huì)，幫助超過1000萬中小企業(yè)盈利。面向未來實(shí)現(xiàn)這些戰(zhàn)略目標(biāo)，我們將繼續(xù)堅(jiān)持全球化、內(nèi)需與云計(jì)算大數(shù)據(jù)。其中全球化是長期之戰(zhàn)，內(nèi)需是基石之戰(zhàn)，云計(jì)算大數(shù)據(jù)是未來之戰(zhàn)。（2020年7月，張勇發(fā)布“致股東的信”，提及阿里面向未來目標(biāo)的三大戰(zhàn)略。）

34.云在戰(zhàn)略上太重要，時(shí)間窗口太寶貴，無論國際國內(nèi)，數(shù)字化智能化都處于高速井噴期，如何抓住時(shí)代機(jī)遇非常重要。（2023年5月，阿里宣布在未來12個(gè)月將云智能集團(tuán)從阿里集團(tuán)完全分拆并完成上市。）

35.平臺(tái)型企業(yè)帶有天然的社會(huì)公共屬性。作為一家平臺(tái)型公司，需要更多深入思考能創(chuàng)造多少社會(huì)價(jià)值，參與解決多少核心科技問題，如何更好地支持鄉(xiāng)村振興，如何變得更綠色和可持續(xù)，從而以平臺(tái)之心，聚八方之力，能夠做一家有擔(dān)當(dāng)、負(fù)責(zé)任的好公司。（2021年，張勇發(fā)布“致股東的信”，此時(shí)阿里巴巴生態(tài)全球年度活躍消費(fèi)者達(dá)到11.3億。）

04
關(guān)于競合關(guān)系

36.商業(yè)的發(fā)展，某種程度上，競爭是手段，你的目的是創(chuàng)造價(jià)值，讓商業(yè)進(jìn)步，對(duì)用戶買單。企業(yè)活著不是為了競爭，企業(yè)活著是為了發(fā)展、為了創(chuàng)造。

37.商業(yè)的本質(zhì)是一個(gè)為用戶創(chuàng)造價(jià)值的高級(jí)游戲，你的心態(tài)要輕松，要做創(chuàng)造者，通過創(chuàng)造性的方法贏得競爭，而不是用大家玩命的方式。（2017年，擔(dān)任阿里集團(tuán)CEO的張勇接受媒體采訪。）

38.要向競爭對(duì)手學(xué)習(xí)，你可以心態(tài)很自信、自負(fù)，但是必須要向?qū)κ謱W(xué)習(xí)。第二，還是要?jiǎng)?chuàng)造性的工作?？慷髿⑹菤⑺啦涣藙?chuàng)新的，畢竟這個(gè)世界不是“普天之下莫非王土”，世界還是多元化的。我覺得這個(gè)同樣對(duì)阿里適用。

39.我從來不把別人看成敵人。所謂敵人是不共戴天，以命相搏，你死我活的。今天我們的工作和使命是創(chuàng)造，而不是去毀滅，這才是我們做事的真正意義，只有這樣才會(huì)有樂趣，我不覺得毀滅別人會(huì)有樂趣，這是我的觀點(diǎn)。一定是去創(chuàng)造，你才會(huì)有樂趣，正因?yàn)橛袠啡?，你才?huì)有創(chuàng)造的可能性。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。）

40.因?yàn)閮蓚€(gè)公司（順豐和菜鳥）在行業(yè)、社會(huì)有廣泛影響力，同時(shí)也因?yàn)閮蓚€(gè)公司的爭執(zhí)影響到了成規(guī)模的用戶，所以看上去嚴(yán)重。但是，從我的視角來講，這更像一個(gè)大的作戰(zhàn)體系里面，有一支方面軍的一個(gè)前線部隊(duì)先頭團(tuán)，沒有搞清楚情況，跟當(dāng)?shù)赜衍姲l(fā)生了摩擦。這時(shí)候很重要的是，作為整個(gè)阿里經(jīng)濟(jì)體的管理者，你必須保持高度的冷靜，你不能被情緒所左右，更不能被輿論所左右。

