一個多月前，劉強東號稱要發明一種完全不同的餐飲外賣“新模式”；現在，新模式終于浮出水面——無堂食外賣。

根據公開信息，京東七鮮小廚在近日正式營業，首家廚房位于北京市東城區的長保大廈一層。從名字就能看出來，“小廚”而不是“餐廳”，因為只提供外賣和自提兩種服務，不支持堂食。另據京東APP外賣頻道上的信息，菜品種類覆蓋小炒、意面、小吃、蓋飯等等，價格在20元區間；從曝出的現場視頻看，以機器人炒菜為主。

港股三千億市值以上的企業中，自營開廚房、并把這個業態當做大事四處宣揚的“科技公司”，截至目前只有京東一家。之前剛聽他們說要創新的時候，我們還以為是京東用自己強大的供應鏈能力去“賦能”餐飲商家，特別是那些中小商家，通過給他們供貨來提升出品品質。

“商家負責菜品，京東負責供應鏈+外賣銷售”，是很多人設想的、能實現多方共贏的模式，但沒想到京東自己就想把上中下游的活全部干了，做一個外賣餐飲行業的京東京造，可手段要比京東京造霸道得多：

在電商平臺上，京東從來都不排斥三方商家，也從來沒說商家開店必須自己有廠；但從最初做外賣開始，京東就不允許無堂食餐廳進入京東外賣平臺，還在5月發起了“外賣全民找茬無堂食”的獎勵活動，要封殺一切純外賣餐飲店。

在餐飲行業里，是否有堂食從來都不是品質和質量的標準，瑞幸、蜜雪冰城等品牌流行全國就是明證。因此把所有純外賣店一棍子打死、甚至全都扣上幽靈外賣的帽子，這種做法的合理性本就存疑。讓人萬萬想不到的是，一番輿論打壓之后，現在京東居然親自下場做起了純外賣店，而且號稱要開10000家，以千億平臺之姿，明著把“只許州官放火，不許百姓點燈”的模式叫作創新，更是把整件事的荒誕程度推上了新高。

當然，我們無意在道德上譴責誰，畢竟七鮮小廚和市面上的所有外賣店一樣，只要依法合規，都有經營的權利。不過，這套模式本身，還是有挺多值得分析的地方。

01 要做餐飲不容易

需要明確的是，在京東的定義中，七鮮小廚既不是獨立的餐飲品牌，也不是外賣店的集合檔口，而是由他們主導的標準化餐飲制作和銷售平臺。

在整個七鮮小廚的商業鏈條中，餐飲品牌（如費大廚、嘉和一品等）或個人廚師負責出配方，京東負責經營的所有環節，包括食材采購、廚房建設、人員招聘、制作和配送等，最后的外賣單價在10-20元區間。作為七鮮小廚的合伙人，品牌餐飲商家或貢獻配方的個人享受100萬的保底分成，并享受后續菜品的銷售利潤分成。

目前公開的信息看，這一模式試圖用規模化和標準化來解決餐飲的碎片化和本地化問題，的確是從供應鏈角度出發的新嘗試；但是，餐飲也有其核心規律所在，與制造業和零售業都不同，坪效對這個行業的重要性比規模大得多。也是因此，自從外賣這個業態蓬勃發展之后，存量餐飲門店的坪效普遍大幅提高，中國整個餐飲業又重拾增長。

同時，七鮮小廚門店僅提供外賣和自提功能，非常類似現如今比較主流的奶茶和咖啡店，以模式非常類似的瑞幸為例，在快速擴張的初期血虧，甚至一度迷失；麥當勞在中國深耕三十余年，在今年門店才堪堪開到7000家，想要在快速擴張的同時不出血，幾乎是不可能的。

對于京東來說，前幾家示范店可以不賺錢，但長期保持10到20元區間菜品，又要全流程承擔成本，如果不想虧得太多，就必須在品質和口味上做出成績，做出超越普通外賣門店的水平。因此，高達百萬元的保底分成，成為京東撬動商家和個人廚師配方的籌碼。

不過，從目前給出的描述看，建立在配方共享上的商業模式，天生就不對等；換句話說，品牌商家面對京東缺乏及時有效的制衡手段，合作很難“放寬心”。

我國目前現行的法律體系，餐飲配方很難申請專利或是版權保護，大多數保護實踐是在商業機密的范疇下進行的；同時，即便某品牌商家為某配方申請了專利、進行了商業機密保護，其他商家想有心做出口味、口感幾乎一致的菜肴，也未必需要承擔相應的法律責任。

例如，就經典下飯菜小炒肉來說，在抖音等視頻平臺上就能找到不下幾十種公開且免費的炒制辦法，菜品口味也未必和品牌商家有多大差距，可以選擇和品牌商合作，也完全可以選擇不合作自己摸索。

而在一個需要雙方合作的生意關系中，如果一方占據絕對的主導地位，可以對雙方合作的存續有絕對的話語權，合作很難長久。

當然，在餐飲行業中，保持大規模菜品出品質量一致性是相當困難的；這一百萬買的不僅是某個菜的菜譜，還是大規模餐飲出品的Know-how。這種Know-how只有已經形成規模化的連鎖品牌才有可能掌握，而京東想要的，就是在只付出一個門店運營成本的情況下，“加盟”盡可能多的連鎖餐飲品牌，積累配方的同時，同時借勢培養自己的餐飲品牌。

