你好，這里是BIMBOX。

今天想誠意推薦給你一本今年的新書，名字叫《系統性數字化：建筑企業數字化轉型的破局之道》。

建筑業正在數字化的進程上快速發展和變化，傳統的管理人才正面對著一個難題，怎樣才能不被組織結構升級落下？同時，和數字化相關的人才，也會逐步走上不同的管理崗位，需要了解在推行數字化的組織里，領導正在怎樣思考？自己怎樣才能發揮作用？

這本《系統性數字化》，并非討論技術細節，它既是寫給管理者的數字化之書，也是寫給數字化人才的管理之書。更難能可貴的是，市面上談泛行業數字化轉型的書特別多，但專門針對建筑行業的數字化轉型的新書，可以說僅此一本。

書的作者有兩位，一是廣聯達科技股份有限公司董事長、總裁袁正剛，長期從事計算機圖形學、CAD、BIM、建筑和城市數字化領域的技術產品研究，擔任了十幾部數字化轉型專著的編委；二是企業家顧問楊懿梅，曾就職于麥肯錫咨詢公司、貝恩資本私募股權投資基金，持續研究企業管理體系和傳統企業數字化轉型，寫作并翻譯了《貝佐斯的數字帝國》、《重構競爭優勢》等書。

兩位專家合作的這本新書，嚴格來說是寫給建筑業企業家和高管的書籍，但你不必擔心內容大而空泛，相反，書中所講的思想都很接地氣，絕不是通篇夸耀數字化轉型已有大成，而是不停建議讀者，直面初級發展階段的困難，借鑒先行企業爬過的大坑，完成思想、業務和生產關系的升級，腳踏實地的把數字化轉型這件事一步步做好。

我讀完收獲很大，也推薦更多不是企業家或者高管的人來好好讀一讀，一起探討建筑業數字化轉型面臨的困難、核心的方法論、升級的維度和抓手，也很有必要和企業高層拉齊思想，了解大企業基于數字化的新玩法，為將來的職業道路做好鋪墊。

接下來，就和你分享我讀這本書的筆記和自己的思考，幫你初步了解這本書都講了什么內容。

1.為什么建筑業不好「抄作業」？

在很多人唱衰建筑業的當下，我們站在數據的視角，不得不承認，它還是中國的支柱型產業，2018年以來，建筑業增加值占國內生產總值的比例始終保持在6.85%以上。但與此同時，我們也必須直視建筑業在數字化方面的落后，在中國尤其如此。

丁烈云院士曾經指出：「雖然建筑行業產生的數據量極大，但真正存儲下來的數據僅為北美的7%，而且這些數據中大多數以散亂的文件形式散落在檔案柜和硬盤里，真正的工程數據利用率不到0.4%?！?/p>

即便我們跳出行業發展的情懷和愿景，完全站在現實的角度來看，建筑業也需要一個方案，來解決它內部日益嚴重的問題，例如增長速度放緩、利潤率持續走低，以及隨之而來的薪資待遇差、很難留住人才等問題。

外部利潤空間降低，競爭越來越同質化，轉型和升級就是必須解決的問題，而無論我們看向政府政策文件，還是望向其他行業的發展腳步，數字化轉型都幾乎是唯一的答案——它越來越無關乎理想，而是現實主義的生死抉擇。

建筑業從業者經常會去看其他行業的數字化，比如與我們接近的工業領域，就很難通過「拿來主義」，直接借鑒他們的做法。

抄作業很難的原因很多，這本書的作者給出一個值得思考的視角：復雜系統。

無論是建筑實體，還是建造過程，都是一個非常典型的復雜系統，它內部的構成要素復雜、相互作用復雜，系統的目標權衡復雜，而局部優化又很難達成全局的優化。

那么為什么同樣是復雜系統，像是精密設備、民用客機這樣的高精工業產品，可以相對容易地實現數字化，唯獨建筑業不行呢？

書里給出了建筑業和制造業相比，數字化轉型很難的四個特點。

? 一是產品獨特性。

每棟建筑都是獨一無二的，外觀、規模和功能很少有完全一致的項目，還會因為所在地的氣候、地址、周邊環境和市政要求不同，產生更大的區別，這意味著標準化的流程和前人的經驗很難原封不動地搬到新的項目中。