后面阿里、順豐，以及郵政總局，大家處理得都很好。其實(shí)，在很多領(lǐng)域，大家是競合關(guān)系。你在這個(gè)領(lǐng)域可能跟他會(huì)有一些競爭——商業(yè)一定會(huì)有競爭——但在其他的領(lǐng)域也許在合作，這是必然的。不存在非黑即白。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪，談及2017年順豐與菜鳥的爭執(zhí)事件。）

41.下面小孩子打架，大人不能跟著起哄，你必須要搞清楚到底是怎么回事。出了事，第一，自己家里家教要嚴(yán)，先回家看自己的問題，不能小孩子在外面打架，家長一看外面已經(jīng)有很多起哄的了，腦子一熱，跑出來也跟著吵。只要大家奔著往前走，保持競合的關(guān)系客觀思考，其實(shí)沒有什么大不了的事情。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪，談及2017年順豐與菜鳥的爭執(zhí)事件。）

42.我跟王興交際不多。我自己覺得，王興作為一個(gè)連續(xù)創(chuàng)業(yè)者，能夠走到今天，一定有其獨(dú)到之處。我曾經(jīng)非常希望能夠跟美團(tuán)合作好，但后來發(fā)覺，這就跟談朋友一樣，你錯(cuò)過了這個(gè)點(diǎn)，可能緣分就沒有了。

43.在商業(yè)領(lǐng)域，熱鬧從來不斷，競爭從來不斷。好處是什么？你必須時(shí)刻醒著，你睡覺也得睜著眼睛，你必須不斷去（學(xué)習(xí)、創(chuàng)新）。最怕的是獨(dú)孤求敗，就是有一些東西大家都習(xí)以為常了，我想干嘛就干嘛，或者說反正我已經(jīng)這樣了，你們不可能超過我。這個(gè)世界上沒有任何東西是不可以被超越的。

05
關(guān)于阿里經(jīng)營

44.經(jīng)營核心是突破，管理核心是效率。經(jīng)營和管理永遠(yuǎn)是“科學(xué)+藝術(shù)”。

45.我早年在阿里受到的最大訓(xùn)練是2011年的“十月圍城”。當(dāng)時(shí)，淘寶商城調(diào)整技術(shù)服務(wù)費(fèi)和商鋪違約保證金，不少中小賣家結(jié)盟反對(duì)，事情鬧得非常大，最后我們對(duì)出臺(tái)的新規(guī)進(jìn)行再調(diào)整，事件才平息。

我們的方向是正確的，當(dāng)時(shí)的初心也很簡單，就是想升級(jí)平臺(tái)，但這個(gè)事件讓我意識(shí)到，平臺(tái)型企業(yè)天然有社會(huì)公共屬性，不能完全按照市場(chǎng)原則出牌，如果10個(gè)人里有6個(gè)人覺得你的規(guī)則有問題，那你就要反思，要站在社會(huì)角度反思。

我們要考慮自己的社會(huì)公共性，考慮相關(guān)方的利益，堅(jiān)持互信、共同發(fā)展和長期共贏。大企業(yè)天然有一種主導(dǎo)性，所以更要有同理心，崇尚平等，善待伙伴。

46.當(dāng)時(shí)我們剛剛開展了新業(yè)務(wù)——就是主打B2C的淘寶商城業(yè)務(wù)，也就是現(xiàn)在的天貓。

那時(shí)候，我們的知名度還不夠高，我們想讓大家記住我們，這就是我們當(dāng)時(shí)的思路，“我們總得做些什么驚艷的事情讓大家記住我們”。然后，我們看中了這一天，“那不如就在11月11日這一天做推廣”。

我從沒想過我們真的能夠把這一天變成一個(gè)商業(yè)節(jié)日，變成全民購物節(jié)。今天，當(dāng)你去看它的規(guī)模，你會(huì)發(fā)現(xiàn)這更像是人們更喜歡在同一天瘋狂購物，而所有商家也在那一天推出他們最好的產(chǎn)品。我想，這在今天更像是一種現(xiàn)象。（2018年，接受采訪談及2009年打造的第一個(gè)“雙十一購物節(jié)”。）

