對于一個企業而言，組織結構就好比人體的骨骼與肌肉，流程則好比人體的經絡與血脈，只有打通經絡、血脈通暢，人體才能充滿活力。同樣，只有流程端到端通暢，組織才能充滿活力。

一 流程設計的基本思想

企業中的業務流是天然存在的，流程則是承載業務流的通道，用來規范業務流動的邊界。企業的流程設計必須滿足提高業務運作效率的目的，完整地反映業務本質。

1.流程要完整地反映業務本質

流程是業務發展的載體，企業引入的各種管理理念、制度，建立起來的種種管理體系會通過流程的整合與集成，形成對實際業務運作的指導，從而推動業務的發展，實現戰略目標。因此，流程必須完整地反映業務本質。

為了讓流程完整地反映業務本質，就要站在全局的視角審視理解流程，把握好業務流程與企業整體流程體系的關系，以及各業務流程間的對接關系。一旦不從全局視角規劃流程，可能會造成流程冗余或遺漏、流程運行不順暢、流程間關系不清晰等問題，如表-1所示。

以業務為導向規劃流程體系，需要在各分段流程現場識別問題，避免美化流程。為了讓流程設計與業務貼近，要跟蹤記錄每個流程環節工作人員的具體工作內容，精細化到每個動作和所用時間。記錄得越精細化，越能在這些瑣碎的行為中發現問題、分析原因，最終提出合理高效的解決方案，從而實現業務流程上的改進。同時要注意，在流程規劃的過程中，要多一些維度和信息，形成融合各管理制度和體系要求的業務流程體系。

流程是對業務流的一種表現方式，越能滿足業務需求的流程，運行就越流暢，執行效率也會越高。如果流程背離了業務流，反而會影響業務的開展。企業規劃流程可以遵循的思路就是：流程里只有業務，看不到部門，在流程中只定義角色，組織要來承載流程角色。

2.流程設計的目的是提高效率

流程是企業經營管理的主線索，經營系統上的資源都是根據業務流程需求，以業務流程為導向進行布局和配置的。可見，企業經營系統是建立在流程框架基礎上的，因此，流程體系的運作效率決定了企業運營效率，流程存在的目的是提高效率、創造價值。然而，在企業流程管理中經常會出現這樣或那樣的問題。

華為《管理優化報》曾發表了一篇題為《一次付款的艱難旅程》的文章，文中指出了華為一線作為贊助商面向客戶預付款時遇到審批多、流程復雜的問題，引發內部員工激烈討論。主要的觀點包括：

（1） 對一線而言，找不到流程入口、不知道全流程的所有要求和操作規范，流程指導和說明往往比流程本身更難懂和復雜。

（2） 華為內部的流程建設多針對的是某個業務場景，防范的是特定風險，在設計上往往防衛過當，不考慮執行成本，更不用談面向對象的流程拉通和用戶界面的友好了。

（3） 公司呼吁各級主管要擔責，但現實的流程、制度或監管組織卻不信任主管。經常遇到的場景是：“我是負責×××的，這個風險我愿意承擔，流程能走下去嗎？”答曰：“你擔不起這個責任，請重新提交流程或升級到×××處理。”

對此，任正非以總裁辦電子郵件的方式直接發文指出：“據我所知，這不是一個偶然事件，不知從何時起，財務忘了自己的本職是為業務服務、為作戰服務，什么時候變成了頤指氣使？皮之不存，毛將焉附。”

華為內部出現的流程過長、執行僵化、官僚作風等是很多企業在流程管理過程中常會出現的問題。為了解決或規避這些問題，企業在流程管理的過程中，需要明確流程設計的首要原則是為作戰服務。

3.圍繞最大價值流設計流程枝節

隨著移動互聯網時代的到來，顛覆式創新、變革轉型逐漸成為企業努力的主要方向。另一方面，企業在創新的過程中，依然堅持流程管理的標準化和規范化，無論對流程進行創新改進還是提高某些環節的流程標準化，最終都要回歸到流程為客戶、為企業創造價值的本質。

