文章作者丨慎思君

個人微信丨hello_SSX

慎思行編者按：

由于三刻第五季第一期《從 <論持久戰> 看戰略洞察》中參與者的問題非常精彩，而我們也做了非常認真的回答，所以特別整理出來希望能夠對大家有所啟發。

問題一

我想請教的是在主觀堅定（例如論持久戰的主觀堅定是最終我們獲得勝利）前，如何進行客觀條件的提出、調研、結論，從而對主觀堅定進行論證和支撐？

這里面的核心考慮是，如果我們已經主觀認為必須要去取得勝利，那還能不能做客觀的分析來論證這件事？其實這個情況是戰略人和咨詢人會經常會遇到的典型情景，也就是說時間一緊，壓力一大，大概率我們就不太會進行客觀調研而只剩主觀判斷了。這如果在市場比較好的時候，是沒問題的，因為增長方向是確定的，只是增多增少的問題。但如果市場進入下行周期，缺乏客觀調研只依賴于主觀堅定的風險就很大了。

所以我理解這個問題的核心是如何規避偏見，換言之，我們主觀上去堅信某個觀點，其實是比較容易的。但是要做客觀上的論證則耗時費力。所以一旦有外部條件限制，客觀論證環節往往就會被省略掉。關于如何規避偏見方面，我們仔細做過一些研究，明茨伯格十大戰略學派里面提到過認知學派，這個學派比較前沿的發展，就是在討論如何在戰略決策中克服偏見。這其中最關鍵的還是要知道偏見的存在及其作用機制。

比較典型的例子是 2005 年前后，TCL的李東升萌生出海念頭，委托BCG評估可行性。然而，BCG論證后給出的結論較為負面。李東升震怒，卻依然按原計劃推進：因為在啟動咨詢項目前，他已決意出海。這一決策過程正是確認偏見的典型注腳。

何為確認偏見？即在啟動任何客觀論證之前，結論已在心中落定，隨之的調研與分析淪為觀點佐證，既無法檢驗假設，也難以指導決策，僅起到心理安慰作用，因此很難有現實意義。這是一種典型的不客觀的行為。那要如何才能夠把客觀的論證做扎實呢？最關鍵的還是要有批判性思維。

何為批判性思維？即你會不斷質疑數據來源、邏輯鏈條及隱含假設，會不斷去校正自己的思維方式，比如自己是不是想多了，或者說想的不對的？這是一種思維的自我診斷機制。有了這個大家才會去比較客觀地對待事情。當然這其中更根本的問題是要追根溯源，想清楚自己到底為什么要做這件事？比如主席寫《論持久戰》，他的目的當然是想說我們中國能贏，但是空喊口號沒用更重要的是得說清楚為什么能贏，這就需要他做比較嚴肅系統的論證，這樣得出的結論才會有廣泛的說服力。這就是一個實事求是的過程，就是服務于事情的根本目的，而不是服務于個人的愿望，那樣是沒法解決問題的。

這個問題如何解決？我自己有個小經驗供大家參考，就是應該把論證過程外化，可以通過撰寫文檔或PPT，形成可檢視的“靶子”，后續就可以去補充及校正。思維若只停留在大腦，極易被記憶扭曲、情緒渲染，進而放大偏見。把思考外化為文字或圖示，才能固化邏輯、暴露漏洞，并留下迭代痕跡。形式不限于文檔或 PPT ，關鍵在于是否準確呈現了問題的實質。PPT 并非效率殺手，只是常被誤用；若能把戰略要點清晰展開，它同樣是高質量的思考工具。