47.最大的改變就是商業(yè)人士對(duì)互聯(lián)網(wǎng)力量的看法正在變化。起初，人們只覺得這是一個(gè)賣掉更多產(chǎn)品的新渠道。今天，大多數(shù)企業(yè)已經(jīng)將數(shù)字技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)視為現(xiàn)有業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基礎(chǔ)設(shè)施，從而打入新的市場(chǎng)服務(wù)更多新的消費(fèi)者。（2018年，接受采訪談及“雙十一購物節(jié)”的影響。）

48.對(duì)于阿里來說，生態(tài)意味著高度。最關(guān)鍵的是怎樣利用生態(tài)的力量，不斷去學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)業(yè)界好的東西，和我們的生態(tài)融為一體。（2017年，張勇作為CEO接受媒體采訪。）

49.當(dāng)討論新零售時(shí)，我們堅(jiān)信線上商業(yè)世界和線下實(shí)體店，它不是兩個(gè)獨(dú)立的世界。目前的消費(fèi)者群體，他們每一個(gè)人都生活在互聯(lián)網(wǎng)上。每一個(gè)人都是互聯(lián)網(wǎng)用戶。所以，線上商業(yè)世界與線下實(shí)體店其實(shí)是一樣的。關(guān)鍵是，如何把線上和線下相結(jié)合，從而進(jìn)入到一個(gè)完整的數(shù)字化商業(yè)世界。（2018年，接受采訪談及新零售。）

50.盒馬鮮生只是新零售的一個(gè)模式。我們開發(fā)這個(gè)模式的原因在于，當(dāng)我們觀察傳統(tǒng)電商的模式時(shí)，我們認(rèn)為它并不十分符合人們對(duì)食品的需求，尤其是生鮮類食品。所以，我們才有了這樣一個(gè)想法，我們可不可以創(chuàng)造一個(gè)新的模式，即不僅可以讓人們?cè)诘陜?nèi)購買——生鮮食品——也可以讓他們從網(wǎng)上下單并通過附近商店派送。所以，當(dāng)你認(rèn)真觀察時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)類似的消費(fèi)痛點(diǎn)還有很多。（2018年，接受采訪談及新零售。）

51.沒有之前5年的“雙11”，就沒有阿里云。（2014年，張勇接受媒體采訪談及雙11和大數(shù)據(jù)。）

52.阿里巴巴是今天全球最大的移動(dòng)電商，同時(shí)也是最大的商業(yè)數(shù)據(jù)公司，這是其他任何一家公司無法比擬的。（2014年，張勇接受媒體采訪談及雙11和大數(shù)據(jù)。）

53.今天我們已經(jīng)從電子商務(wù)公司轉(zhuǎn)型成為一家數(shù)據(jù)公司。我們創(chuàng)建數(shù)據(jù)的方式來自真實(shí)的商業(yè)案例——比如，淘寶、天貓、食品外賣等——所有這些業(yè)務(wù)對(duì)我們來說不僅僅是獨(dú)立的業(yè)務(wù)，也是創(chuàng)建數(shù)據(jù)的案例。（2018年，接受采訪談及新零售。）

54.我們做的首先是創(chuàng)建數(shù)據(jù)，然后挖掘數(shù)據(jù)，再從中獲取價(jià)值，然后回饋到商業(yè)案例中使其變得更好。我認(rèn)為，這是一個(gè)良性循環(huán)，使數(shù)據(jù)變得更加有用，并使數(shù)據(jù)成為我們未來數(shù)字業(yè)務(wù)的核心。（2018年，接受采訪談及新零售。）

06
關(guān)于核組織變革

55.我一直喜歡用馬克思主義基本原理來討論問題。在一個(gè)大型企業(yè)中，生產(chǎn)關(guān)系變化的決定一定是自上而下做出的，而生產(chǎn)關(guān)系變化后，生產(chǎn)力的突破則更多是下面創(chuàng)造的。

56.解決生產(chǎn)力的發(fā)展和創(chuàng)造不同，首先必須從生產(chǎn)關(guān)系的變革入手。

57.生產(chǎn)關(guān)系的改變是不是能創(chuàng)造新的生產(chǎn)力？它是必要條件，不是充分條件。

先把必要條件做到，剩下的充分條件，比如企業(yè)家精神、企業(yè)家能力、每個(gè)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新機(jī)制、年輕人的活力、組織文化、對(duì)所在行業(yè)的深刻洞察等等，都是邁向成功的因素。

