穆勝：組織變革不談情懷，都是計算

種種動因之下，企業開始走向組織創新、組織轉型或組織變革。他們最初的想法都很樸素——拆掉金字塔組織，讓每個組織模塊，甚至每個個體都能夠充滿動力，讓人人都是自己的CEO。

在這樣的思路下，平臺化、扁平化、無邊界組織、去中心化、去權威化、自組織、小團隊作戰等口號鋪天蓋地，企業也開始了各種各樣的組織創新實踐。

其實，早在2010年前我就注意到了這種變化，并投身其中做了大量的研究，到現在已經十余年了。期間，我和我的團隊幾乎收集全了國內外的案例，國內的企業就不說了，國外的包括Zappos、Morning Star、戈爾、塞氏企業、Cemex、Hubspot等。

最初，每個案例的出現都讓我們眼前一亮，讓我們以為是發現了新物種。其實，這種狀態肯定是不對的，如果看完了100個樣本，在我們的眼中還是100個，只能說明我們沒有看懂呀，因為我們沒有找到共同的“模式”！后來看得越多，我就越看出了門道，發現了一些問題。

我不想否認這些企業在組織創新上的一些精彩實踐，但有一些明顯的錯誤嘗試，實際上是非常沒有必要的。讓人遺憾的是，這些錯誤已經被無數企業重復過了，但還有更多的企業一步步前赴后繼，掉入陷阱。他們最初對于組織轉型的YY和最后失敗的姿勢，幾乎一模一樣。

01 錯誤1——個體激勵

第一類思路是個體激勵，即認為激活個人就是激活組織，于是設計各種激勵方案來讓員工“動起來”。具體表現有幾種：

無限細化績效——好多老板都在幻想這樣一種狀態，即最好全公司都實現數字化，把每個人都變成美團快遞小哥，白天干活，晚上就能數錢。要達到這種狀態，一方面需要企業實現完全的數字化，否則根本沒有數據來核定績效；另一方面需要流程實現完全的標準化，否則定價成本會奇高。顯然，這很難實現，這種想法是幼稚的。

全員股權激勵——有的老板在公司上上下下都給股權，號稱要把公司變成大家的。股權只能給一小部分創造最大價值的人，全員股權激勵肯定是個錯誤。各位清醒一下吧，如果全員股權激勵能成功，股權式眾籌早就成功了。有人還拿華為舉例子，我告訴各位，華為的成功并不是股權激勵的成功，而是他們的IPD、ISC、IFS等組織模式層面的苦功夫。而他們的股權激勵工具TUP，也是改造之后的一種類股權激勵。就算如此，他們幾年前還大量降低了TUP分享的額度，只把錢發給項目里那些做事的人。

懸賞英雄模式——這也是大多老板的一個定向思維，他們發現了市場機會，于是設定目標，高額懸賞，期待英雄輩出。但各位不妨想想，如果一個英雄在公司的高額懸賞之下憑借一己之勇氣獲得了成功，這意味著什么？我認為，這是他個人的成功，也是公司的失敗。公司投入試錯成本，讓他相信了自己不用借助公司的太多支持，就能把一個事業做成。公司送了他一個機會，他回頭就可能送公司一個自由，人家不和你一起玩了。但人家這樣做也可以理解，畢竟公司的體系并沒有為人家提供增量嘛！

02 錯誤2——內部交易

第二類思路是想要把市場力量引入內部，即認為只有真金白銀的交易才能傳遞市場壓力，于是設計了各種形式的內部交易。具體表現有幾種：

內部交易模式——即研產銷等部門進行上下游交易，要求按照“下道工序就是用戶”的標準進行交付。最典型的是阿米巴模式，在1998年左右，海爾也嘗試過相似的實踐，叫“內部市場鏈”。但我一句話就可以捅破這種模式的BUG，經濟學原理告訴我們，當市場只有一個出價者和一個受價者的時候，價格是說不清楚的。說不清價格的情況下，阿米巴之間反而會形成更厚的墻。

大中臺模式——這是近幾年新興的一種趨勢，不少企業希望建設大中臺，打造資源超市，讓前臺隨需調用。如果中臺向前臺輸送的補給能夠標準化，那么定價也不是難題?；谶@種交易關系，前臺在市場的壓力之下會拉動中臺，市場力量就傳遞了進來。但根據我們的觀察，這也是不靠譜的，建設資源超市的難度首先就太大，而大中臺更不可能為小前臺做改變，于是，他們反而成了更大的官僚。

03 錯誤3——情懷式管理

第三類思路是以情懷替代制度，企業家以己度人，想要讓每個人都擁有創業精神。具體表現有幾種：

價值觀考核——這是幾乎所有老板內心都會保持的一個執著，他們模仿巨頭企業的做法，希望通過價值觀行為化，行為分級化，來實現考核。但他們也不妨去這類企業里看看，這種考核會導致什么樣的結果。這叫“行為錨定法”，只要玩過這種考核模式的人都知道，這種考核不會形成區分度。兩個周期的考核之后，考核成績的分布就會平均化，大家的行為都會穩穩停留在60分，于是，這部分考核的權重就失去了意義。價值觀肯定非常重要，但不應該用這樣的方式來應用。

尋找街頭創新——各種冠以炫酷名詞的創新大會。說白了，就是讓員工貢獻各種創意，再給一定的權限和資源，讓員工帶著創意去落地，如果做得不錯，還有一筆獎金。但創新基本上都只會在非主賽道上發生，因為主賽道的資源你撼動不了，激勵自然也不會到位，于是，最后的結果是不了了之。

04 組織創新三定律

我從這些錯誤中總結了幾個判定組織創新真偽的定律，我們團隊的成員稱之為“穆勝組織創新三定律”：

• 定律1——不應把企業“原子化”，應該在激活系統的前提下激活個體。只要穿透系統直接談個體激勵的，就都是偽命題。

• 定律2——不應進行串聯，而應進行并聯，共同面對用戶。只要以交易形式進行“內部市場化”的，就都是烏托邦。

• 定律3——情懷不能替代制度設計，凡是需要用情懷來彌補BUG的制度，都是無效制度。好的制度應該可以讓最“壞”的人變“好”。

基于這三個定律，我們也可以推演出真正的創新組織模式的幾個特征：

• 靈活聚散——根據市場需求，由合適的員工迅速組合成為最適配的團隊。幾乎可以肯定的是，新的組織模式一定是柔性的，部門、團隊、崗位的邊界一定是模糊的。

• 并聯劣后——靈活聚散而成的團隊一定是緊密連接、動機一致、不留余力的，這里就必須有劣后條款的設置來綁定大家的利益，說俗點，就像大家一起做生意一樣，公司不好，幾個股東也都不會好。

• 用戶付薪——員工的收益來自為用戶創造的價值，中間沒有損耗。換句話說，不是公司用預算給員工付錢，而是員工自己從市場上掙錢。