一年之間，是巨變。

2024年的舍得酒業，過得不如意。

凈利潤暴跌80.46%，派發的紅利也少了，高管也降薪了20%。

舍得酒業2024年財報顯示，公司全年營業收入53.57億元，同比下降24.41%；歸屬于上市公司股東的凈利潤3.46億元，同比驟降80.46%。其中，第四季度單季虧損3.23億元，同比下滑168.11%。

而一年前，舍得酒業2023年營業收入和凈利潤再創新高，實現營業收入70.81億元，同比增長16.93%；實現歸屬于上市公司股東的凈利潤17.71億元，同比增長5.09%。舍得酒業發布2023年度利潤分配方案的公告，擬每10股派發現金紅利21.50元（含稅）合計擬派發現金紅利7.12億元（含稅）

而舍得酒業2024年度利潤分配方案則是，擬每10股派發現金紅利4.30元（含稅），合計擬派發現金紅利1.42億元（含稅）。

舍得酒業的2024年到底怎么了的？大升財經一探究竟。

外部環境：行業調整期疊加消費需求疲軟

次高端白酒市場持續承壓，2024年，白酒行業處于深度調整期，次高端產品（500-800元價格帶）需求恢復緩慢。受宏觀經濟波動影響，商務宴請和禮品消費等核心場景收縮，次高端白酒動銷明顯放緩。舍得酒業的核心單品“品味舍得”和“智慧舍得”主攻次高端市場，其價格雖保持穩定（一批價分別為360元和500元），但銷量大幅下滑，直接拖累收入。

行業競爭加劇與庫存壓力，白酒企業普遍面臨渠道庫存高企問題。為消化庫存，行業掀起價格戰，進一步壓縮利潤空間。舍得酒業雖通過“控量挺價”策略穩定渠道信心，但主動減少發貨量導致收入下降。例如，公司2024年經銷商數量較2023年僅增加108家，增速顯著放緩，反映出市場拓展難度加大。

消費信心修復滯后，疫情后居民消費更趨理性，中高端白酒需求從“面子消費”轉向性價比導向。次高端產品作為商務社交的“剛需品”，恢復速度慢于大眾酒。舍得酒業的次高端定位使其在消費降級趨勢中首當其沖。

內部經營：戰略調整與成本壓力共振

“控量挺價”策略的短期陣痛，為應對庫存壓力，舍得酒業2024年執行嚴格的“控量挺價”政策，減少向經銷商壓貨，優先清理渠道庫存。此舉雖穩定了核心單品價格體系，但直接導致銷量下滑。例如，公司第四季度營收同比暴跌51.2%，單季虧損3.23億元，顯示策略短期內對業績沖擊顯著。

銷售費用高企侵蝕利潤，2024年，公司銷售費用、管理費用及財務費用合計17.95億元，占營收比例達33.51%，同比增加24.36%。其中，品牌建設投入加大（如廣告宣傳、市場推廣）是主因。盡管公司通過精益化管理將管理費用同比減少15.37%，但仍難抵消銷售端的剛性支出。

產品結構升級不及預期，舍得酒業試圖通過“老酒戰略”推動產品高端化，但新品放量緩慢。例如，千元價格帶的“藏品舍得10年”雖在國慶期間同比增長384%，但規模尚小，對整體收入貢獻有限。同時，大眾酒市場（如沱牌特級T68）雖增長穩健，但毛利率低于次高端產品，導致盈利質量下降。

國際化與電商渠道貢獻有限，2024年，公司電商渠道銷售額4.46億元，同比增長顯著，但僅占總營收的8.3%；國際化業務觸達36個國家和地區，兩個核心市場動銷增長200%，但基數較小。新渠道的增量尚不足以彌補傳統渠道的損失。

老酒戰略得與失

舍得酒業的“老酒戰略”以“每一瓶都是老酒”為核心賣點，依托12萬噸老酒儲備（宣稱自1976年起封存），試圖在高端白酒市場中建立差異化定位。這一策略幫助舍得在次高端市場中形成獨特賣點，尤其是通過“藏品舍得10年”等高端產品搶占千元價格帶，部分市場動銷增長顯著（如2024年國慶期間同比增長384%）。此外，老酒戰略通過文化IP聯名、老酒拍賣會等活動，強化了品牌的歷史厚重感與收藏價值。

“老酒戰略”的局限與問題,品牌定位模糊與消費者認知偏差，濃香型老酒的先天劣勢：行業普遍認為“老酒”概念更適用于醬香型白酒（如茅臺），而濃香型基酒的最佳儲存期為1-3年，過長的儲存可能影響口感。舍得將濃香型基酒包裝為“老酒”，引發市場對其概念真實性的質疑。

高端化受阻，盡管舍得強調老酒稀缺性，但其毛利率（2023年為74.5%）仍顯著低于瀘州老窖（86.59%）、五糧液等頭部品牌，顯示品牌溢價能力不足。

庫存高企與渠道壓貨矛盾，庫存積壓，截至2024年三季度，舍得存貨達49.1億元，占總流動資產的64.4%，遠超行業平均水平。高庫存導致現金流緊張，且部分產品出現價格倒掛（如部分老酒產品終端售價低于出廠價）。