但如果生產(chǎn)關(guān)系不改變，這些問題就會(huì)混在一起，分不清。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何在2023年3月進(jìn)行“1+6+N”變革。）

58.企業(yè)一號(hào)位有兩大不可推卸的責(zé)任：商業(yè)設(shè)計(jì)和組織設(shè)計(jì)。

商業(yè)設(shè)計(jì)就是你要做什么業(yè)務(wù)，你要服務(wù)什么客戶，你要為他提供什么服務(wù)？這是解決生產(chǎn)力的問題。

組織設(shè)計(jì)總結(jié)起來就是4個(gè)字：縱、橫、分、合。你要跑得快，就要分，你就變成縱向；你要沉淀經(jīng)驗(yàn)、沉淀知識(shí)積累，就要合，你就變成橫向。這是解決內(nèi)部生產(chǎn)關(guān)系的問題。

59.用人做事和做事用人，跟組織設(shè)計(jì)是兩件事，但高度相關(guān)。這兩件事情都非常值得大家去體會(huì)。做事用人的核心，你把組織都想好，從上到下清清楚楚，你就可以排兵布陣，把人放到合適的位置上，按照既定策略做。另一種是事情沒完全想清楚，但是你找到一個(gè)人，他能想清楚，或者他能把下面條分縷析地安排好，來設(shè)計(jì)組織，這就是用人做事。

60.企業(yè)家往往是在競爭中一路打出來的“野孩子”。有好的文化和機(jī)制，企業(yè)家脫穎而出的可能性會(huì)比較大。

61.阿里也許良將如云，但戰(zhàn)將并不是企業(yè)家。今天每個(gè)業(yè)務(wù)都需要一個(gè)企業(yè)家，需要可以引領(lǐng)這個(gè)業(yè)務(wù)走向未來的領(lǐng)導(dǎo)者。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何進(jìn)行“1+6+N”變革。）

62.企業(yè)家精神不是靠培養(yǎng)的，是靠自我激發(fā)的。阿里需要一批企業(yè)家，不是一個(gè)企業(yè)家。你能靠培訓(xùn)、靠下指標(biāo)來完成企業(yè)家的培養(yǎng)嗎？不可能，一定是靠一種機(jī)制去幫助企業(yè)家自我激發(fā)。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何進(jìn)行“1+6+N”變革。）

63.想清楚了就改，就往前走。最后的結(jié)果也許會(huì)有落差，但還是要努力向著對(duì)的方向走。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何在2023年3月進(jìn)行“1+6+N”變革。）

64.未來企業(yè)要適應(yīng)市場(chǎng)的變化，一定是從組織結(jié)構(gòu)的根本上進(jìn)行自我改革和升級(jí)。

• 中臺(tái)戰(zhàn)略-2015年

【2015年，馬云帶阿里的高管團(tuán)隊(duì)參訪芬蘭的游戲公司Supercell，自此Supercell的“中臺(tái)”管理模式引入阿里巴巴。2015年12月7日，時(shí)任阿里巴巴集團(tuán)CEO的張勇通過一封內(nèi)部信正式提出“大中臺(tái)，小前臺(tái)”的組織戰(zhàn)略。之后，騰訊、京東、百度、美團(tuán)、字節(jié)跳動(dòng)等巨頭企業(yè)紛紛宣布開始打造不同形式的中臺(tái)?！?/p>

65.2015年提出“大中臺(tái)，小前臺(tái)”，那時(shí)我們考慮把前臺(tái)各業(yè)務(wù)線的共性需求提煉出來，打造成組件化的資源包，以接口形式提供給前臺(tái)使用，減少“重復(fù)造輪子”。中臺(tái)集合了整個(gè)集團(tuán)的運(yùn)營數(shù)據(jù)能力、產(chǎn)品技術(shù)能力，對(duì)前臺(tái)形成有效支撐。