但對于商家來說，核心配方不僅要開放給京東，同時失去對出品質量、品牌形象的控制權；消費者在七鮮小廚購買同款菜品，等于直接分流品牌堂食或是門店客流；在整個合作過程中，品牌商從主角淪為供應鏈上的配角，長此以往，可能削弱自身溢價能力。

02 沒有單量的無根之水

就算商家和京東的合作順風順水，擺在整個京東外賣業務面前還有一個問題：單量。

據行業信息，目前京東外賣的日單量回落到1000萬單左右，但分攤到京東外賣覆蓋的數十個城市、上十萬商家（包括七鮮小廚自營店）中，實際單店平均日單量有可能不足10單。訂單密度尚不足以支撐有自營和第三方商家分食共榮，既然本來訂單就不多，以后消費者的訂單該分配給誰？

這個問題的答案，其實早已藏在七鮮小廚的模式設計里，客觀上說，平臺在這個商業模式中，既是“裁判”也是“選手”，自營業務與第三方商家共享同一池流量。

七鮮小廚作為京東自營的餐飲載體，更容易獲得平臺的流量傾斜——比如APP 首頁推薦位、搜索優先展示、配送時效保障等，這些資源是第三方商家必須付費才能獲得的。當消費者打開京東APP點外賣時，七鮮小廚很有可能會更先出現在視野里，配送員也可能優先接取自營訂單以保證時效口碑。

有限的訂單有很大概率最終會向自營商家傾斜，在京東已經成功的電商品類里，已經出現過這種情況。

可以說，隨著七鮮小廚逐漸鋪開，平臺的自營業務直接參與市場競爭，利用平臺的支配地位，越來越傾向于構建一個封閉的生態系統，致使實體餐飲老板、夫妻小店在平臺上逐漸難以立足。這些中小商家既不知道平臺的流量分配規則，也無法預判七鮮小廚的菜品定價策略，更難抗衡平臺用自營業務發起的價格戰。

不僅如此，作為自營方，又直接參與市場競爭，享有絕對的信息和資源，這種雙重身份使其獲得了其他企業難以企及的競爭優勢。平臺掌握著所有商家的經營數據——哪家店的復購率高、哪個菜品賣得好、消費者對價格的敏感區間是多少，這些核心信息會悄無聲息地轉化為七鮮小廚的運營策略。

比如看到第三方商家的某款蓋飯熱銷，七鮮小廚完全可以推出同款菜品，依托京東強大的供應鏈能力帶來的成本優勢，用更低的價格搶占市場。這種“用別人的經營數據喂大自己”的模式，本質上是對市場公平的破壞。

這種經營模式，似乎已經背離了平臺應有的中立性原則和服務原則。

平臺的價值本應是搭建公平的交易橋梁，為商家和消費者提供服務，而不是利用規則制定權為自營業務鋪路。

如果任由平臺用流量、數據、補貼優勢擠壓第三方商家，最終會形成“自營壟斷”，中小商家失去生存空間，消費者也會因選擇減少而失去性價比。

據一位紹興茶餐廳老板透露，此前自己在外賣大戰中最早吃到補貼紅利，但由于京東單量下降太快（一開始日單100，目前個位數），且無人堂食，最終迫于成本壓力“被迫做無堂食”。這種競爭方式，一方面此消彼長，沒有帶來新的客流；另一方面給正常的經營帶來巨大壓力。

在目前的外賣競爭中，這其實是很多第三方、特別是中小商家的困境：補貼紅利是短暫的，當補貼退去，留給他們的只有不斷萎縮的訂單和難以承受的成本。所謂的“外賣大戰”并沒有創造新的消費需求，只是把既有的客流在平臺自營和第三方之間反復轉移，而在這個過程中，缺乏資源的中小商家注定是被犧牲的一方。

03 結語

餐飲行業的核心競爭力從來不是廚房或運營，而是那些經過數年打磨的招牌菜配方——可能是某家老店傳了三代的醬料比例，或是某家網紅店反復調試的調味方案。

而商家交出配方，等于交出了立身之本。

一旦京東通過規模化運營吃透這些配方，甚至借助供應鏈優勢優化復刻，所謂的“合伙人”就成了可以替代的角色，就沒有任何存在的必要了——畢竟比起持續給分成，自己掌控配方顯然更劃算，而那些交出配方的商家，最終可能淪為別人擴張路上的“墊腳石”。

此外，七鮮小廚的模式，本質上是用平臺優勢為自營“輸血”，但在訂單總量不足的前提下，這種“輸血”必然以“抽干”第三方商家為代價。當越來越多的中小商家像紹興茶餐廳老板一樣退出，隨著監管約束越來越嚴，這個看似創新的模式，最終只會因失去生態平衡而難以為繼。

聲明：本文僅用于學習和交流，不構成投資建議。