注意了，張藝興簽約的是茅臺(tái)文旅，而不是直接跟茅臺(tái)簽約。

這是很妙的一招，因?yàn)橹焙灻┡_(tái)的話，那就目的過(guò)于明顯，屬于直接向年輕人勸酒。

如今簽約茅臺(tái)文旅，則可以通過(guò)一些潛移默化的方式來(lái)……慢慢的勸酒。

對(duì)，這就是格局。這就是深度的一場(chǎng)“陽(yáng)謀”與豪賭。那么，這樣的一波操作，真能實(shí)現(xiàn)“流量變現(xiàn)”嗎？這個(gè)結(jié)論顯而易見(jiàn)，總讓人想起之前的茅臺(tái)冰淇淋喝醬香拿鐵咖啡。

誰(shuí)也不會(huì)否則，張藝興與茅臺(tái)文旅，這是一場(chǎng)年輕化與品牌重構(gòu)的深度博弈。

5月7日，貴州茅臺(tái)官宣張藝興成為其全資子公司“茅臺(tái)文旅”的首位代言人，并宣布其將參與“黃小西T2音樂(lè)與藝術(shù)節(jié)”演出。消息一出，#茅臺(tái)張藝興#迅速登上熱搜，引發(fā)資本市場(chǎng)與行業(yè)觀察者的激烈討論。

爭(zhēng)議焦點(diǎn)在于：茅臺(tái)為何選擇以“明星代言”這一看似與傳統(tǒng)高端白酒品牌調(diào)性不符的方式破圈？張藝興的流量能否真正帶動(dòng)年輕群體對(duì)醬香酒的消費(fèi)興趣？這一決策背后，折射出茅臺(tái)在行業(yè)調(diào)整期對(duì)品牌年輕化、消費(fèi)場(chǎng)景重構(gòu)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的深層考量。

茅臺(tái)文旅的戰(zhàn)略定位與代言邏輯

從“賣(mài)酒”到“賣(mài)生活方式”：茅臺(tái)文旅的使命躍遷。茅臺(tái)文旅成立于茅臺(tái)集團(tuán)旗下，核心業(yè)務(wù)包括工業(yè)旅游、文創(chuàng)開(kāi)發(fā)、數(shù)字平臺(tái)運(yùn)營(yíng)等，目標(biāo)是將茅臺(tái)的文化資源轉(zhuǎn)化為旅游產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢(shì)。這一布局與貴州省“酒旅融合”戰(zhàn)略高度契合——2025年貴州省提出文旅產(chǎn)業(yè)收入破萬(wàn)億目標(biāo)，茅臺(tái)文旅需承擔(dān)文化輸出與流量導(dǎo)入的雙重責(zé)任。

張藝興的代言，本質(zhì)上是茅臺(tái)文旅從“工業(yè)旅游”向“文化IP”升級(jí)的關(guān)鍵一步：通過(guò)明星的流量效應(yīng)，吸引年輕人關(guān)注貴州旅游、體驗(yàn)茅臺(tái)文化，進(jìn)而間接推動(dòng)品牌認(rèn)知與消費(fèi)轉(zhuǎn)化。

代言人選擇的深層邏輯：流量、符號(hào)與風(fēng)險(xiǎn)對(duì)沖。張藝興作為擁有超5000萬(wàn)微博粉絲的“正能量偶像”，其粉絲群體中18-35歲用戶占比超60%，與茅臺(tái)文旅瞄準(zhǔn)的“Z世代”高度重合。與直接代言茅臺(tái)主品牌不同，選擇子公司茅臺(tái)文旅作為合作載體，體現(xiàn)了茅臺(tái)在風(fēng)險(xiǎn)控制上的謹(jǐn)慎：既利用明星流量觸達(dá)年輕群體，又避免過(guò)度娛樂(lè)化稀釋主品牌的高端屬性。

此外，張藝興兼具“偶像”與“音樂(lè)制作人”身份，與音樂(lè)節(jié)的場(chǎng)景高度適配，能強(qiáng)化文化體驗(yàn)的沉浸感，符合茅臺(tái)文旅“酒旅融合”的定位。