66.沒有中臺(tái)戰(zhàn)略這8年，現(xiàn)在（2023年）突然分開，那就會(huì)弊大于利。有了中臺(tái)建設(shè)，很多服務(wù)和工作方式的耦合度已經(jīng)建立起來，即使現(xiàn)在組織分開、治理分開，這些服務(wù)和工作的耦合關(guān)系并不會(huì)分開。（2023年4月，張勇在專訪中談及為何在2023年3月進(jìn)行“1+6+N”變革。）

• 多元化治理-2020年

【2020年開始，張勇在阿里內(nèi)積極倡行打造敏捷組織，推行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制。2021年12月，阿里集團(tuán)的4大業(yè)務(wù)板塊——國內(nèi)數(shù)字商業(yè)、海外數(shù)字商業(yè)、本地生活、阿里云智能，均已實(shí)行多元化治理結(jié)構(gòu)下的經(jīng)營責(zé)任制。】

67.今天的阿里巴巴已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。任何一刀切的策略都是極其有害的。

68.在各個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域用更清晰的戰(zhàn)略藍(lán)圖、更敏捷的組織面向未來，真正創(chuàng)造長期價(jià)值。

69.我們希望通過更多新型治理方式的探索，始終用生產(chǎn)關(guān)系的先進(jìn)性來驅(qū)動(dòng)先進(jìn)生產(chǎn)力的釋放，用組織的創(chuàng)新去驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的創(chuàng)新。

• “1+6+N”-2023年3月

【2023年3月28日，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼首席執(zhí)行官張勇發(fā)布全員信，宣布啟動(dòng)“1+6+N”組織變革。這次變革也被外界認(rèn)為是“阿里巴巴24年來最重要的一次組織變革”。在阿里巴巴集團(tuán)之下，設(shè)立阿里云智能、淘寶天貓商業(yè)、本地生活、菜鳥、國際數(shù)字商業(yè)、大文娛等六大業(yè)務(wù)集團(tuán)和多家業(yè)務(wù)公司。張勇在擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)董事長兼CEO的同時(shí)，兼任阿里云智能集團(tuán)CEO。】

70.這次組織變革，改變的是生產(chǎn)關(guān)系。

71.公司做大之后要往小做，合久以后要分開做，這是天道循環(huán)。而分也不是完全掰開，分了以后還有共通點(diǎn)。

72.今天的阿里巴巴，已成長為多業(yè)務(wù)、多業(yè)態(tài)的超大型組織，這些業(yè)務(wù)特質(zhì)不同，面臨的市場(chǎng)環(huán)境不同、客戶不同、發(fā)展階段也不同。

73.企業(yè)內(nèi)部組織的分與合、縱與橫，不是絕對(duì)的，而要在不同階段動(dòng)態(tài)調(diào)整。

74.我仔細(xì)研究過一些大型集團(tuán)，要么是單一主業(yè)，要么主業(yè)的類型有很強(qiáng)互通性。而阿里有To C的業(yè)務(wù)，To B的業(yè)務(wù)，To C里有平臺(tái)型的，也有工具型的。如高德地圖，它需要匠人精神，因?yàn)榈貓D準(zhǔn)不準(zhǔn)是關(guān)鍵，必須精益求精。我們過去總體來說是平臺(tái)型的，后來有了盒馬這樣的企業(yè)，它又是零售型的。

這么多業(yè)務(wù)，各自的關(guān)注點(diǎn)和氣質(zhì)是不一樣的。

就像一個(gè)動(dòng)物園，不同物種需要不同的培養(yǎng)方法。如果一直混著運(yùn)營，可能比較適合某些物種，但未必適合其他物種，且彼此間的摩擦也會(huì)越來越大。

有的業(yè)務(wù)受國際大環(huán)境影響比較大，有的受技術(shù)創(chuàng)新影響大，有的受消費(fèi)者趨勢(shì)變化影響大。每個(gè)賽道上的競爭對(duì)手也不太一樣。從成長周期看，淘寶已經(jīng)誕生20年了，有些業(yè)務(wù)才兩年。從空間看，你坐在杭州就很難想象在東南亞的海外業(yè)務(wù)如何快速響應(yīng)競爭對(duì)手的行動(dòng)。

