誰是貝殼的下一個收購對象？

距離貝殼宣布將以15.5億元收購愛空間，已經過去一個多月，這段時間行業里有很多討論，同時伴有一絲焦慮情緒，焦慮在以后的內容再說，這一次我們想結合“接近”貝殼和愛空間雙方的業內朋友，談一談對收購愛空間的理解，僅代表不同視角的看法，供參考。

《樹懶》此前的內容也提到過，從對業務的探索時間上看，貝殼（鏈家）并非是家裝行業的“新人”，而是已經進入行業10年，最早可追溯到2013年2月成立的鏈家裝修事業部，往后這些年，一直以投資等不同方式試水家裝業務，也覆蓋到幾家企業。

比較有記憶點的兩件事：一件是2015年，鏈家與北京萬科成立合資公司萬鏈裝飾（2020年萬科退出，貝殼接盤，現在該品牌已不再運營），可能貝殼更愿意將2015年的時間點定義為正式進入家裝領域；另一件是2020年4月，貝殼成立2周年之際，正式推出“被窩家裝”。

最近的三年里，貝殼成為家裝行業的活躍者，并將其納入到新戰略體系里，2021年底，貝殼提出“一體兩翼”發展戰略，一體代表房產交易服務，兩翼分別代表家裝家居和惠居（租房）業務。從房產交易延伸到居住服務鏈條，家裝業務成為幫助消費者從“買到房”到“住得好”的重要驅動。2023年7月，提出“一體三翼”，在原來的基礎上增加貝好家業務。

“翻越第二座山”成為貝殼這個組織的“新目標”，并為此開始了大手筆的收購，2021年7月，宣布以不超過80億元的總對價收購圣都裝飾100%股份，成為翻越第二座山的標志性事件。收購愛空間則成為繼收購圣都裝飾以來，貝殼在家裝行業開啟的一筆新收購。

貝殼的流量優勢為新業務的擴張提供了非常強有力的支撐，這也是讓行業羨慕的地方。2021年，貝殼在家裝家居的收入1.97億元，2022年4月，對圣都的收購全面完成，團隊和品牌融合，業績開始合并，并開啟全國化的復制。2022全年實現合同額54億元，收入50.47億元，成本36億元。

最近發布的2023年第三季度財報顯示，貝殼家居家裝實現收入31.77億元，營業成本22.52億元；前三季度，家居家裝合同額94億元，營業收入72.10億元，營業成本50.77億元，毛利率29.58%。北京、上海、杭州等10個城市實現連續2個季度單城市營業利潤盈利。

應該說，貝殼通過資本的力量，再加上家裝業務能力的發育，初步在規模上與同行拉開了差距，聚焦北京市場的被窩家裝預計年合同額將達到20億元。

貝殼對家裝行業的進攻勢頭很兇猛，引發了很大范圍的關注度，也產生了很大的影響，不僅僅是業績層面的快速超越，還有對同行心理上的沖擊。而對于愛空間的收購，為家裝業務的規模破局添磚加瓦，但這次為什么是愛空間，僅僅為了規模嗎？或許不是。

根據我們自己的觀察，以及結合與業內人士的交流訪談，梳理出一些核心觀點。

兩家企業多少有些緣分。了解行業的朋友都知道，2015年，萬鏈裝飾成立之后，行業總是有意無意把愛空間與萬鏈放在一起比較，兩家企業的氣質接近。在投資或收購相關的話題上，愛空間是與包括阿里、京東在內的巨頭接觸最多的家裝公司，跟貝殼也不是第一次談，只是出于很多原因最后沒能走在一起。

客觀講，愛空間是互聯網家裝時代少有的、剩下來的且還在不斷發展創新的企業之一，至今已經走過9年的發展歷程。過去幾年，愛空間還是有一定壓力的，既要應對市場內卷、同行像素級的模仿，又要面對人員流失和團隊人心波動，好在扛住了，雖然業績規模上沒有占據第一，但至少還保持了創新的底色和基因。即便市場競爭異常激烈，愛空間并沒有輸，北京大店已經打造成為單店10億業績規模的標桿，經常有北京乃至全國的裝企同行來參訪學習。