茅臺(tái)年輕化戰(zhàn)略的困境與迭代

前期跨界嘗試的得失：從冰淇淋到醬香拿鐵。茅臺(tái)近年來(lái)的年輕化嘗試可謂“冰火兩重天”。2022年推出的茅臺(tái)冰淇淋一度被炒至250元/盒，7個(gè)月收入達(dá)2.62億元；2023年與瑞幸聯(lián)名的醬香拿鐵首日銷量破542萬(wàn)杯，銷售額破億。

然而，這些產(chǎn)品因價(jià)格高、口感爭(zhēng)議、場(chǎng)景單一等問(wèn)題，最終陷入閉店潮與市場(chǎng)退出的窘境。數(shù)據(jù)顯示，2024年上半年茅臺(tái)冰淇淋事業(yè)部解散，醬香拿鐵逐步退出市場(chǎng)，跨界業(yè)務(wù)的收入在茅臺(tái)千億級(jí)營(yíng)收中占比不足1%，未能形成可持續(xù)增長(zhǎng)點(diǎn)。

失敗根源在于：產(chǎn)品邏輯與品牌調(diào)性割裂：茅臺(tái)的核心價(jià)值在于“稀缺性”與“歷史感”，而冰淇淋、咖啡等快消品難以承載這一文化厚度，反而被詬病為“蹭熱點(diǎn)”；消費(fèi)場(chǎng)景錯(cuò)位：年輕人購(gòu)買(mǎi)茅臺(tái)冰淇淋多為獵奇嘗鮮，而非日常消費(fèi)習(xí)慣，復(fù)購(gòu)率低；供應(yīng)鏈與渠道短板：跨界產(chǎn)品依賴第三方合作方（如瑞幸），茅臺(tái)缺乏直接運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，導(dǎo)致品控與渠道管理困難。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：從“產(chǎn)品跨界”到“文化滲透”。2024年張德芹接任董事長(zhǎng)后，茅臺(tái)年輕化策略從“產(chǎn)品創(chuàng)新”轉(zhuǎn)向“文化重構(gòu)”。其提出“創(chuàng)新需基于茅臺(tái)本質(zhì)”，并聚焦“新商務(wù)消費(fèi)場(chǎng)景”，瞄準(zhǔn)專精特新企業(yè)從業(yè)者等新興高凈值群體。此次簽約張藝興，可視為這一戰(zhàn)略的延伸：通過(guò)文化體驗(yàn)（如音樂(lè)節(jié)）與情感共鳴（如明星IP），而非直接售賣(mài)低度酒飲，實(shí)現(xiàn)品牌價(jià)值的軟性滲透。

這種策略的優(yōu)勢(shì)在于：降低試錯(cuò)成本：文旅業(yè)務(wù)與主品牌相對(duì)獨(dú)立，即使代言效果不及預(yù)期，對(duì)茅臺(tái)酒銷售影響有限；

強(qiáng)化文化認(rèn)同：音樂(lè)、藝術(shù)等載體更易傳遞茅臺(tái)的歷史底蘊(yùn)與釀造工藝，避免跨界產(chǎn)品的“廉價(jià)感”；構(gòu)建長(zhǎng)尾效應(yīng)：通過(guò)文旅場(chǎng)景培育潛在消費(fèi)者，待其步入中年后轉(zhuǎn)化為白酒核心客群。

張藝興代言的實(shí)際效能評(píng)估

短期流量效應(yīng)：話題熱度與品牌曝光。張藝興的加入無(wú)疑為茅臺(tái)文旅帶來(lái)了巨大的短期流量。微博熱搜、社交媒體討論、粉絲自發(fā)傳播等，均在短期內(nèi)提升了茅臺(tái)在年輕群體中的曝光度。此外，音樂(lè)節(jié)門(mén)票銷售、文創(chuàng)產(chǎn)品預(yù)售等可直接轉(zhuǎn)化為營(yíng)收增量，形成即時(shí)的商業(yè)回報(bào)。

