從賺2千多萬，到巨虧9個多億，奈雪的茶只用了一年的時間。

2024年，奈雪的茶交出了一份令市場震驚的業(yè)績報告：全年收入49.21億元，同比下降4.7%；經(jīng)調(diào)整凈利潤由2023年的盈利2090萬元轉(zhuǎn)為虧損9.19億元，跌幅高達(dá)4500%以上。

奈雪的茶于2021年上市，2021年和2022年的凈利潤均為虧損，2023年，奈雪的茶實現(xiàn)上市后首次年度盈利，當(dāng)年經(jīng)調(diào)整凈利潤2090萬元，營收51.64億元。

從盈利到巨虧，經(jīng)營活動現(xiàn)金流凈額更是從8.29億元銳減75.7%至2.02億元，顯示出企業(yè)核心盈利能力的大幅下滑。這一數(shù)據(jù)背后，既反映了行業(yè)環(huán)境的巨變，也暴露了奈雪的茶自身戰(zhàn)略的深層矛盾。

虧損9.19億的四大核心原因

消費市場疲軟與競爭白熱化，2024年，中國消費市場呈現(xiàn)顯著收縮態(tài)勢。奈雪的茶在財報中多次強調(diào)，消費者轉(zhuǎn)向“謹(jǐn)慎消費”或“目的性消費”，購物中心等線下場景客流恢復(fù)未達(dá)預(yù)期。與此同時，新茶飲行業(yè)進(jìn)入“萬店競爭”時代：蜜雪冰城門店超3.2萬家，古茗、茶百道等品牌均以每年數(shù)千家的速度擴(kuò)張，而奈雪的茶總門店數(shù)僅為1798家，其中直營店占比高達(dá)80%。行業(yè)價格戰(zhàn)更趨激烈，“9塊9”成為主流定價區(qū)間，但奈雪的茶均價仍維持在26.7元/單，遠(yuǎn)高于下沉市場主流水平。

直營模式拖累與閉店損失集中爆發(fā)，奈雪的茶長期堅持直營模式，導(dǎo)致單店成本居高不下。2024年直營門店日均訂單量從344.3單降至270.5單，單店銷售額同比下滑約30%。為應(yīng)對虧損，公司大規(guī)模關(guān)閉低效門店并計提資產(chǎn)減值，僅上半年就因閉店損失4.2億-4.9億元。盡管全年新增143家門店至1798家，但加盟店僅占345家，遠(yuǎn)低于喜茶同期2300家加盟店的規(guī)模，顯示出其模式轉(zhuǎn)型的滯后。

成本剛性約束與效率瓶頸，人力、租金、原材料等成本占營收比例持續(xù)攀升。財報顯示，門店端成本優(yōu)化空間已觸底，2024年直營店經(jīng)營利潤率承壓顯著。以單店模型計算，直營店日均銷售額從2023年的1.27萬元降至8900元（一線城市），而成本端卻難以同步壓縮，導(dǎo)致盈利空間被雙向擠壓。

戰(zhàn)略試錯與組織動蕩，奈雪的茶在多元化嘗試中頻現(xiàn)失誤：瓶裝飲料業(yè)務(wù)收入僅2.93億元，占比不足6%；海外布局仍處探索期，東南亞門店尚未形成規(guī)模效應(yīng)。更值得關(guān)注的是，核心高管COO鄧彬于2025年初離職，這位自2016年加入的元老曾主導(dǎo)華南市場拓展，其出走或加劇管理層的戰(zhàn)略搖擺。

五大結(jié)構(gòu)性挑戰(zhàn)

規(guī)模與定位的雙重困境，作為“高端新茶飲”代表，奈雪的茶既無法像蜜雪冰城般以低價橫掃下沉市場，也難以抵御霸王茶姬等新興國潮品牌的沖擊。其單店日均銷售額已跌破萬元，而霸王茶姬2024年GMV超200億元，顯示出定位差異化的失效。

加盟模式推進(jìn)乏力，2023年7月開放加盟后，奈雪的茶僅新增345家加盟店，同期喜茶加盟店超2300家。高加盟費（據(jù)傳初始投資超100萬元）與嚴(yán)苛的選址標(biāo)準(zhǔn)限制了擴(kuò)張速度，加盟業(yè)務(wù)收入占比不足10%，遠(yuǎn)未成為第二增長曲線。

資本市場的信任危機，股價從上市首日的17.12港元跌至1.18港元，市值蒸發(fā)超90%；2025年3月更被調(diào)出港股通名單，機構(gòu)投資者加速撤離。現(xiàn)金流儲備雖達(dá)26.94億元（現(xiàn)金+定期存款），但虧損持續(xù)將加劇融資壓力。