所以，從集團(tuán)多業(yè)務(wù)運(yùn)營的發(fā)展邏輯看，變是一種必然，要讓組織變得更簡單、更敏捷。

75.讓組織變敏捷，讓決策鏈路變短，讓響應(yīng)變快，是本次變革的初衷和根本目的。

76.今天的變革不是一蹴而就的，有前期鋪墊，是水到渠成。

2015年我們就提出中臺(tái)戰(zhàn)略，構(gòu)建了“大中臺(tái)、小前臺(tái)”的治理模式，2020年我們又倡導(dǎo)打造敏捷組織，推行經(jīng)營責(zé)任制。比如高德的經(jīng)營責(zé)任制就是三年一個(gè)周期，而不是一年，這樣它才愿意投資那些未必能馬上見效的創(chuàng)新業(yè)務(wù)。

目前阿里有多家獨(dú)立經(jīng)營的環(huán)路公司（完整的公司制），如菜鳥、盒馬、本地生活等。

在這些探索的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步更徹底地變革，這就是“1+6+N”的新治理結(jié)構(gòu)。

77.我們現(xiàn)在定的“1+6+N”就是一個(gè)阿里巴巴的上市公司主體，這個(gè)是不會(huì)改變的，6個(gè)大的業(yè)務(wù)集團(tuán)是從原來的0.5層的組織，直接上升成為一個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)，就是從0.5層變成了真正是一個(gè)0層的組織，就是一個(gè)自己要閉環(huán)，為自己的業(yè)務(wù)負(fù)全責(zé)的這樣的一個(gè)組織。

78.從頭部入手，通過這個(gè)方式，真正的大家能夠根據(jù)各自戰(zhàn)場(chǎng)的需要來確定策略。

79.“1+6+N”改革后，集團(tuán)要從業(yè)務(wù)經(jīng)營公司變成資產(chǎn)經(jīng)營公司，從管人管事管業(yè)務(wù)、解決具體問題、給所有人兜底，轉(zhuǎn)變?yōu)閺氖袌?chǎng)角度做出價(jià)值判斷。

80.孩子大了，還是要走出去，要獨(dú)立面對(duì)市場(chǎng)。

81.市場(chǎng)是最好的試金石。

82.多樣性的業(yè)務(wù)，與其放在一個(gè)鍋里、一個(gè)上市載體里端出去，還不如到了市場(chǎng)接受的條件，就果斷地單獨(dú)面對(duì)資本市場(chǎng)，成熟一個(gè)，上市一個(gè)。

83.核心問題是明白變革的本質(zhì)在于，通過分解責(zé)任，面向市場(chǎng)，責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，激發(fā)自驅(qū)力。市場(chǎng)需要什么樣的組織和文化，就朝這個(gè)方向努力，用市場(chǎng)要求牽引組織結(jié)構(gòu)。

84.“分開”的要義是把決策權(quán)交給離市場(chǎng)最近、最向下、面對(duì)業(yè)務(wù)前沿的人，凡是有助于發(fā)展、而且已經(jīng)耦合得很好的服務(wù)關(guān)系，并不會(huì)分開。

舉例說，今天阿里所有業(yè)務(wù)都是云的客戶，你讓它不用云是不可能的。整個(gè)基礎(chǔ)設(shè)施的運(yùn)維范式已經(jīng)形成，電商線、物流線、高德等等已經(jīng)在云上，長在一起，分不開了。而如何更好地利用云，更加主動(dòng)地向市場(chǎng)發(fā)力，圍繞客戶創(chuàng)新，這就要靠他們自己的主人翁意識(shí)。

85.變革更強(qiáng)調(diào)的是，你要根據(jù)自己的業(yè)務(wù)狀況來決策，要擺脫對(duì)一個(gè)大集團(tuán)的依賴感，不能再靠一兩個(gè)腦子來做所有戰(zhàn)場(chǎng)的決策。這必須改變治理結(jié)構(gòu)，如果上面一直有個(gè)人替他決定，他就永遠(yuǎn)會(huì)有借口、惰性等等。

86.中后臺(tái)職能部門將全面做輕、做薄，集團(tuán)將全面實(shí)行控股公司管理。中后臺(tái)能力將有序進(jìn)入到相關(guān)業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司，為前臺(tái)業(yè)務(wù)發(fā)展繼續(xù)發(fā)揮重要價(jià)值。