? 二是作業環境因素。

工業產品的生產制造通常有固定場所，大多為室內封閉環境，而每一座建筑所在的位置、施工環境、施工時間都不相同，戶外作業也會給建造過程帶來很大的不確定性，突發的外部變化經常會讓工程項目無法按照計劃嚴格推進。

? 三是依賴現場作業。

工業產品的流程相對容易固化，而能夠固化的流程，都能通過大量機械來實現自動化。而建筑業目前還是完全離不開現場作業、手工作業的領域，標準化水平比較低，對應的機械化、自動化的水平也很低。

這樣的方式就導致建筑作業的偏差很大，也非常依賴人。有經驗、負責任的老法師，可以在圖紙有錯誤的情況下現場糾正，而一旦人的環節出了問題，隨之而來的一系列問題都會相繼出現?！溉ト嘶故菙底只刈叩囊欢温?。

? 四是參建方眾多。

與流程相對穩定的工業相比，建筑行業是項目制為主，不同項目涉及的參建各方通常是臨時組合，在項目推進的不同階段，人員的流動性也很大。有著不同的習慣、文化、專業程度、管理水平、制度流程和利益訴求的企業走到一起，就意味著每個項目都是邊干邊磨合，一邊吵架拍桌子一邊干活。要保證信息在這樣的環境下低阻力的流通，難度是非常高的。

這幾個特點帶來一個思考：不僅建筑業向工業「抄作業」很難，即便是建筑業內部的企業之間，想照搬做法也很難。

2.「透明」博弈背后的生存機遇

除了這些困難，建筑業還有個被人們津津樂道的特色，就是「不透明」，不透明既來自組織內部，也來自組織外部。

書中舉了個渝湘高速公路的項目作為例子，整個項目十個標段同步施工，橋梁37座、隧道10座，管理人員不可能每天走上幾十公里的山路，去巡查每個標段的作業面。沒辦法，項目部只能打印一張大圖，每天晚上對著這張圖，聯系各標段負責人了解狀況，在對現場完成情況進行匯總，用不同顏色標注在大圖上。

如果你是某個標段的負責人，你有動力詳細匯報今天存在的各種「小問題」嗎？即便你有責任心，你又有能力掌握所有問題嗎？

整個項目除了技術線，還包括生產線、商務線、質量安全線等等，不同的分工和不同的結算方式，也讓不同人懷揣完全不同的動機，去隱瞞或者扭曲信息。

看向企業外部，不透明現象更嚴重，建設過程中各種變更、扯皮、以次充好，甚至已經是施工方從甲方那里獲取利益的公開手段了。與此同時，施工也有自己的難，人機料法環，各種分包沒一個好管的。

如果我們站在行業內，站在自己的視角，會感到建筑業的不透明是個死結、是不可改變的現狀。但我們在《林迪與長坡》這篇長文里聊到一個問題，信息與決策權力直接掛鉤，而無論是政府還是企業，高一級別的人員是天然對信息透明有訴求的。盡管各層級都存在向上不透明的動機，但向下要求透明的訴求是更強的。

長期的不透明，原因之一是面向建筑業這種高度復雜的信息主體，獲取信息、達成透明的代價太高了，而一旦技術進步，這種長期存在的需求就會爆發出來。于是你會看到，國家要求地方搞數字化，地方要求企業搞數字化，甲方要求乙方搞數字化，上級主管要求下級單位搞數字化，本質上都是對信息、以及信息帶來決策權的需求。

建筑業利潤走低的事實決定了向「透明」要效益的基本盤子，這必然導致一部分利益從個人回歸到組織，一部分權力從下級回歸到上級，而上級與下級本身的權力關系、不可逆的技術迭代，都決定了這場博弈最終會走向何處。以前我們可以說「這沒辦法」，現在可以說「這很難」，未來或許只有少數說「這能實現」的企業，才有機會生存下來。