長(zhǎng)期轉(zhuǎn)化挑戰(zhàn)：從“流量”到“留量”。然而，流量能否轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的消費(fèi)行為，仍面臨多重障礙：消費(fèi)場(chǎng)景的天然沖突：白酒的核心場(chǎng)景是商務(wù)宴請(qǐng)與禮品消費(fèi)，而年輕人更偏好低度酒、精釀啤酒等社交飲品，兩者需求錯(cuò)位；價(jià)格門(mén)檻與消費(fèi)能力：飛天茅臺(tái)終端價(jià)超2000元/瓶，遠(yuǎn)超年輕人平均消費(fèi)水平（2024年茅臺(tái)1935價(jià)格跌至670元/瓶，但仍高于同類競(jìng)品）；文化認(rèn)知的代際差異：年輕人對(duì)傳統(tǒng)酒文化的疏離感較強(qiáng)，更追求“輕奢、儀式感、情緒價(jià)值”，而茅臺(tái)的歷史厚重感可能被視為“陳舊符號(hào)”。

潛在風(fēng)險(xiǎn)：明星“塌房”與品牌調(diào)性稀釋，盡管張藝興以“正能量”形象著稱，但娛樂(lè)圈的不可控風(fēng)險(xiǎn)始終存在。一旦代言人出現(xiàn)負(fù)面輿情，可能對(duì)茅臺(tái)文旅乃至主品牌造成連帶傷害。此外，過(guò)度依賴明星流量可能弱化茅臺(tái)的文化敘事，使其被貼上“娛樂(lè)化”標(biāo)簽，進(jìn)而損害高端定位。

醬香酒年輕化的破局路徑

產(chǎn)品創(chuàng)新：從“口感改良”到“飲用方式革命”，蘇順延“微醺實(shí)驗(yàn)室”的案例值得借鑒：通過(guò)將醬香酒與氣泡水、咖啡、果汁混搭，創(chuàng)造“暴打職場(chǎng)解壓水”“甜酷少女微醺劍”等新潮飲法，成功吸引年輕人參與品鑒。茅臺(tái)可借鑒此模式，推出低度化、便攜化、風(fēng)味化的衍生品（如預(yù)調(diào)雞尾酒），并搭配個(gè)性化飲用指南，降低入門(mén)門(mén)檻。

場(chǎng)景重構(gòu)：從“飯局符號(hào)”到“情緒載體”，年輕人飲酒更注重情感表達(dá)而非社交禮儀。茅臺(tái)需挖掘醬香酒與“治愈、放松、自我獎(jiǎng)勵(lì)”等情緒的關(guān)聯(lián)，通過(guò)短視頻、直播等媒介，塑造“微醺即自由”的品牌形象。例如，聯(lián)合頭部?jī)?nèi)容平臺(tái)推出“茅臺(tái)小酒館”IP，以短劇形式講述年輕人與酒的故事，強(qiáng)化情感共鳴。

文化輸出：從“歷史敘事”到“國(guó)潮符號(hào)”，茅臺(tái)需將傳統(tǒng)工藝與現(xiàn)代審美結(jié)合，打造“國(guó)潮醬香”概念。例如，推出限量版文創(chuàng)酒瓶（如與故宮聯(lián)名）、開(kāi)發(fā)數(shù)字藏品（如基于“巽風(fēng)”平臺(tái)的虛擬酒具）、舉辦沉浸式釀酒體驗(yàn)展等，將消費(fèi)行為轉(zhuǎn)化為文化參與。

渠道革新：從“傳統(tǒng)經(jīng)銷”到“D2C直連”，借助i茅臺(tái)App、社交電商等數(shù)字化工具，直接觸達(dá)年輕消費(fèi)者。通過(guò)會(huì)員體系、定制服務(wù)、社群運(yùn)營(yíng)等方式，構(gòu)建私域流量池，實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)營(yíng)銷與需求反饋閉環(huán)。