在設計和規劃流程時，也應該從流程本質入手，不斷思考流程的客戶是誰，從為客戶、為企業創造價值的視角設計流程。這種圍繞最大價值流設計主干和枝節流程的模式，其實質是以客戶需求和業務導向為基礎，重構企業價值鏈。

華為與終端商合作的過程就是圍繞最大價值流設計主干流程和枝節流程，并將供應鏈納入價值流的一個過程。通過共同生產高質量的產品來滿足客戶需求，圍繞客戶、企業和供應商共贏的原則規劃流程。

同時，華為還積極采納借鑒了行業內將供應鏈納入全業務流程體系的方法，在采購流程上，華為逐漸摒棄標準的PO（采購訂單）采購下單方式，將靈活多變的采購流程融入具體的工作中，如一攬子訂單、供應商管理庫存、JIT采購等。

華為積極與供應商共建同盟關系，在此基礎上構建貫通的主干和枝節流程。在流程管理方面，華為還重新制定了基于與供應商合作的新的流程標準，提升和優化供應商能力，通過流程匯集最佳資源。

需要注意的是，在圍繞價值流構建組織內部流程體系時，盡量在流程層級上減少中間層，主干流程圍繞業務和價值鏈統籌布局，枝節流程的設計應減少非增值環節，提高執行效率。

流程運作是組織經營的主線，與組織經營相關的一系列制度、理念和配套機制也會根據流程價值需求進行配置，因此造成成本浪費、不能創造價值需求的分支流程不應該存在。

圍繞最大價值流設計和規劃組織的流程體系，可以理順企業的經營管理框架，為創造價值匹配資源，逐步在企業內形成價值創造的流程與資源組合系統，從而滿足客戶需求和企業業務發展需求。

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“端到端流程”是一系列連貫、有序的活動的組合，這也意味著流程從輸入到輸出無斷裂運作。疏通端到端的管理路徑，可以確保流程的整體性以發揮出最大的作用。

1.促進端到端全流程貫通運作

提高流程運作效率還需要以最簡單、最有效的方式從端到端實現流程貫通。所謂“端到端”是指從客戶需求端出發，直到滿足客戶需求 端，提供端到端服務。

某企業的人力資源部屢次接到員工的投訴，抱怨是獎金的發放不及時。負責該工作的人力資源部主管卻認為獎金發放流程本身沒有問題， 平時都是嚴格按照獎金發放流程來執行，因此不該由他們承擔責任。后來，經仔細分析發現，獎金發放不及時主要有兩個原因：一是每月獎金核算數據交到人力資源部的日期不確定，經常有延誤現象；二是業績核算方法煩瑣，當數據不正確時，來回反復確認工作非常耗時。而獎金核算部門認為人力資源部并沒有對核算的時效做出一個明確的規定，人力資源部又不能將存在問題的數據及時反饋到核算部。

這個案例說明了“端到端管理流程”的必要性和重要性。要滿足及時發放獎金這一需求，不僅僅包含獎金發放流程，還有獎金核算流程。因此，單純地調整獎金發放流程是不夠的。只有把開始核算數據到獎金下發再到員工賬戶看成一個完整的端到端流程，才能有效地解決此問題。

端到端流程是企業流程的大動脈，從全局的角度來組織內部流程的大流轉，注重的是系統性和整體性。從客戶中來到客戶中去的端到端流程強調，從客戶需求出發，經過一系列流程運作活動，最終實現客戶滿意。其中從客戶需求出發，不僅指外部客戶的業務需求視角，也包括組織內部客戶，即組織內流程的下一環節可以看作客戶。因此，要以滿足客戶需求為出發點，并在末端實現客戶滿意的端到端流程在運作的各個環節都能夠實現良好的產出，銜接順利、不存在重復環節，從而提高端到端流程的運營效率。圖-1闡述了端到端流程的運作過程。