問題二

《論持久戰》中體現的戰略理論，對當代商業世界有什么具體的指導意義？

首先，《論持久戰》的全文總共有 47, 000 多字，仔細讀下來我們可以把《論持久戰》拆成四大部分：

• 先講“為什么是持久戰”，結論是只要堅定信心，就能贏得持久戰；

• 再講“這是怎樣的持久戰”，將持久戰劃分為戰略防御、戰略相持、戰略反攻三階段，并指出國共合作、建立抗日統一戰線等關鍵因素；

• 接著進入細節，講“這仗到底怎么打”，強調因地制宜：日軍雖槍炮精良，但人地生疏，我方熟悉地形，可借游擊戰與運動戰制勝；

• 最后回答“怎么才能贏”，主席指出“兵民是勝利之本”，雖裝備不足，但人多且軍民同心，就能將日本侵略者趕出中國。

所以細讀《論持久戰》，它似乎給出了解決復雜問題的方法，我們也對這四個部分的字數做了統計。

第一步要界定問題本身。其實多數情況下，我們尚未厘清問題的本質便急于著手解決，結果只是處理了表象，而非癥結所在。因此，主席用約三成篇幅專論“為什么是持久戰而非其他”，徹底剖明其必然性。

第二步要解構這個問題。復雜的問題往往呈現為單一命題，實則是由若干層級分明的子問題構成的“問題包”。唯有將其逐層拆解，厘清結構，才能看清癥結，進而逐一擊破。這部分的篇幅又占了約三成。

第三步要分析成事之道。主席花了剩余的筆墨對其重點闡述，可進一步細分為三點：

• 首先需要引入理論，因為這件事過去沒干過，所以沒有經驗，或者只有有限的經驗，就需要理論去指導。主席使用的就是《矛盾論》，來推演敵強我弱這個矛盾如何通過敵小我大這個背景來實現轉化。所以越是進入到無人區，就越需要理論的指導。

• 其次僅憑理論亦不足夠，必須依托系統化的情報網絡，持續搜集并交叉驗證信息，以準確刻畫敵我態勢與戰場環境。有了這個理解以后，再將既有經驗與之熔合，才能把理論、經驗與洞察鍛成一體，進而厘清成事之道。

• 最后就是決定這么干了，但關鍵在哪？怎么干才能最終拿到結果？這個講的就是資源能力問題，若缺乏必要的人才與關鍵的能力，再完美的方案亦無法落地。于我，《論持久戰》本身，就是在解決抗日戰爭中如何能夠取得勝利這個復雜問題，若將其分為四步，讀懂此文，也就掌握了解決復雜問題的鑰匙。

問題三

論持久戰是一個戰略的話，如何與慎思行的啟承轉合框架聯系起來？

接上一個問題，若我們把《論持久戰》看成是一個戰略（當然它也是一篇文章，或者說它是一篇以文章形態呈現的戰略）。這件事就比較妙了，因為啟承轉合本身就是寫好文章的一個章法。

站在文學視角，首先若置身主席之位，你要如何寫這篇文章，才能論證雖然這場戰爭是持久戰，但中國必將取得抗戰勝利這個結論。很顯然第一步，就要對所下的定義給出解釋，為什么這是個持久戰而不是其他形態？這就文章是“啟”的部分，即開篇點題。主席說這是持久戰，既不會失敗也不能速勝，可以說觀點非常鮮明地解釋了這件事。

第二步是“承”的部分，作為文章，開篇點題后，即轉入“承”：在確立“抗戰乃持久戰”這一命題后，進一步闡明這將是一場怎樣的持久戰—其階段劃分、形態特征與演進邏輯皆須逐一展開。這里面如果大家仔細讀原文，也可以發現里面講的是一個三階段的持久戰，先是戰略防守防御，然后是戰略相持，最后戰略反攻，然后主席還用了另外一個詞叫做“犬牙交錯的戰爭”。

何為犬牙交錯的戰爭？即敵我雙方深度接觸，日本侵略者進入了中國的腹地，而我們也在他們的身邊，這種就可以通過游擊戰和運動戰的方式去打，就是犬牙交錯的一種方式。第三步就必須“轉”至操作層面，而不能只是在這個結構鋪陳，需要說清楚如果是這樣一個不同以往的犬牙交錯的持久戰到底該怎么打，才能扭轉敵強我弱的局面，把這個矛盾解開。