從“流量狂歡”到“戰(zhàn)略迷思”？

茅臺(tái)近年來(lái)圍繞年輕化展開(kāi)的一系列嘗試——從冰淇淋、醬香拿鐵到張藝興代言——本質(zhì)上是一場(chǎng)傳統(tǒng)奢侈品牌對(duì)代際消費(fèi)變遷的應(yīng)激反應(yīng)。然而，這些看似聲勢(shì)浩大的動(dòng)作，最終未能實(shí)現(xiàn)從“流量曝光”到“消費(fèi)轉(zhuǎn)化”的跨越。其背后折射出的不僅是單一產(chǎn)品的失敗，更是白酒行業(yè)在時(shí)代轉(zhuǎn)型中的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

產(chǎn)品邏輯的先天缺陷：跨界產(chǎn)品的“不可持續(xù)性”

場(chǎng)景錯(cuò)位與價(jià)格悖論，茅臺(tái)冰淇淋的定價(jià)（66元/杯）和醬香拿鐵的“輕奢化”定位，本質(zhì)上與年輕群體的日常消費(fèi)習(xí)慣存在沖突。冰淇淋、咖啡作為高頻次、低客單價(jià)的消費(fèi)品類，其核心用戶對(duì)價(jià)格敏感度極高。數(shù)據(jù)顯示，茅臺(tái)冰淇淋復(fù)購(gòu)率不足10%，超60%消費(fèi)者僅為獵奇嘗鮮。這種“高價(jià)快消品”的定位，既無(wú)法建立穩(wěn)定的消費(fèi)黏性，又難以承載茅臺(tái)的高端品牌溢價(jià)。

口感爭(zhēng)議與文化疏離，跨界產(chǎn)品的核心賣(mài)點(diǎn)在于“含茅量”，但2%的酒精添加反而成為口感負(fù)擔(dān)。社交媒體上大量用戶反饋“酒味過(guò)沖”“甜膩感失衡”，導(dǎo)致產(chǎn)品體驗(yàn)與預(yù)期形成落差。更深層的是，白酒文化中的“社交禮儀”與年輕人追求的“即時(shí)愉悅”存在代際鴻溝。茅臺(tái)試圖通過(guò)食品載體“軟化”酒文化，卻因缺乏場(chǎng)景適配，淪為“四不像”產(chǎn)品。

供應(yīng)鏈依賴與渠道短板，跨界產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)高度依賴合作方（如瑞幸、蒙牛），茅臺(tái)缺乏自有供應(yīng)鏈和終端渠道的管理能力。當(dāng)瑞幸因成本壓力調(diào)整產(chǎn)品線時(shí)，醬香拿鐵迅速退市，暴露出茅臺(tái)在快消領(lǐng)域的被動(dòng)性。相比之下，哈根達(dá)斯通過(guò)便利店渠道實(shí)現(xiàn)高頻觸達(dá)，而茅臺(tái)仍固守高端商場(chǎng)體驗(yàn)店模式，錯(cuò)失沖動(dòng)消費(fèi)場(chǎng)景。

年輕化與高端化的撕裂

流量邏輯對(duì)品牌價(jià)值的稀釋，茅臺(tái)冰淇淋、醬香拿鐵等產(chǎn)品通過(guò)聯(lián)名制造話題，短期內(nèi)將品牌曝光度推至頂峰。但過(guò)度娛樂(lè)化營(yíng)銷導(dǎo)致品牌形象從“稀缺符號(hào)”滑向“網(wǎng)紅快消品”。德勤調(diào)研顯示，茅臺(tái)在18-25歲群體中的高端形象評(píng)分從9.2分降至7.1分。這種“向下兼容”的策略雖換取流量，卻動(dòng)搖了核心客群（商務(wù)精英）的品牌忠誠(chéng)度。

戰(zhàn)略搖擺與資源錯(cuò)配，茅臺(tái)年輕化嘗試缺乏連貫性：丁雄軍時(shí)代的激進(jìn)跨界（冰淇淋、咖啡）與張德芹時(shí)代的戰(zhàn)略收縮（聚焦“新商務(wù)”）形成鮮明對(duì)比。跨界業(yè)務(wù)收入僅占茅臺(tái)總營(yíng)收的0.3%，卻消耗了大量管理資源和公眾注意力。這種“試錯(cuò)成本”高昂但“試對(duì)收益”微薄的局面，暴露了戰(zhàn)略定位的模糊性。