這本書討論的核心就在于此：在建筑業特有的困難面前，在這個極端復雜的系統之中，我們要生存，就要想辦法破解建筑業不透明的黑盒子，最為關鍵的一步就是點亮它，透明可見是建筑企業高效運轉和持續進化的前提。不僅要透明，還要進一步做到「系統性透明」，企業的數字化目標，既不在一點一線，也不在一時一刻，而是要實現全要素、全過程的動態透明。

「點亮黑盒子，構建透明立方體」，就是這本書所有論述的文眼所在。

所以，如果你打心里不認同建筑業需要向著透明發展，不認同信息與決策權的密切聯系，也不認為自己將來會來到某一個決策的層級，來參與這場新的游戲，這本書并不推薦你閱讀。而如果你覺得這是一場盡管艱難、但必將發生的改革，那么這本書的分享與探討，到此才剛剛展開，值得你細細讀下去。

3.前人走過的彎路與啟發

書的內容一共有八章，從第五章開始正式討論數字化轉型的經驗心得，這個章節先不急著講該做什么，而是展開聊到「不該做什么」，循序漸進講到了數字化轉型的九條彎路，在我們的經驗來看，這些彎路都是很多企業真金白金砸下去趟過的坑，很值得后來者借鑒。

九條彎路分別是：

1.認為有數字了就是數字化，有信息化系統就是數字化；

2.認為有智慧大屏，就是數字化，而不去關注大屏背后數據的流動；

3.認為有智能硬件就是數字化，單點應用，而不關注這些硬件數據的連接；

4.等著別人搞起來，再抄作業，忽略了抄作業的難度，和商業壁壘建立的窗口期；

5.所有事情都要自己做，把傳統企業變成軟件公司，重做輪子、勞民傷財；

6.不解決核心問題，忽略數字化對業務主體的改造，把技術和業務做成了兩張皮；

7.急于求成，不顧數據基礎，厭煩臟活累活，期待一蹴而就；

8.在行業外請大神，給大預算，迷信技術和理念的力量，忽略工程業務本質；

9.缺少一把手深度參與，面對深水區問題，非一把手負責人只能戰術性回避。

作者談這些的目的，當然不是來一場吐槽大會，這些前人曾經在探索過程中，以不同的角度進入到深水區后暴露出來的問題，恰恰是破解黑盒子的關鍵所在。作者通過討論這些企業曾經花過的錢、吃過的虧，引出「系統性數字化」的幾個核心要素：數據、連接、算法。

比如單純的升級信息系統、搞數字大屏，可能會犯了忽略基礎數據質量的錯誤；未經系統性設計、盲目引進智能硬件，就是典型的只關注數據，忽略了數據之間的連接。

這九條彎路與其說是錯誤，不如說是片面，數字化轉型絕不是一個簡單的技術問題，局部的技術優化也解決不了系統性難題，想要發揮數字化系統的能力，數據、連接、算法三個要素缺一不可。

基礎的數據工作往往被忽略，但準確、及時、全面、標準的高質量數據，是一切改變的基礎，跳不過去，跳過去就要付出慘痛代價；數據要彼此連接才能發揮價值，這包括縱向打通組織層級的連接、橫向拉通職能線的連接、虛擬數據與實在業務之間的連接。

數據和連接本身都不是目的，通過實時的、優質的數據彼此鏈接，幫助相關的管理者提升業務和管理行為的效率和效果，才是數字化轉型的目的。而要跨越效率從人類到機器的質變飛躍，則要靠算法。它包括面向各種指標的觸發條件規則、面向某個指標閾值的判定條件規則，以及面向對應管理行為的行動決策規則，通過規則的自動化，把大多數重復的問題都交給機器，讓人專注于更重要的決策。