對家裝行業來講，過去9年，也經歷了一個“質疑愛空間，理解愛空間，成為愛空間”的過程。

如果家裝公司有版本的話，愛空間屬于3.0版本，已經在向產品公司轉型。家裝公司的1.0，只是可以提供設計服務和有組織的包工隊，少量的商品陳列，商品陳列都要靠商家，靠撮合，掙扣點；家裝公司2.0，業主的消費可以在家裝公司的體驗場館一站式購齊，商業價值靠管理，靠壓榨設計師、工長、商家獲利；1.0和2.0版本，本質上是勞務，是個體戶，規模不經濟，管理邊際收益低。

目前行業中主流的整裝公司，只是在供給端豐富了供給，部分環節實現了數字化管理。本質上生產關系沒有改變（從這個角度上看，圣都的確太貴了）。愛空間已經有了產品驅動，生產關系重構的痕跡。這些都得益于過愛空間在產品/供應鏈、信息化系統、產業工人三大基礎設施上的長期投入，使得在轉化率、人效、坪效上領先于行業。

如果說圣都的收購，幫助貝殼在資本市場講了一個規模增長的故事，那么愛空間從“效率提升”的角度講了一個更性感的故事，對行業發展更有借鑒意義。

一直以來，愛空間都是做得相對較重，這樣是為了讓用戶更輕。其對生產關系的重構在于，通過產品研發、標準化商品交互、直采供應鏈、自建倉儲歸集管理、準時配送、直管工人的標準交付安裝，最終完成確定性的服務閉環。在這個過程中，商品的貨權轉移，企業有了定價自由。傳統裝企沒有貨權，毛利永遠在博弈。

借助技術中臺對交付環節的賦能，商品的交付，企業自行排布工序，自行安排直管產業工人，工序銜接有序，只有料等人，不會人等料。即使出現工序、質量糾紛，也定義為內部矛盾，并在內部解決，不存在推諉扯皮的情況，效率和口碑都處于受控狀態，這些都是生產關系重構的表現，某種意義上，愛空間也是新的生產力的價值樣本。

運用新的管理結構、信息化賦能、融入企業文化等方式，打破原有的利益結構，打造出一套能夠改變實際行動，進而創造成果的機制，這是愛空間區隔于其他公司的地方，也是很多公司“理解并成為愛空間”的原因所在。

目前愛空間在到店轉化、效率提升、交付層面所積累的領先優勢，實際上正是貝殼一體三翼戰略中最缺少的一環，被窩家裝依托于鏈家的強勢市場和流量先發優勢，短時間在業績層面沖到第一，但是在到店轉化維度上仍然有較大的提升空間，最大的考驗是能不能接得住流量，能不能提供真正與消費者相匹配的產品，以及具不具備大規模交付的能力。

有人會挑剔于愛空間的盈利水平，家裝公司的盈利目前最大的變數在獲客成本，這個大問題恰恰在聯姻后完美結合，貝殼可以在獲客環節上給予支持。（這中間有一定客觀因素，2022年的線下門店營業時間大概只有2/3，不能算是一個完整年，2021年的經營數據相對更有參考價值）

三個品牌的協調。完成對愛空間的收購之后，貝殼旗下已經有被窩、愛空間、圣都三個品牌，從客單價的角度來看，三個品牌的重疊度還是非常高，賽馬機制在裝修行業中是否高效，仍然是個未知數。接下來，貝殼需要好好協調三個品牌的關系，打磨自己的運營體系，在當前的流量池下，設計出一條更高效率的發展路徑。

這里不妨增加一個猜想：三個品牌會沿著不同的發展路線向前走，參照現在的經紀體系，被窩家裝可能會發展成為直營品牌，例如，鏈家；愛空間會逐步發展成為加盟品牌，例如，德祐。圣都還很難評價，畢竟已經覆蓋了超過180家門店。

接下來，貝殼會不會繼續選擇收購？收購對象會是誰？還是選擇忍一忍，坊間傳言很多。但是高端市場，貝殼大概率不會放棄，這也是一塊有吸引力的蛋糕，如果瞄準這個市場，那么以尚層為代表的別墅大宅裝飾公司會不會是下一個要考慮的標的？不得而知，可能貝殼也沒有完全想清楚。