主席給的答案很明確，就是把游擊戰上升到戰略高度。何為戰略型游擊戰的打法？一般的游擊戰就是隨機的騷擾，如同撓癢癢一般毫無意義。而戰略型游擊戰并非隨機騷擾，而是以系統規劃為前提的“積小勝為大勝”。其核心是圍繞正面戰場全局，通過有節奏的消耗戰削弱對手：以靈活出擊牽制敵軍、分散其兵力與資源，逐日累積疲勞與傷亡，最終降低其主力決戰能力。其要訣可凝為十六字：敵進我退，敵退我追，敵疲我擾，敵駐我打，目的只有一個：讓侵略者無一日安寧，直至失敗。

第四步“合”的部分如何收尾？持久戰怎么能贏，主席講的核心在于兵民是勝利之本，輔以國際形勢和外部助力。如此便借“啟承轉合”之方法，把持久戰的全景與致勝之道一氣呵成地呈現在世人面前。

站在戰略視角，我們先講“啟”的部分，從我們的慎思行啟承轉合框架的定義來看，“啟”環節所包含的是理想與信念。而《論持久戰》在第一部分怎么講的？“中國不會亡，最后勝利一定是中國的”。這就是那時候論持久戰戰略的理想和信念，速成不可能、失敗不可取，所以它就是一個持久戰。

“承”環節，我們的定義是構成和演化兩個要素。何為構成？即打這個仗有哪些方面的力量構成，共產黨、國民黨、國際力量以及最重要的中國民眾團結一心的力量。這場仗單一方面難以達成目的，就需要國共形成統一戰線，并借助國際力量和中國人民的力量來一起打敗日本侵略者。怎么打敗？一次性打不敗？那就三階段打敗，先防御再相持，最后進攻，所以這個“承”環節的構成和演化也都很清楚。

接著到“轉”環節具體怎么打？若仍沿用正面火拼的舊思路，必然不敵日軍優勢兵力；必須轉換范式，以游擊戰與運動戰相融合，并依階段遞進：防御階段以運動戰為主，持續破壞及消耗；之后再廣大空間轉入游記戰，伺機殲敵；待戰略決戰時機成熟，再以提高陣地戰的作用收官—不同階段的差異化行動，正是“轉”環節的雙重核心。

最后到“合”環節，需要資源和能力，何為資源和能力？組織起來的人民就是抗戰最重要的資源。何為最重要的能力？動員好所有這些不同方面的力量組成統一戰線，就是最強的能力。唯有這兩點落實，前述一切抉擇與行動方能量變為戰果；各階段、各力量方得按既定節奏推進，抗日戰爭亦才能循此“持久戰”戰略抵達勝利的終點。

問題四

當前行業競爭激烈，同行之間的優勢差距逐漸縮小，雖然國家層面提出反內卷，但在經濟增長壓力下，地方和產業內卷仍在持續。企業利潤微薄，成本持續壓縮，在這種情況下長期戰略被忽視，企業更加注重短期生存盈利。如何看這個狀況？又如何擺脫？

這確實是當下最實際的一個問題，也是我們當代人所要面對的“持久戰”，但正如我們先前講座所講，內卷到底是什么？基于我們的定義，在商業領域，內卷指增長空間受限后，企業陷入低水平、同質化的消耗式競爭。需求收縮、增長下滑，空間隨之收窄；而此前的高增長掩蓋了能力缺口，致使多數企業仍沿用舊模式——既無新品研發，也無需求洞察，更無新陣地可拓，只能以不變的產品在存量市場里重復同質競爭。

最終只能在價格、體力與加班上內卷—這是高增長時期機會主義的后遺癥，根子在于企業對戰略的誤解。這個誤解就是在高增長的時候，絕大多數企業認為戰略就是目標，就是增長的指揮棒。不少企業將“躋身世界 500 強”或“實現年均增長 30–50%”直接等同于戰略，這種表述不僅流于表面，更是對戰略本質的誤讀。實際上波特所說的戰略，從來都不是要追求做到最好，在他看來企業要做到最好這種想法根本就是錯誤的。他所追求戰略關注的是獨特性，有獨特的定位、獨特的價值主張、獨特的價值鏈，才能跟別人不一樣。

