作者：趙雨潤(rùn)（“商業(yè)潤(rùn)點(diǎn)”商業(yè)分析專欄主理人/投資人/企業(yè)家教練/港大營(yíng)銷學(xué)客座講師）

日前，全國(guó)多地消費(fèi)者及社區(qū)團(tuán)長(zhǎng)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)優(yōu)選平臺(tái)無法正常下單，部分區(qū)域團(tuán)長(zhǎng)端系統(tǒng)顯示“服務(wù)升級(jí)中”。對(duì)此，美團(tuán)官方回應(yīng)稱“將聚焦即時(shí)零售戰(zhàn)略，對(duì)次日達(dá)業(yè)務(wù)進(jìn)行架構(gòu)優(yōu)化”，并同步推出“美團(tuán)閃電倉(cāng)”計(jì)劃，承諾未來三年投入50億元建設(shè)10萬個(gè)微倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)。

有行業(yè)分析師指出，此次調(diào)整標(biāo)志著社區(qū)團(tuán)購(gòu)模式進(jìn)入“下半場(chǎng)”，而即時(shí)零售正成為巨頭押注的新戰(zhàn)場(chǎng)。

這場(chǎng)突如其來的業(yè)務(wù)收縮，將互聯(lián)網(wǎng)買菜行業(yè)的十字路口再次推至聚光燈下。

回望過去十年，這個(gè)曾被資本捧上風(fēng)口又摔入谷底的賽道，正經(jīng)歷著從“規(guī)模狂奔”到“效率革命”的蛻變。

而美團(tuán)優(yōu)選的轉(zhuǎn)身，恰似一面鏡子，映照出整個(gè)行業(yè)在商業(yè)模式、技術(shù)邏輯和消費(fèi)需求迭代中的陣痛與新生。

萌芽期（2012-2019）：生鮮電商的拓荒年代

2012年，當(dāng)“本來生活”憑借“褚橙進(jìn)京”事件引爆生鮮電商概念時(shí)，少有人預(yù)見到這個(gè)細(xì)分領(lǐng)域?qū)⑾破鹪鯓拥纳虡I(yè)風(fēng)暴。

此時(shí)的互聯(lián)網(wǎng)買菜賽道，更像是電商巨頭的試驗(yàn)田：順豐優(yōu)選依托物流網(wǎng)絡(luò)試水高端生鮮，京東到家整合線下商超資源，天貓超市開辟生鮮專區(qū)。這些先行者們用傳統(tǒng)電商思維解構(gòu)買菜場(chǎng)景，卻遭遇了難以突破的魔咒——高損耗率與低毛利率的雙重夾擊。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2015年。以“每日優(yōu)鮮”為代表的前置倉(cāng)模式橫空出世，通過在城市社區(qū)周邊設(shè)置小型倉(cāng)儲(chǔ)，將配送時(shí)效壓縮至30分鐘內(nèi)。這種用空間換時(shí)間的創(chuàng)新，讓生鮮電商首次觸達(dá)“即時(shí)需求”的核心痛點(diǎn)。資本的狂熱隨之而來，2018年每日優(yōu)鮮完成4.5億美元融資時(shí)，其前置倉(cāng)數(shù)量已突破1000個(gè)，覆蓋20個(gè)城市。

但光鮮數(shù)據(jù)背后，盈利難題始終如達(dá)摩克利斯之劍高懸。生鮮品類平均20%的損耗率，加上動(dòng)輒數(shù)十萬的前置倉(cāng)投入，使得每單配送成本居高不下。當(dāng)行業(yè)還在尋找可持續(xù)模式時(shí)，2020年突如其來的疫情，將社區(qū)團(tuán)購(gòu)?fù)粕狭藲v史舞臺(tái)。

爆發(fā)期（2020-2021）：資本催熟的社區(qū)團(tuán)購(gòu)狂歡

2020年夏天，滴滴、美團(tuán)、拼多多三大巨頭同時(shí)入局社區(qū)團(tuán)購(gòu)，將這場(chǎng)商業(yè)實(shí)驗(yàn)推向高潮。這個(gè)被戲稱為“買菜版拼多多”的模式，憑借“預(yù)售+自提”的輕資產(chǎn)運(yùn)作，在疫情催化下迅速滲透下沉市場(chǎng)。美團(tuán)優(yōu)選在2020年7月上線后，僅用5個(gè)月就覆蓋了90%的縣城，GMV突破1200萬元/日。