代際消費(fèi)的本質(zhì)沖突，年輕群體對(duì)白酒的疏離感源于文化認(rèn)知與消費(fèi)能力的雙重鴻溝。調(diào)研顯示，僅9%的年輕人常喝白酒，且茅臺(tái)主力產(chǎn)品（飛天茅臺(tái)）價(jià)格超過(guò)月均可支配收入的50%。茅臺(tái)試圖通過(guò)低度潮飲（如UMEET藍(lán)莓酒）破局，但“低價(jià)茅臺(tái)衍生品”反而加劇了品牌認(rèn)知混亂——既無(wú)法滿足年輕人對(duì)“性價(jià)比”的需求，又難以與主品牌形成協(xié)同效應(yīng)。

流量轉(zhuǎn)化瓶頸，張藝興的粉絲群體（18-35歲）與茅臺(tái)文旅的目標(biāo)客群高度重合，但粉絲經(jīng)濟(jì)對(duì)白酒消費(fèi)的拉動(dòng)有限。音樂(lè)節(jié)門(mén)票、文創(chuàng)產(chǎn)品的短期熱銷，無(wú)法解決核心問(wèn)題——如何讓年輕人從“打卡茅臺(tái)文化”轉(zhuǎn)向“消費(fèi)茅臺(tái)酒品”。數(shù)據(jù)顯示，茅臺(tái)1935（定位年輕商務(wù)群體）價(jià)格已從1188元跌至670元，反映出中間價(jià)位帶產(chǎn)品的市場(chǎng)接受度仍待驗(yàn)證。

從“流量依賴”到“系統(tǒng)重構(gòu)”

產(chǎn)品創(chuàng)新：從“含茅量”到“微醺革命”。放棄簡(jiǎn)單添加酒精的粗暴邏輯，轉(zhuǎn)向低度化、風(fēng)味化的酒飲創(chuàng)新。參考日本燒酒品牌“獺祭”推出果味氣泡酒的成功經(jīng)驗(yàn)，茅臺(tái)可研發(fā)適配酒吧、居家獨(dú)飲等場(chǎng)景的預(yù)調(diào)酒，并通過(guò)“混飲配方”降低飲用門(mén)檻（如搭配茶、果汁）。

年輕化不是選擇題，而是生存命題。茅臺(tái)的困境揭示了一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：在代際更替不可逆的背景下，奢侈品牌若固守“歷史資產(chǎn)”，終將面臨用戶斷層的風(fēng)險(xiǎn)。然而，年輕化絕非簡(jiǎn)單的“討好Z世代”，而是需要系統(tǒng)性重構(gòu)產(chǎn)品、場(chǎng)景與文化的關(guān)系。張藝興代言或許能短暫打開(kāi)一扇窗，但茅臺(tái)若想真正跨越代際鴻溝，仍需回歸“品質(zhì)為根、文化為魂”的本質(zhì)，在堅(jiān)守與創(chuàng)新中找到動(dòng)態(tài)平衡。

茅臺(tái)年輕化的“長(zhǎng)期主義”答卷，張藝興代言茅臺(tái)文旅，本質(zhì)上是一場(chǎng)“品牌年輕化”與“文化價(jià)值沉淀”的平衡實(shí)驗(yàn)。短期看，其流量效應(yīng)可為茅臺(tái)文旅注入活力，并試探年輕市場(chǎng)的反應(yīng)；長(zhǎng)期看，醬香酒能否真正贏得年輕人青睞，仍取決于產(chǎn)品創(chuàng)新、場(chǎng)景重構(gòu)與文化滲透的系統(tǒng)性突破。

茅臺(tái)需警惕“為年輕化而年輕化”的陷阱，回歸“品質(zhì)為根、文化為魂”的核心競(jìng)爭(zhēng)力，方能在代際更替中守住護(hù)城河，并開(kāi)辟新增量空間。

最終，茅臺(tái)年輕化的成功與否，不在于是否請(qǐng)了張藝興，而在于能否將他的流量轉(zhuǎn)化為對(duì)茅臺(tái)文化的深度認(rèn)同——這需要時(shí)間，更需要戰(zhàn)略定力。