產(chǎn)品創(chuàng)新與品牌老化風(fēng)險，奈雪的茶曾憑借“茶飲+軟歐包”組合引領(lǐng)行業(yè)，但近年爆款缺失。相比之下，霸王茶姬以“原葉鮮奶茶”切入健康賽道，瑞幸通過聯(lián)名營銷持續(xù)破圈，而奈雪的茶在品類拓展（如瓶裝飲料）和營銷創(chuàng)新上均顯乏力。

全球化與本土化的平衡難題，盡管已布局東南亞市場并計劃進(jìn)軍歐美，但國際化需要巨額投入。2024年海外業(yè)務(wù)收入未單獨披露，可能仍處培育期。與此同時，國內(nèi)市場的收縮迫使其必須兼顧本土深耕與海外冒險，資源分配矛盾凸顯。

神話破滅還是戰(zhàn)略調(diào)整期？

奈雪的茶的困境，本質(zhì)上是新消費品牌從資本驅(qū)動到效率驅(qū)動的轉(zhuǎn)型陣痛。其“神話”的褪色體現(xiàn)在三方面：

盈利神話終結(jié)：2023年短暫盈利后再度巨虧，證明單靠規(guī)模擴(kuò)張無法解決商業(yè)模式缺陷；

增長神話瓦解：門店增速從2023年凈增506家驟降至2024年143家，遠(yuǎn)落后于行業(yè)頭部玩家；

估值神話崩塌：市值從高峰325億港元縮水至20億港元，資本市場用腳投票表明對其模式的質(zhì)疑。

但斷言“神話徹底破滅”為時尚早。奈雪的茶仍保有高端品牌認(rèn)知度與供應(yīng)鏈基礎(chǔ)，其2025年戰(zhàn)略調(diào)整方向——如開發(fā)“奈雪Green”輕食店型、優(yōu)化加盟模型、探索全球化——若能有效落地，或可重獲增長動能。關(guān)鍵在于能否實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：從“重資產(chǎn)直營”轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)運營”、從“產(chǎn)品創(chuàng)新”轉(zhuǎn)向“成本控制”、從“單一茶飲”轉(zhuǎn)向“場景化消費生態(tài)”。

新茶飲下半場的生存法則

奈雪的茶的案例揭示出新消費賽道殘酷的生存法則：在行業(yè)增速放緩（艾媒咨詢預(yù)測2024年后增速降至個位數(shù)）與資本退潮的雙重壓力下，企業(yè)必須從“燒錢換規(guī)模”轉(zhuǎn)向“精細(xì)化運營”。其未來能否突圍，取決于能否在品牌調(diào)性、成本結(jié)構(gòu)、模式創(chuàng)新之間找到新平衡點。對于整個行業(yè)而言，這或許標(biāo)志著“野蠻生長”時代的終結(jié)與“效率競爭”時代的真正來臨。

“在2024年時候存在僥幸心理，希望通過宣傳和營銷的方式讓顧客回來，但是我發(fā)現(xiàn)其實是我們整個模式可能需要調(diào)整，包括產(chǎn)品線。”奈雪的茶董事長趙林在業(yè)績上坦言，2025年的目標(biāo)是通過調(diào)整策略來扭轉(zhuǎn)虧損局面。

對于虧損，奈雪的茶在財報中解釋稱，2024年度更多的顧客傾向于謹(jǐn)慎消費或目的性消費；購物中心等線下消費場景的人流量尚未完全恢復(fù)，消費市場需求端有所收縮。另一方面，新品牌及跨界品牌持續(xù)涌入現(xiàn)制茶飲行業(yè)，使得行業(yè)競爭加劇，導(dǎo)致奈雪的茶門店收入承壓。

具體的經(jīng)營指標(biāo)方面，奈雪的茶2024年年報顯示，每筆訂單平均售價下探至26.7元，上一年的均售價為29.6元，下降幅度為近10%。不過產(chǎn)品降價并沒有給奈雪的茶帶來訂單量的增長，其2024年單店日均訂單量為270.5單，上一年為344.3單，下降幅度達(dá)21.43%。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵路徑

奈雪的茶董事長趙林當(dāng)前面臨的重大戰(zhàn)略挑戰(zhàn)及調(diào)整方向可歸納為以下幾個方面，

趙林需在以下方向?qū)崿F(xiàn)突破：

模式輕量化：從直營重資產(chǎn)轉(zhuǎn)向“直營+加盟”混合模式，尤其加速低線城市滲透；

成本革命：通過供應(yīng)鏈整合（如自建原料基地）和技術(shù)降本（優(yōu)化自動化設(shè)備維護(hù)成本）；

品牌年輕化：以健康化、場景化重塑高端定位，避免與下沉品牌直接價格競爭；

全球化謹(jǐn)慎試水：聚焦東南亞市場，避免歐美高成本陷阱。

奈雪的茶能否扭轉(zhuǎn)困局，取決于其能否在規(guī)模、效率與品牌調(diào)性之間找到新平衡點，并在資本耐心耗盡前證明可持續(xù)盈利的能力。