渠道信心不足，經銷商因動銷不暢減少囤貨，合同負債從2023年的2.77億元降至2024年三季度的1.74億元，反映渠道蓄水池功能弱化。

營銷投入與收益失衡，2023年舍得銷售費用率攀升至18.21%，但營收增速僅12.62%，凈利潤增速降至個位數。高額廣告投放（如央視黃金時段）未能有效轉化為品牌溢價或市場份額提升，反而加劇成本壓力。

戰略執行與行業周期錯配，擴產與需求下滑的沖突：2022年啟動的70.54億元擴產項目（新增6萬噸原酒產能）在行業調整期面臨產能利用率不足（2023年僅64%），進一步加劇庫存壓力。

次高端市場萎縮，2024年次高端白酒需求疲軟（商務宴請減少、消費降級），舍得核心產品“品味舍得”銷量下滑，導致營收同比下降24.41%。

郭廣昌為何未能實現預期效果？

復星基因與白酒行業的適配性問題,復星擅長資本運作和多元化擴張，但白酒行業更依賴品牌積淀與渠道深耕。郭廣昌入主后，舍得頻繁調整戰略（如“雙品牌”“國際化”“老酒2.0”），導致資源分散，未能形成持續的品牌建設投入。

對行業周期的誤判,復星在2020年收購舍得時正值白酒行業上升期，但2024年行業進入深度調整期，次高端市場收縮。郭廣昌主導的擴產和高端化布局（如千元價格帶產品）與市場需求脫節，導致庫存積壓和利潤下滑。

老酒戰略的先天缺陷，復星過度依賴“老酒”概念，卻未能解決濃香型老酒的市場接受度問題。同時，老酒戰略需要長期培育消費者認知，但復星追求短期業績增長（如股權激勵要求2024年營收破百億），導致戰略執行急功近利。

戰略需回歸本質，平衡長期與短期,舍得酒業的“老酒戰略”在品牌差異化和產品布局上取得一定成效，但受限于品類特性、行業周期和戰略執行問題，未能實現預期突破。郭廣昌需調整策略：聚焦核心市場：收縮過度擴張的產能，深耕川渝等根據地市場；優化產品結構：減少低端產品對品牌形象的稀釋，強化高端產品的品質背書；提升渠道效率：通過數字化工具監控動銷，減少壓貨對經銷商的壓力；重新定義老酒價值：聯合行業協會制定濃香型老酒標準，增強市場公信力。

若舍得能平衡長期品牌建設與短期業績壓力，老酒戰略仍有機會在行業復蘇周期中釋放潛力。

如何找回利潤？

優化產品結構，強化老酒戰略，加速高端化布局,依托12萬噸老基酒儲備（壇儲年份平均20年以上），重點推廣“藏品舍得”系列，搶占千元價格帶。通過限量發售、年份認證等方式強化稀缺性，提升品牌溢價。

平衡大眾與次高端市場，在鞏固沱牌特級T68等大眾產品的同時，推出中端新品（如2025年糖酒會發布的“沱牌曲酒大師版”），填補300-500元價格帶空白，兼顧規模與利潤。

深化渠道改革，提升運營效率，精細化渠道管理,繼續執行“控量挺價”，但需動態調整政策。例如，在庫存健康的區域適度增加配額，利用數字化工具監控渠道動銷，避免“一刀切”導致收入流失。

擴大電商與直營占比，2024年電商渠道增速亮眼，未來可依托直播帶貨、會員私域運營等方式擴大C端直營比例，減少對傳統經銷商的依賴，提升渠道利潤率。

成本管控與費用優化，供應鏈降本增效,通過增產擴能項目（規劃新增6萬噸原酒產能）降低單位成本；推進智能制造，減少生產環節損耗。

精準投放營銷費用，減少粗放式廣告投入，轉向品效合一的營銷策略。例如，通過消費者品鑒會、文化IP聯名等方式提升品牌黏性，降低獲客成本。

國際化與差異化競爭，借力復星全球化資源,利用控股股東復星集團的海外渠道，重點拓展東南亞、歐洲華人市場，推出適配當地口味的小瓶裝白酒，規避國內紅海競爭。

構建老酒消費生態，聯合行業協會推動老酒標準制定，舉辦老酒拍賣會、收藏展，培育消費者對老酒的價值認知，將舍得打造為“可投資的文化資產”。

舍得酒業2024年的業績滑坡是行業周期與自身戰略調整共同作用的結果。

短期看，次高端需求疲軟和費用高企仍是主要挑戰；長期看，老酒戰略與渠道改革若能持續推進，有望在行業復蘇周期中搶占先機。

公司需在“控量挺價”與規模增長間尋求平衡，通過產品創新、成本優化和國際化打開增量空間。2025年一季度電商銷售回暖及春節開瓶率增長已釋放積極信號，但全年業績修復仍需時間驗證。