而算法既不能是去別人家抄來的，也不可能是請來大廠的大神、重金砸下去就能編出來的，而必須是和公司的主要業務深度關聯到一起的，才能發揮出價值。覆蓋一定業務運行規則、具備觸發和反饋條件的算法，是讓數字化系統煥發生命力的靈魂所在。

4. 三條打怪升級路線

我認為，這本書在行業里很珍貴，原因在于兩位作者沒有局限于討論技術，而是站在管理者的思想認知、企業的業務能力變化、組織結構的生產關系這三條主線，來展開全書的最后三章，每個章節都會通過幾個企業數字化轉型探索的案例和故事，來說明一個需要升級的維度，帶領讀者站在管理的視角來多維、整體地看待數字化，而不是單純討論用什么平臺、開發什么組件。

我們來看看這三個維度分別是什么。

? 認知升級的維度：從一把手開啟

這部分的案例講述了廣聯達內部進行數字化轉型的探索過程，也列舉了他們學習的數字化標桿企業，比如新奧、特斯拉、貝殼、Salesforce、SAP等。

其中新奧公司的故事讓我印象深刻。2004年，在新奧已然上市、拿下數十座城市的燃氣經營權、市場形勢一片大好的情況下，董事長王玉鎖作為一把手，把年收入25億中的21億，拿出來進軍上游，引起了公司內部很大的爭議。

在一次高管會上，王玉鎖向參加的管理人員提出了靈魂三問：隨時受到資源制約，10年之后我們賣什么？沒有自主品牌，20年之后是什么？經營合同有期限，30年之后我們干什么？

當企業面對重大的歷史抉擇時，只有一把手才能做出取舍和選擇，也只有一把手才能推動這個選擇的落地。數字化轉型，也正是這樣一個生死攸關的選擇，所謂「轉型找死，不轉型等死」，正如一把懸在頭頂的利劍，不是一把手的管理者不會有勇氣和能力去面對它。

王玉鎖還在一次關于轉型的交流中，說到這樣一句話：「轉型最大的阻力，就是在座的諸位?！惯@句話更讓我在閱讀時，對數字化轉型的道阻且長，心生敬畏。

? 業務升級的維度：從面對現實開啟

我很喜歡這本書的一點，就在于它不是空喊「數字化已經搞成啦快來學習呀」，只要耐住性子去讀，就會發現作者真的是在和你講大實話。

比如這部分就毫不避諱地提出，只有極個別的建筑企業在數字化轉型方面比較領先，但也只是達到了五個數字化層級的第三級（系統性拉通），而大部分有一定IT基礎的大中型企業，和國企、央企的二級單位，尚處于「局部數據應用」的第二級；數量眾多的中小型建筑企業，以及各級分包和施工隊，連「數據孤島」的第二級都還沒有達到。

我們要敢于直面企業數據基礎薄弱的現實，踏踏實實地從夯實數據基礎做起，直面那些不出彩的工作和難啃的骨頭。沒有堅實的數據基礎，一切大屏只是塊光鮮的玻璃蓋板，任何企業都不可能一步登天邁入智能時代。

只有基礎打牢了，才能進入書中講述的后續階段——制定戰略目標、規劃路徑、把握節奏，逐步逼近最優解。

這個章節講述的上海寶冶、綠城中國、陜西建工等企業的數字化轉型探索案例，也都逐一印證了數字化從理想豐滿到現實骨感，從發現問題到自我總結，在戰略層面重新認識數字化轉型，從基礎數據開始再度出發，逐漸從面子工程深入到人和事中去，找到各自業務升級的發力點。

反過來說，一切都尚未塵埃落定的歷史發展現狀，也給了那些不是一把手的建筑人、和那些中小企業留下了一線生機，正如書中所說：「這是千億級、萬億級領軍企業義不容辭的重大歷史使命，也是數十萬中小建筑企業彎道超車的絕佳歷史機遇。」

