縱橫捭闔商界三十余年后，宗慶后最終寫完了他的答卷。

撰文丨陳白

數日之前的宗慶后病危消息最終得到證實。

據娃哈哈發布訃告，娃哈哈集團創始人、董事長宗慶后因病醫治無效，于2024年2月25日10時30分逝世，享年79歲。

圖/網絡

一代傳奇企業家就此謝幕。

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作為組成幾代人童年記憶的娃哈哈掌舵人，宗慶后自20世紀90年代起就活躍于中國商界?；剡^頭看，他身上幾乎匯聚了那個大變革時代的所有鮮明標簽：接管國企的民營企業家、最早的現象級廣告營銷推手、不上市的華人首富等等。

我們回看與宗慶后同期的柳傳志、張瑞敏等人，在被后來者歸為“92派”的這一代企業家身上，他們的故事固然都充滿了難以復刻的傳奇色彩，但故事的底色其實在某種程度上都是類似的——在一個剛剛開放的物質稀缺年代里，通過勇氣和智慧先人一步找到新的出路。

而到了近些年，宗慶后與他的同行者們最終也都不得不面對著相似的問題：企業如何尋找到合適的接班人，如何應對技術更新換代所帶來的沖擊，如何面對新一代年輕人的口味與選擇，如何適應時代的快速變化，如何在巨變中找準民營企業家的位置？

縱橫捭闔商界三十余年后，宗慶后最終寫完了他的答卷。

▲2016“風云浙商”頒獎晚會中的宗慶后和宗馥莉（圖/CFP）

我們已經無從得知他最后是否滿意娃哈哈的現狀，但起碼從娃哈哈和宗馥莉的表現來看，這家企業交接班和數字化轉型的進程早就在進行之中。

只可惜，如上的那些問題，依然沒有答案。

復盤近些年的企業新聞我們很容易就能發現，與宗慶后一路同行甚至要晚一代的中國企業家們，篳路藍縷三十年后，他們依然還在尋找著這些問題的解題思路。

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這個料峭的春天和宗慶后選擇創業時的1987年似乎并無太大區別。

那幾年，外界環境同樣面臨高度不確定性，內部經濟也同樣面臨增長困境，許多國營企業經營不善，但宗慶后在其中看到了機會。

1986年，國家出臺規定，提出“推動多種形式的經營承包責任制，給經營者以充分的自主權?！钡诙?，宗慶后就借了14萬元，與兩名老師一起承包了連年虧損的杭州上城區校辦企業經銷部。

1988年，宗慶后聯合浙大教授推出了一款名為娃哈哈兒童營養液的產品，伴隨著“喝了娃哈哈，吃飯就是香”的廣告語，這款產品迅速占領全國市場，公司隨后改名為“杭州娃哈哈營養食品廠”，1990年實現年產值1億元，在全國500家最佳經濟效益工業企業中列第85位。

后來的故事幾乎每一個80、90后應該都有清楚的記憶。

娃哈哈的系列產品幾乎占據了童年商店的整個貨架，由此，這家公司也開啟了中國的快消大王之路。

到了2002年，娃哈哈總產量超越可口可樂，這是中國飲料企業的總產量第一次實現超越，也是可口可樂第一次在全球主要消費品市場落后于當地品牌。

▲2010浙江經濟年度人物頒獎大會中的宗慶后和宗馥莉（圖/CFP）

而宗慶后是娃哈哈所有傳奇故事的關鍵。

在這家企業內部，宗慶后被認為是雍正式的存在。他建立的集權式管理方式，被本人稱為“大權集中，小權分散”。

一個外界熟知的老故事是，哪怕買把掃帚，都得宗慶后批準。他是娃哈哈的大腦、動力和推手，而其他人只是齒輪和螺絲釘。這也意味著，娃哈哈能夠取得今天的成就，最大的紅利恰恰就在于宗慶后本人的企業家精神。

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但宗慶后值得被看見的能力不止于此。

特別是到了近幾年，宗慶后的智慧更是因他同行們的遭遇被進一步凸顯。當柳傳志和聯想深陷國有資產流失的爭議風波、甚至被再一次打上“資本家”的標簽，同樣是從接管國營企業起家的宗慶后，卻幾乎從未面臨過爭議。