為促進端到端全流程貫通運作，保證每個環節高效產出，實現整體最優，需要對端到端流程進行梳理。通過梳理促使分支流程的運行線路清晰化，明確各環節責任人，分析各層級流程的聯動管理能夠產生什么價值，是否符合客戶需求或下一道工序的需求等。在實踐中，可以采用提問式思考的方法進行梳理，具體問題如下：

（1） 業務部門各崗位之間需要聯動管理嗎？為什么需要？有什么價值？迫切嗎？為什么迫切？

（2） 集團、分支機構的生產需要聯動嗎？當前的管理水平是否達到了？時機正確嗎？

（3） 需要把職能部門、業務部門聯動起來嗎？當前的管理水平是否達到了？時機正確嗎？有什么價值呢？迫切嗎？為什么迫切？

（4） 和供應商之間的跨企業流程需要怎樣加強？這個生產流程是否需要一直延伸到客戶甚至客戶的客戶？當前的管理水平是否達到了？時機合適嗎？有什么價值呢？迫切嗎？為什么迫切？

無論企業的組織結構、服務流程怎樣完善，終極目的都是為客戶服務。只有沿著客戶價值鏈，打通端到端的流程，才能更好更快地響應客戶需求，為客戶提供有針對性的服務。

2.從輸入到輸出的各流程節點緊密銜接

流程是由各個節點通過一定的邏輯關系連接而成的。要實現流程端到端貫通，就要保證流程各環節間緊密銜接，從輸入到輸出無斷裂運作。若出現節點故障或延遲則可能使整個流程延遲甚至癱瘓。

流程在設計和執行的過程中，往往會出現很多影響其環節緊密銜接的問題。其中比較常見的問題如表-2所示。

要實現企業流程各環節間的緊密銜接，可以通過取消、填補、重排、整合、監督等方法解決以上存在的各個方面問題，如表-3所示。

3.打通以客戶需求為主線的端到端流程

2005年，任正非強調華為要構筑端到端的流程：“端到端流程是指從客戶需求端出發，到滿足客戶需求端去，提供端到端服務，端到端的輸入端是市 場，輸出端也是市場。這個端到端必須非常快捷，非常有效，中間沒有水庫，沒有三峽，流程很順暢。”流程的本質是為客戶創造價值，因此企業必須打通以客戶需求為主線的端到端流程。

華為原高級副總裁費敏曾在華為大學高級管理研討班上指出，一個公司就三件大事：第一件是把產品開發出來，產品從有概念開始，到面市；第二件是把產品變現，要有客戶買，形成訂單，發貨、安裝、驗 收、回款；第三件是解決并關閉客戶問題（某代表處的問題解決了叫“解決”，全球此類問題都根治了才叫“關閉”）。

這三件事也對應了以客戶需求為主線的三大主要業務流。為此，華為也基于這三大業務流建立了三大從客戶端到客戶端的流程（IPD、LTC、ITR），如圖-2所示。

以IPD、LTC、ITR這三大流程為主線，華為進行了一系列的管理變革，建立了包含執行類、使能類、支撐類三類的端到端流程體系，實現了流程貫通。

端到端流程就像一條運行的高速公路，如果流程是段到段的，就好比在流程中設置了很多收費關卡，不但會降低運行效率，還會增加運作成本。企業要想更好地為客戶創造價值，就要從內部開始變革，打通以客戶需求為主線的端到端流程，確保公司管理體系像眼鏡蛇的骨骼一樣環環相扣、靈活運轉、支撐有力。

打通以客戶需求為主線的端到端流程，要分析企業內部的客戶價值鏈，實現全業務流的流程化，真正做到從客戶中來、到客戶中去，確保流程高效、安全、低成本運作，使組織更加靈活地應對客戶需求，更好地為客戶創造價值。

三 建立責任人推動制

任何事情的落地都離不開有明確責任的主體。同樣，要保證流程的落地執行，必須沿著流程來確定責任、權利和角色，構建對事負責的流程責任制，以此提升流程效率。

1.構建對事負責的流程責任制

成功企業的活動總是基于對事負責的，而不是對人負責的。對事負責要求企業有規范化的流程，逐步淡化功能組織的權威。

當企業發展到一定階段后，員工的一切工作行為都應該建立在對事負責的基礎上。如果企業發展到一定規模后，還不淡化功能組織的權威，則會滋生“部門墻厚重”“決策效率低”“組織運作效率低”等問題。因此，管理者必須認識到對事負責的重要性，逐步走向對事負責的流程責任制。