87.多個(gè)業(yè)務(wù)集團(tuán)和公司所必需的共享中后臺(tái)服務(wù)，將通過專業(yè)服務(wù)公司的模式提供。

88.我不會(huì)在所有董事會(huì)上，只會(huì)在少數(shù)董事會(huì)上。但這不意味著我對(duì)每塊業(yè)務(wù)就完全置身事外了。

第一，阿里所有業(yè)務(wù)都是高度數(shù)字化的，每塊業(yè)務(wù)的情況我可以實(shí)時(shí)了解，信息是透明的。

第二，我們數(shù)據(jù)的可視性也很好。不是結(jié)果性的數(shù)據(jù)，而是過程性的，我可以看到原始的數(shù)據(jù)顆粒度。

所以，我在與不在董事會(huì)，并不影響對(duì)于業(yè)務(wù)的了解。數(shù)據(jù)的可視性才是最關(guān)鍵的。

89.前幾年我提八個(gè)字，“敏捷組織，簡單文化”。我們通過這次的改變，真正把前面四個(gè)字往前走一大步，從頂層往前走一大步。但是后面四個(gè)字不是簡單文化，是“多元文化”。我們要接受多元文化。今天在云谷園區(qū)透出的阿里云的工程師文化和在北京望京透出的優(yōu)酷影業(yè)同學(xué)的文化，已經(jīng)是兩個(gè)不同的文化氣質(zhì)的團(tuán)隊(duì)。我們今天必須面對(duì)這個(gè)現(xiàn)實(shí)，也正視這個(gè)現(xiàn)實(shí)，大方去接受這個(gè)現(xiàn)實(shí)，并且鼓勵(lì)多樣化。（2023年3月，張勇發(fā)布“1+6+N”組織變革的同天，阿里內(nèi)網(wǎng)上發(fā)布了“張勇問答視頻”。）

• 分拆阿里云-2023年5月

【2023年5月18日晚，阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)主席兼CEO、阿里云智能集團(tuán)董事長兼CEO張勇向阿里云員工發(fā)出全員信，聲稱“計(jì)劃在未來12個(gè)月將云智能集團(tuán)從阿里集團(tuán)完全分拆并完成上市，在股權(quán)和公司治理上形成一家與阿里集團(tuán)完全獨(dú)立的新公司。同時(shí)，阿里云智能集團(tuán)將引入外部戰(zhàn)略投資者”。此時(shí)，阿里云已經(jīng)成為全球第三、亞太第一的云計(jì)算服務(wù)提供商，同為擁有領(lǐng)先的在線零售和云計(jì)算業(yè)務(wù)的互聯(lián)網(wǎng)科技公司?！?/p>

90.在智能化時(shí)代，無論你是有20年歷史的互聯(lián)網(wǎng)公司，還是傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的龍頭公司，如果不抓住智能化的機(jī)會(huì)，都會(huì)被甩掉。阿里要跟全球的一流大廠比，跟最先進(jìn)的水平比，而不是自己逗自己玩，自己跟自己比，這肯定不行。

91.由于生成式AI技術(shù)的發(fā)展，我們看到了完全不一樣的數(shù)字化未來，所有行業(yè)都能通過AI重塑。當(dāng)我們看見未來，相信未來，就要堅(jiān)定和義無反顧地去調(diào)動(dòng)整個(gè)組織的資源去實(shí)踐。

92.做云的業(yè)務(wù)需要精細(xì)化經(jīng)營。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)公司包括我們?cè)趦?nèi)，過去享受了很多時(shí)代的紅利。我相信我的工作特長能夠在阿里云平臺(tái)上更好地服務(wù)用戶。

93.親自下場(chǎng)（擔(dān)任阿里云CEO）是我的樂趣。當(dāng)然有壓力，投資者對(duì)前面一兩個(gè)季度交的答卷會(huì)有耐心，但過了幾個(gè)季度還是達(dá)不到預(yù)期，那就會(huì)施加壓力。但壓力也是樂趣。