資本的瘋狂注入讓行業(yè)陷入非理性繁榮。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2020年社區(qū)團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域融資總額超過280億元，十薈團(tuán)、興盛優(yōu)選等創(chuàng)業(yè)公司在一年內(nèi)完成四輪融資。在補(bǔ)貼大戰(zhàn)中，0.99元的雞蛋、1分錢的白菜成為引流利器，但這種畸形的價(jià)格戰(zhàn)也埋下了隱患——當(dāng)巨頭們用燒錢換規(guī)模時(shí)，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都在承受壓力：供應(yīng)商被壓低賬期，團(tuán)長(zhǎng)傭金率從15%驟降至5%，消費(fèi)者陷入“薅羊毛”的惡性循環(huán)。

監(jiān)管的達(dá)摩克利斯之劍適時(shí)落下。2020年底市場(chǎng)監(jiān)管總局出臺(tái)“九不得”規(guī)定，明確禁止低價(jià)傾銷、數(shù)據(jù)殺熟等行為。但這記重拳并未立即終結(jié)狂歡，直到2021年第三季度，當(dāng)?shù)蔚纬刃膬?yōu)選日單量從峰值1200萬單暴跌至300萬單時(shí)，行業(yè)才真正感受到寒意。這個(gè)用300億美金燒出來的賽道，開始出現(xiàn)裂痕。

調(diào)整期（2022-2025）：模式迭代與價(jià)值重構(gòu)

美團(tuán)優(yōu)選的收縮戰(zhàn)略，本質(zhì)上是行業(yè)從規(guī)模崇拜轉(zhuǎn)向效率優(yōu)先的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。當(dāng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的GMV增速?gòu)娜粩?shù)跌至個(gè)位數(shù)，所有玩家都必須回答那個(gè)終極問題：如何讓買菜生意賺錢？

1. 團(tuán)長(zhǎng)角色的蛻變：從“銷售員”到“服務(wù)員”

在早期，團(tuán)長(zhǎng)是連接平臺(tái)與用戶的神經(jīng)末梢，承擔(dān)著獲客、履約、售后多重職能。但隨著美團(tuán)優(yōu)選將團(tuán)長(zhǎng)傭金率從10%砍至3%，這個(gè)群體正在經(jīng)歷職業(yè)化轉(zhuǎn)型——部分頭部團(tuán)長(zhǎng)轉(zhuǎn)型為平臺(tái)員工，負(fù)責(zé)區(qū)域運(yùn)營(yíng)；更多中小團(tuán)長(zhǎng)則成為即時(shí)零售的提貨點(diǎn)，從銷售分成轉(zhuǎn)向服務(wù)收費(fèi)。這種轉(zhuǎn)變折射出B2C模式對(duì)C2B模式的替代趨勢(shì)。

2. 即時(shí)零售的逆襲：從“應(yīng)急”到“日常”

美團(tuán)買菜、叮咚買菜等平臺(tái)通過“前置倉(cāng)+即時(shí)配送”模式，將客單價(jià)提升至80-100元區(qū)間，毛利率達(dá)到20%以上。這種模式雖然配送成本更高，但通過精選商品、提高復(fù)購(gòu)率，逐步逼近盈利平衡點(diǎn)。2024年財(cái)報(bào)顯示，叮咚買菜在非GAAP準(zhǔn)則下首次實(shí)現(xiàn)全年盈利，標(biāo)志著行業(yè)進(jìn)入新階段。

3. 供應(yīng)鏈的“暗戰(zhàn)”：從田間到餐桌的數(shù)字化

盒馬鮮生通過建設(shè)“盒馬村”直采基地，將供應(yīng)鏈損耗控制在5%以內(nèi)；拼多多發(fā)力農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)地倉(cāng)，用技術(shù)重構(gòu)農(nóng)產(chǎn)品上行通道。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)維度從流量爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)向基礎(chǔ)設(shè)施比拼，那些沉淀了供應(yīng)鏈能力的平臺(tái)開始顯現(xiàn)馬太效應(yīng)。

終極對(duì)決：即時(shí)零售會(huì)“吃掉”社區(qū)團(tuán)購(gòu)嗎？

在美團(tuán)優(yōu)選戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向的背后，一個(gè)核心命題浮出水面：以社區(qū)團(tuán)購(gòu)為代表的互聯(lián)網(wǎng)買菜模式，是否終將被即時(shí)零售取代？要回答這個(gè)問題，需從消費(fèi)場(chǎng)景、技術(shù)邏輯、用戶需求三個(gè)維度展開剖析。