當每家企業都以獨特定位、價值主張和鏈條服務各自細分需求時，同質化競爭自然消解。內卷雖痛，卻加速淘汰機會主義玩家；能力型企業，如華為，則在持續錘煉中越卷越強。盡管過程殘酷，產業結構終將因此升級。

那么在這種內卷的情況下，企業應該做什么？從我們的研究經驗來看，最重要的還是真正理解到底什么是戰略？什么是競爭戰略？有沒有在做取舍？高增長年代，企業慣以“我全要”冒充戰略，實則毫無取舍；如今機會驟減，唯有明確“我只要”，并集中資源打透關鍵點，方回歸戰略真義。

所以，當前中國企業需要做的就是從追求大而強轉向追求小而美，從重銷售轉向重利潤、重現金流。唯有找到各自獨特的發展路徑，才能從根本上解決內卷的問題。

問題五

在戰略的規劃和執行層面，往往會出現犧牲現象（例如企業裁員或軍事傷亡），無論是有意為之還是無意的結果。從個體的角度來看，這通常是不愿接受的結果；從整體的角度來看，這又常是現有方案得以成功的必要代價。與之相關的問題是：如何平衡組織與個人之間的利害關系？

其實在《論持久戰》里，主席也論述這個內容。“怎樣解釋戰爭中提倡勇敢犧牲呢？豈非與‘保存自己’相矛盾？不相矛盾，是相反相成的。戰爭是流血的政治，是要付代價的，有時是極大的代價。部分的暫時的犧牲（不保存），為了全體的永久的保存”。我認為，主席對于全局與局部的權衡在于：犧牲局部，贏得全局；如此犧牲，既有價值亦屬必要。

從軍事戰略角度，指揮員與戰斗員職責分明：前者決勝于腦，后者決勝于勇。對于指揮員，如果看過三大戰役里面具體的軍事命令就會發現，真實作戰命令極其繁復，若無強大的分析與綜合能力，既難以透徹理解，更遑論制定。在戰斗員層面，唯一職責是無條件執行命令，哪怕需要犧牲；若人人質疑、拒不服從，整個作戰體系便會瞬間癱瘓。

因此，戰略在組織語境下必定是全局性命題：其載體是公司與組織整體，而非其中任何個體。既然戰略旨在最大化整體價值，就無須、也不可能保證所有成員同時實現個人價值最大化，而須因人因事加以區分。當然，最好是實現集體和個體利益的一致，但是這在不斷變化的市場中沒有辦法完全保證。所以在很多時候，當市場惡化、資源告急時，組織往往只能以犧牲局部為代價保全整體—這是為了存續而不得不做出的選擇。

軍事領域亦然。遼沈戰役中，東野四縱的任務是在塔山一線阻擊海上援敵，為主力攻取錦州贏得時間。因此，林彪下令：“我不要傷亡數字，我只要塔山！”—命令背后，是將局部犧牲置于整體勝利之下，這正是戰略思維的站位高度。而在戰役籌劃之初，毛澤東即要求直取錦州，林彪卻因顧慮多方敵軍合圍而傾向穩妥方案，這種分歧也體現了戰略層與戰役層視角的差異。

而主席的視角則立足全國：我軍總兵力處于劣勢，唯有通過分割戰場、集中優勢兵力打殲滅戰，才能逐塊吃掉敵人，最終解放全國。因此，全國戰場必須被切成三大板塊；若連成一片，我軍便無機可乘。徐州與錦州，正是這一分割的樞紐。首戰遼沈，必須不惜代價攻下錦州，否則全局皆輸。戰略決策往往容不得對基層的無限體恤，但這并非漠視犧牲，而是在極端競爭環境中，若優柔寡斷，戰略目標必敗，基層亦將受害。戰場將軍與商業領袖皆須殺伐果斷，道理正在于此。

編輯 | Yujie

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