94.它（阿里云）需要技術(shù)和商業(yè)的高度結(jié)合，需要前瞻性地設(shè)計(jì)好先進(jìn)的技術(shù)系統(tǒng)和先進(jìn)的商業(yè)系統(tǒng)，具備雙重的先進(jìn)性，并建立好的模式。這一切都是很大的挑戰(zhàn)。也有不少同事說，我不用自己躬身入局。

但我覺得，只有和大家一起打仗，才能抹掉領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)威感、距離感，那些職位所代表的東西，才能真正走出信息繭房。如果我自己不打仗，都是聽匯報(bào)，很可能聽到的都是大家琢磨你愛聽啥然后說給你的。這對(duì)一個(gè)組織是不行的。我們不怕真實(shí)的問題，我們不怕競爭，我就是要和大家一起去打贏。（2023年，張勇接受采訪解釋自己為什么要親自擔(dān)任阿里云CEO。）

95.把“穩(wěn)定”“安全”放在“性能”“成本”前面的重要考量。

96.客戶信任是阿里云的生命線。唯有贏得客戶的信任和尊重，他們才會(huì)和我們始終在一起，共同成長。

07
關(guān)于人生態(tài)度

97.焦慮有什么用呢？沒有用，做好你自己。

98.我強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)，做人做事，對(duì)別人的要求先用在自己身上，先要對(duì)自己有要求。

99.要掌握好自己的節(jié)奏。我忙的前提是我的時(shí)間永遠(yuǎn)能自己掌握，我的時(shí)間我來分配。

其次，要留下時(shí)間跟自己獨(dú)處。也許是在跑步機(jī)上，也許是在打坐，也許是在看劇，也許是周末開車在外面跑，一定要有時(shí)間做一個(gè)普通人，跟自己相處。事情是做不完的，我不覺得做CEO的人會(huì)有空，但忙也是相對(duì)的。還是要找到最適合自己的工作方式，找到自己的節(jié)奏。

100.我這么多年的立身之本，就是無論再忙，再不容易，再多挑戰(zhàn)，我睡覺總是特別好。人做一些事情，總要自己睡得著覺。做任何事情，都要問心無愧，這很重要。對(duì)得起自己，對(duì)得起大家，對(duì)得起客戶，對(duì)得起跟你一起奮斗、信任你的人，這真的很重要。這樣，內(nèi)心也會(huì)比較自在，無論有多大挑戰(zhàn)，還是可以勇敢去面對(duì)。

資料來源：

1.《四問阿里巴巴“再次交棒”》，虎嗅網(wǎng)

2.《張勇卸任、馬云回歸，阿里的巨變時(shí)刻》，極客公園

3.《消費(fèi)升級(jí)落幕，張勇時(shí)代結(jié)束》，晚點(diǎn)LatePost,

4.《張勇宣布阿里組織變革，具備條件的業(yè)務(wù)集團(tuán)都可能獨(dú)立上市（附全員信）》，天下網(wǎng)商，2023年

5.《專訪阿里張勇：用市場(chǎng)的方式激發(fā)企業(yè)家精神》，秦朔朋友圈，2023年4月

6.《阿里張勇萬字采訪實(shí)錄：“雙十一”還是要?jiǎng)?chuàng)新》，CNBC，2018年11月

7.《CEO張勇阿里關(guān)鍵時(shí)刻：戰(zhàn)略是打出來的，別人總結(jié)的跟你沒關(guān)系》，2017年

8.《專訪張勇：對(duì)于阿里來說，生態(tài)意味著高度》，2018年

9.《對(duì)話阿里CEO張勇：樂趣來源于創(chuàng)造價(jià)值而不是毀滅別人》，2019年

10.《專訪張勇：真正的企業(yè)家不僅能把握今天的機(jī)會(huì)，更要?jiǎng)?chuàng)造未來機(jī)會(huì)》，2019年

11.張勇自2015年擔(dān)任阿里集團(tuán)CEO以來發(fā)布的多封內(nèi)部全員信，2019年-2022年擔(dān)任阿里集團(tuán)董事會(huì)主席發(fā)布的“致股東的信”

12.《阿里船到中流：張勇 8 年 to B 成績單》，牛透社