1. 場(chǎng)景之爭(zhēng)：一個(gè)“快”，一個(gè)“省”

• 社區(qū)團(tuán)購(gòu)：像“慢火車”，用戶提前一天下單，第二天到團(tuán)長(zhǎng)處自提。適合囤貨型消費(fèi)（比如周末買一周的菜），價(jià)格比菜市場(chǎng)便宜10%-15%。
• 即時(shí)零售：像“出租車”，手機(jī)下單30分鐘送達(dá)，但每單要多花5-8元配送費(fèi)。適合應(yīng)急需求（比如下班發(fā)現(xiàn)沒蔥姜蒜）。

現(xiàn)實(shí)情況：兩者并非你死我活，而是各自找到了生存空間。就像有人坐高鐵出差，有人騎共享單車買菜，需求不同而已。

2. 技術(shù)之爭(zhēng)：從“盲選”到“懂你”

• 社區(qū)團(tuán)購(gòu)：像“大食堂”，每天提供固定套餐，用戶只能選套餐里的菜。
• 即時(shí)零售：像“私房菜館”，通過算法記住你的口味偏好。比如你常買低脂酸奶，平臺(tái)就會(huì)推薦新品燕麥奶。

技術(shù)差距正在拉大：美團(tuán)閃電倉(cāng)通過分析周邊用戶數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)某小區(qū)年輕人多，就多備預(yù)制菜；發(fā)現(xiàn)老人多，就多備平價(jià)蔬菜。這種“千倉(cāng)千面”的能力，是社區(qū)團(tuán)購(gòu)難以復(fù)制的。

3. 用戶之爭(zhēng)：從“薅羊毛”到“過日子”

Z世代（95后）成為消費(fèi)主力后，買菜行為的底層邏輯已悄然改變：

• 時(shí)間更值錢：一線城市用戶平均愿意為節(jié)省30分鐘支付5-8元，這恰好覆蓋即時(shí)零售的溢價(jià)空間。
• 體驗(yàn)要升級(jí)：即時(shí)零售提供的“追劇缺零食”“深夜藥急送”等場(chǎng)景化服務(wù)，正在創(chuàng)造增量需求。
• 品質(zhì)要透明：即時(shí)零售通過“明廚亮灶”直播、區(qū)塊鏈溯源等技術(shù)，解決了社區(qū)團(tuán)購(gòu)長(zhǎng)期存在的“圖片與實(shí)物不符”信任危機(jī)。

終局猜想：不是取代，而是“共生進(jìn)化”

綜合上述分析，互聯(lián)網(wǎng)買菜與即時(shí)零售的未來更可能呈現(xiàn)以下格局：

1. 模式融合：美團(tuán)優(yōu)選轉(zhuǎn)型中透露的信號(hào)是，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的團(tuán)長(zhǎng)體系可能向即時(shí)零售的“提貨點(diǎn)”演化。比如，頭部團(tuán)長(zhǎng)轉(zhuǎn)型為“閃電倉(cāng)合伙人”，既保留自提功能，又承擔(dān)即時(shí)零售的末端配送。
2. 品類分工：社區(qū)團(tuán)購(gòu)將聚焦“大包裝、長(zhǎng)保期、低單價(jià)”品類（如米面糧油），而即時(shí)零售主攻“高頻、高毛利、即時(shí)性”品類（如鮮奶、預(yù)制菜）。
3. 地理割據(jù)：在下沉市場(chǎng)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)憑借“熟人經(jīng)濟(jì)”仍有一戰(zhàn)之力；但在高線城市，即時(shí)零售將通過密度經(jīng)濟(jì)構(gòu)筑壁壘。

互聯(lián)網(wǎng)買菜不會(huì)被即時(shí)零售完全取代，但其生存空間將被壓縮至特定場(chǎng)景。真正的行業(yè)變革，不是模式之間的零和博弈，而是通過技術(shù)重構(gòu)“人貨場(chǎng)”，實(shí)現(xiàn)從“買菜”到“生活服務(wù)”的生態(tài)躍遷。

當(dāng)美團(tuán)優(yōu)選按下暫停鍵，或許正是整個(gè)行業(yè)走向成熟的開始——就像毛毛蟲結(jié)繭，不是死亡，而是為破繭成蝶積蓄力量。