在一次媒體采訪中，宗慶后還cue到了這段過往。

宗慶后說：

創業的初衷就是簡單地想做點事情。剛開始賺到的錢也不都是自己的，企業掛了全民所有制的名頭，就要上交40%的利潤，我想當時很多創業的企業家、包括聯想的柳傳志先生也是如此。

這一方面與其所屬的消費品行業足夠市場化有關系。但更大的原因還是在于宗慶后的選擇——始終不上市。

圖/視頻截圖

三十余年來，娃哈哈有個匪夷所思的傳統，堅持企業不負債，沒有發行過任何債券，也從未有過一分錢的銀行貸款。多年來，娃哈哈完全靠自有資金內生性增長。

“絕不上市”一度被市場認為讓娃哈哈失去了很多機會。但到了2016—2017年，在金融去杠桿的大背景下，許多實體企業都陷入流動性困境。而一直依靠自有資金發展的娃哈哈就不存在這個問題。

更為顯而易見的好處是，這進一步成就了宗慶后實業家的身份，盡管近年來娃哈哈在具體的業務策略上存在各種各樣的問題，但單就這一點，也幫助娃哈哈躲過了風險最大的口碑與身份的危機。

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如果說認同危機是當前民營企業家最關注的頭號問題的話，另一個關鍵問題毫無疑問就是接班。

這些年來，不僅僅是以“92派”為代表的老一輩企業家開始推動交接班，就連新生代的科技企業家們也紛紛退休、遠離聚光燈。不過相比后者主要以前臺職業經理人代理的形式，可以看到，更多的民營企業還是選擇了二代接班的模式。

宗慶后和他的女兒宗馥莉就是其中的典型代表。

不過，盡管宗馥莉自2004年歸國之后就一直在娃哈哈工作，后面還成為了總經理，但關鍵性的對外發聲，依然還是宗慶后。這也帶來了許多好處，相比我們此前寫過的美特斯邦威老板的“半甩手”式交班，娃哈哈的經營一直是穩健的。

▲宗慶后和宗馥莉（圖/CFP）

而且，他一直活躍在市場經營和媒體對話的一線。

從公開的媒體報道就能看出，這位古稀老人一直對于市場保持著實時的關注。幾年前的媒體報道中，依然提及“已經拼殺了三十余年的宗慶后依舊經常出差，并堅持每天工作”。

但即便如此，無論是從個人能力還是企業發展階段來說，已經不再能夠支撐宗慶后以前所習慣的“集權”式管理。

這家公司亟待需要依靠更新更現代的管理制度來支撐發展。能夠看到，不再提絕不上市、不斷推動公司的數字化和產品的互聯網化，娃哈哈的轉變已經開始。

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也正是這樣的新舊轉變，使得娃哈哈成為了中國企業交接班的一個參考路徑。

曾經有媒體問宗慶后，在職業經理人和二代之間，宗慶后會選擇哪個？他的答案是：“職業經理人這個階層還沒有形成，不過以后會越來越好?！?/p>

從娃哈哈的職位安排來看，宗馥莉的接班幾無懸念。但如今對于娃哈哈來說，真正的懸念在于宗馥莉能否挑起這一重擔？

▲宗馥莉接采訪（圖/視頻截圖）

數年前，宗馥莉在一次電視采訪中被問到：“娃哈哈減去宗慶后等于什么？”宗馥莉的回答是：“等于零！”

但如今這一刻，無論是對于宗馥莉，還是對于娃哈哈，乃至于對于新一代民營企業接班人們來說，接下來的路誰能走得更遠一些，決定因素可能恰恰在，能不能有當初父輩們當年“從零開始”的創業心態。

無論從哪個角度來看，宗慶后都算是市場經濟建立以來第一代中國企業家的代表，而他們在過去漫長歲月里所經歷的從無到有、白手起家的過程，恰恰也是中國企業家精神不斷發軔且生長壯大的過程。

從這一點來說，二代們的接班在傳承管理和財富之外，更重要的依然還是這種敢于打破舊有規則、敢拼敢闖的勇氣。這也是那一代企業家以及他們所奮斗過的那個時代最值得我們紀念的地方。