構建對事負責的流程責任制，需要根據企業業務流程來確定部門責任及崗位責任，如圖-3所示。

首先，梳理企業全業務流程，確定業務流程各階段的關鍵價值活 動；其次，將關鍵價值活動分配到各個部門，確定各關鍵價值活動的責任部門和協作部門。將與每個部門有關的關鍵價值活動進行匯總與提 煉，確定各個部門的責任；最后，根據各部門的關鍵價值活動，輸出各部門重點工作清單，再對單個部門的關鍵價值活動一一進行梳理，并分配到各個崗位。將與每個崗位有關的關鍵價值活動進行匯總與提煉，確定各個崗位的職責。

構建人人對事負責的流程責任機制，能夠避免出現責任人缺失、部門間相互推諉等現象，形成人人對事負責的流程運作氛圍。與此同時，人人對事負責的流程責任機制也會促使員工自覺提高自身能力和對事負責的意識，避免事事向上級請示，確保業務流程高效運作，強化組織戰略執行力。

2.讓責任主體與流程對接

企業在構建流程組織的過程中，會出現流程環節越分越多、越分越細的現象，這就會造成一個流程上出現很多責任人，反而讓流程運行變慢、變遲鈍。

實踐中，很多流程環節完全可以簡化，對應的責任主體也可以歸攏合并。

當然，流程中責任主體的個性、能力等會對流程的執行力產生重要影響，不同的員工對流程制度的反應可能會存在差異。因此，在流程關鍵節點配置相應負責人時，要根據員工對流程制度的反應，來決定是否應該將其分配到相應的流程崗位上。圖-4簡要闡述了四種面對流程制度有不同流程執行力的員工。

由圖-4可知，對流程有抵觸情緒的員工，無法迅速適應因流程帶來的原有工作節奏的變化，傾向于抵觸流程的執行和推進；保持觀望狀態的員工，對流程的執行力度與流程檢查的頻率密切相關，即查得嚴就執行、查得不嚴就不執行；服從型員工，對企業推行的流程、制度規范等保持信任并嚴格遵守；積極推動型的員工對流程工作持有積極推動態度或深刻理解流程的本質，能夠意識到流程執行意味著什么，他們不僅自己積極執行，還會帶動周圍人共同推進流程運行。我們在選擇流程責任人時，應盡量選擇積極推動型或服從型的人。

在流程責任人明確后，要確保各流程層級的責任人發揮作用，還需要組織中管理層和執行層的共同努力，而高層管理者提供的支持對流程責任落實的推動十分重要。圖-5闡述了為落實流程責任制，高層管理者應該提供的支持。

對企業而言，高層管理者可以通過決策能力支持、資源支持帶動各層級、部門落實流程責任，促使責任主體與流程緊密對接，確保流程運行效率。

3.保障流程責任的貫徹落實

流程的執行不能只依賴于流程責任人，還要建立嚴格的制度規范， 將流程責任與績效捆綁，提升員工的全流程責任意識，讓流程中每一個員工不僅僅關注本崗位的輸出，更關注全流程的結果。

麥肯錫針對流程管理的責任歸屬問題提出了全權負責制：設立項目流程責任人對全項目流程負責，同時每個子模塊也會有相應的負責人。

將流程責任與績效捆綁，可以增強員工的目標導向意識。流程管理工作常常會涉及不同部門、不同崗位。不同職能崗位上的員工負責其中的某一項任務，然后按流程要求去執行，這是任務導向。而任務導向往往會使流程成員各自為政，孤立地看待自己所要完成的任務。但是，流程的各項任務都完成了并不意味著實現了流程目標，甚至有可能出現背離流程目標與客戶需求的情況。目標導向意識則能夠讓大家學會站在全局的角度去系統地思考，破除本位主義，協同推進流程目標的達成。