? 組織升級的維度：從重構生產關系開啟

無論我們討論的是多先進的技術和思想，一家企業說到底是人與人構成的組織，最終我們還是要回到那些最經典的企業管理問題：企業內部的人與人的關系、企業外部的客戶關系、與上下游之間的關系。數字化是手段，而不是目的，重構生產關系、成為更具彈性的新物種，才是企業化繭成蝶的最終目的。

在全書的最后一個大章節，作者講述了兩個案例，一是聯投置業怎樣借助數字化平臺，為項目管理提質增效、減壓減負，最終提升了用戶體驗，形成了差異化競爭；二是瑞森新建筑，怎樣通過數字化，實現了精益建造，并拿下了「質子醫院建造速度、機電管線預埋精度、設備安裝調試速度」三項世界第一。

這些故事不是擺在那里，作為數字化轉型的成功案例供讀者膜拜，你甚至可以不看他們成功的結果，而只看推進過程中遇到的問題，回到組織與管理的維度，思考下面三個問題：

?企業與員工的關系升級：怎樣從單純的管控，到讓數字化給員工賦能？

?企業和客戶的關系：怎樣擺脫同質化競爭，把企業已有的長處發揮到極致，達成差異化的領先？

?企業與上下游的關系：怎樣從你死我活的零和博弈，到開放式的合作共贏？

無論組織的規模大小，這些都是現代企業領導者在日常管理工作中必須思考的問題，它們已經存在了幾百年，未來還會一直存在。并不是有了數字化，這些問題就能被自動解決，相反，只有在懂得思考這些問題的人手里，數字化才能成為一把利劍。

5.成為數字化領導者

這本書核心的內容，我以最濃縮的方式和你先聊到這兒，再幫你梳理一下它的大致脈絡。

首先立住問題：在傳統的建筑業，數字化轉型雖然進度條不算很滿，但卻是不可逆的大勢，很多從傳統模式成長起來的管理者會心有忐忑，很多即將走向管理崗位的年輕人也會充滿迷茫，歷史的車輪滾滾向前，有沒有機會成為未來的數字化領導者？

全書并沒有給出一個確定性的、可以抄作業的答案——實際上作者強調數字化轉型的作業基本上是不能抄的——而是嘗試幫讀者理出一條思考的脈絡：

先是抓住建筑行業高度復雜的本質，直面「不透明的黑盒子」這個系統性難題；

然后通過反思前人已經趟過的種種彎路，抓住數字化的本質，在數據、連接和算法三個層面找到進步的抓手；

最后，在認知升級、業務升級、組織升級三個維度，全面提升自己面對數字化轉型的思想境界，找到行動的方向。

書的一條明線，是給管理者講怎樣吸取前人的教訓，基于數字化去完成組織的升級；而另外一條暗線，則是給所有建筑業的參與者，講述未來的「數字化領導人」應該具備怎樣的思考和行為模式。

我們都是被關進自己認知框架的囚徒。這本書中所講的認知維度升級，既是給當下管理者一味苦口的良藥，也是送給未來管理者一份增援的禮物。

讀書，就是和作者進行一次深度的對話，我們在日常工作中，很少有機會能在很近的距離，和作者這樣經常與企業高管打交道的人進行對話；身在建筑業的大多數人，也很難拿出精力專門去啃上幾本管理學的著作，補全認知上的短板。

而把「建筑業、數字化轉型、管理思想」這幾個因素在一本書里湊齊，能讓你在不脫離現有工作范圍框架的前提下，向上踮踮腳，去思考組織、技術和人的關系。擁有了足夠高度的領導者思想，才有能力面對建筑業這樣極端復雜的系統，不為技術所累，而讓技術為我的管理所用。

了解數字化領導者，對話數字化領導者，成為數字化領導者，如果你有志于此，強烈推薦你把這本書多翻幾遍，翻爛它。

另外，進步學社目前有不少BOX精心挑選的書，每一本都是讀過好幾遍，誠意推薦的行業好書，感興趣可以去逛逛，說不定還有意外的相遇呢。

有態度，有深度，BIMBOX，咱們下次見！