此外，貫徹落實流程責任制，還要強化問責。出了問題就要真正地問責流程責任人，不擔負責任就要被處理，形成流程威懾力，嚴防“破窗效應”。

四 強化流程執行

任何管理工作都需要通過執行過程來實現目標，流程管理也需要通過執行過程將流程規劃的想法轉化為具體的行動，將目標轉化為成果， 將決策轉化為實際效益。

1.實施規范化的流程管理

規范化、標準化的流程管理能夠保證流程執行過程中各個環節的質量，減少問題的出現，提高流程運作的效率。實施規范化的流程管理一是要將清晰的、重復運行的流程標準化，二是要將流程制度化。

（1）將清晰的、重復運行的流程標準化

要將清晰的、重復運行的流程標準化，首要環節是明確流程上各個崗位的操作標準，即制定一份完善的崗位標準化工作指南—— Checklist。通過將重復運行的流程和流程中的突發情況，記錄到崗位標準化指南中，從而將操作流程規范固化下來，為各層級流程參與人員提供指導。

崗位標準化工作指南中提供的指導性流程，通常匯集了企業過往的經驗。因此，每次業務完成后對流程的回顧和反思環節將會成為下一個流程及Checklist設計的基礎。可見，行動之后的反思（After Action Review，AAR）環節十分重要。表-4簡要闡述了AAR模板的內容。

AAR這一環節為流程管理團隊提供企業在過去的成功和失敗中得到的經驗和教訓，以便改進未來的表現。AAR通常可以應用于業務流程的階段性工作、整個項目結束后，或是在流程中一些重大問題、疑難問題解決之后。圖-6闡述了結合Checklist和AAR的流程標準化形成路徑。

由圖-6可知，在業務流程的運行過程中，要在階段性流程或全項目流程結束后，展開經驗教訓的總結。根據經驗教訓總結形成流程上各個具體崗位的標準化工作指南和AAR模板。通過使用AAR模板不斷優化

完善崗位標準化工作指南，逐步形成全業務流程的標準化操作，并在這一過程中不斷優化升級流程標準，提高流程運作的整體效率。

（2）將流程制度化

對于任何管理活動來說，制度化建設均是重要手段。要將企業流程制度化，關鍵是要搭建起以業務流程為主線、條例清晰、層級分明的分類分級的流程制度架構。高質量的流程管理制度一方面能較好地指導崗位工作，減少對人的依賴；另一方面能幫助新員工快速掌握崗位所需知識和具體的操作要求，并實現獨立操作。

通過將各層級流程操作制度化、文本化，逐漸形成從末端操作規 范，到各層級流程分解，再到主干流程規劃原則的一整套流程管理制度體系，如圖-7所示。

通常主干流程層的流程文本相對末端流程內容更簡潔，邏輯更清晰，通過簡潔化的流程描述提高流程運作速度。而末端流程涉及具體的工作規范和活動操作，文件描述應該盡可能細化易懂，真正起到指導作用。因此，在流程制度化、文本化的過程中要根據業務流程所處層級編制文件，讓流程文件與業務實際匹配。

2.做好流程的培訓和宣貫

流程能得到有效執行的前提是流程參與者能充分理解流程。這個理解不僅包括要理解是什么，即流程操作方法與規則，還要理解為什么， 即流程設計背后的原理、目的等。

（1）做好前期的宣導共識

企業在流程設計、流程優化的各個環節，都要重視員工的參與。而不能由專人設計、優化完成后，再簡單粗暴地“通知”員工執行。不管是流程優化還是流程執行，前期一定要詳細調研流程上涉及的主體，收集各方的意見和建議。在這個過程中，不僅能讓相關的流程參與人員提前理解流程設計或優化的背景、目的、要點等，為后續流程的推行落地減少阻力，也能增加流程設計或優化的科學性。因為流程參與者可以說是最了解流程的人，提前聽取他們的意見建議，能有效保障流程設計或優化的合理性。

（2）加強流行培訓和宣貫

要提高流程參與者對業務流程設計和運作本質的理解，進行必要的流程培訓和宣貫是一種有效的方法。通過業務場景模擬、視頻教學、講師講解等多樣化的培訓手段，讓流程參與者掌握流程的要點。

一方面是對新入職的員工進行培訓，使其理解流程計劃和制度。新員工剛加入公司，對公司內部的文化、制度、人員都不了解。此時提供流程培訓，相當于為新員工提供了一個了解全公司的機會。與此同時， 在此階段進行流程培訓，有利于將正確高效的流程計劃和制度盡早地固化到新員工的行為中，減少入職后犯流程性錯誤的可能性。

另一方面要給在職員工做好流程變更后的培訓，提高員工在流程執行過程中的應變能力和解決實際問題的能力。對流程變更的培訓內容包括流程變更的背景、目的、意義，以及流程設計的原則、對各崗位的要求、流程操作需具備的知識與技能等。

3.注重流程的監控與檢查

流程在完成設計并正式投入使用后，并不是一勞永逸的。相反，流程的設計和運行是一個持續漸進的過程，必須重視流程的監控與檢查， 及時發現流程中的不足，為流程優化與持續改善提供依據。流程檢查的方法包括流程稽查、流程績效評估、客戶滿意度評估、流程審計等。

（1）流程稽查

流程稽核工作是由流程歸口部門或流程所有者針對企業成熟度較高（在運作過程中很少出現問題或被抱怨）的重要流程，通過例行的績效考核、流程體系審核等手段，檢查流程的適宜性，確保流程執行的效果。

（2）流程績效評估

所謂流程績效評估，就是圍繞流程目標，評估流程的績效狀況，以檢驗流程績效是否實現了流程目標。流程績效評估工作可以從四個方面展開：一是與流程績效目標對比，找出流程績效與設定的目標之間的差距，從而發現流程存在的問題；二是當同樣的流程在企業的不同區域被執行時，可以通過橫向對比的方法，發現流程問題，并促進不同區域之間流程績效的良性競爭；三是可以通過將企業的流程績效與同行業主要競爭對手進行對比，了解企業流程管理的不足，為流程改善提供方向和目標；四是考核人員可以利用管制圖等工具，對流程績效評估結果的穩定性進行分析，判定流程是否屬于可控制狀態，為流程改善提供依據。

總體而言，流程績效評估的目的是實現流程績效目標。因此，當流程績效沒有達標時，流程管理人員應該分析原因，制定解決方案，針對性地解決問題。

（3）客戶滿意度評估

流程管理強調客戶導向，傾聽客戶對流程的評價，對流程管理有重要作用。我們可以通過問卷調查、收集客戶投訴信息、面對面深度交 流、引進專業測評等方式收集客戶滿意度的相關信息。在收集客戶滿意度信息的過程中，需重點關注公開傳播的負面信息、“大客戶”和“老客戶”的意見。

值得注意的是，流程管理人員要確保所收集的客戶滿意度信息具有較強的可靠性，但不必過分拘泥于“量化”。有時詳盡調查后的“直覺感受”，往往比貌似精確、量化的問卷和報告書更可靠。因為客戶滿意度往往是一種主觀的、動態的感受。

（4）流程審計

流程審計是依據相關的審計準則，對流程體系的符合性、合理性及有效性進行客觀評估。流程審計是在充分理解流程的前提下，結合規范化的手段，評價企業風險管理、內部控制和治理程序等。它是一個全面的、系統的、獨立的并形成文件的過程。實踐中，流程審計需成立專門的審計小組，實施包括召開首次會議、現場審計、召開末次會議等主要工作。如圖-8所示。

通過專業、細致的流程審計，我們可以從根本上發現和解決流程中長期隱藏的問題，繼而采取有效的改進措施，使整個流程更具合理性和有效性。在完成流程審計工作之后，要通過文件的形式對整個流程現狀做出分析，并對現有流程問題加以說明。這就需要編制流程檢查分析報告，以此作為流程改進、完善、再造的依據。