作者 | 煜禾

九毛九讓餐飲同行心死了。

靠西北菜起家的九毛九，在主品牌老化之前，成功培育出“太二酸菜魚”，撐起增長的新大旗，一度成為業內爭相學習的典范。

然而近幾年來，這個曾經的“優等生”還是陷入了增長乏力的困境，未能再次復制太二的奇跡，培育出第三增長曲線。

逃不出行業規律的九毛九，或許印證了一句無奈箴言：時來天地皆同力，運去英雄不自由。

品牌門店數量的變遷，清晰地勾勒出九毛九集團的發展軌跡。

1995年，九毛九在海口開出第一家山西面館，后來版圖擴展到廣州。其經營規模隨著中國宏觀經濟的騰飛和居民消費能力的提升而穩步增長。

到2018年，147家門店是九毛九這一品牌的最高點，隨后便一路萎縮，到24年底，只剩70家門店左右，較巔峰時期已經腰斬。

但公司并沒有等門店負增長之后才另謀出路，相反，在面館見頂期的三年前，也就是2015年，集團便開始培育新品牌“太二酸菜魚”，太二也逐步接棒，成為九毛九集團的新增長引擎。

體現在數據上，2019年，太二門店126家，已經跟“前浪”九毛九的143家店分庭抗禮。到2022年，太二的收入規模已經是九毛九的5倍，完全接替九毛九西北菜，成為集團的核心品牌。

新舊品牌的成功交接，讓資本市場刮目相看，一度認為九毛九找到了穿越餐飲行業周期的秘訣。

2020年1月，九毛九港股上市，首日大漲56%，即便后來遇到新冠疫情，禁止堂食讓餐飲業遭遇毀滅性打擊，但依舊擋不住資本的熱情，九毛九股價從9港元一路漲至36港元，逆勢大漲近三倍。

然而，轉折點出現在2022年，太二酸菜魚的經營數據開始惡化。當年中報顯示，核心經營指標同店銷售額增速下跌23.2%，意味著對太二對消費者的吸引力已經開始降低。

疫情翻篇之后，其潛在的問題更是暴露無遺，股價一瀉千里，從36港元附近，最低跌到2.1港元，大跌超過90%，基本上就是“眉毛以下都砍掉”的狀態。

曾經的增長神話太二，為何急轉直下？

太二由盛轉衰，可以從三個方面找到原因。

第一，產品護城河并不高，易復制。

太二早期之所以能快速擴張，一方面因為酸菜魚賽道本身尚且算是藍海，有巨大的成長空間；另一方面，是因為酸菜魚這一品類極易實現標準化。

制作流程上，只需要①魚肉切片，②煮湯，③加配料，④淋油，四步就可以完成出餐，在中央廚房的加持下，門店操作工序被進一步簡化，出餐速度極快，平均在10分鐘左右。

流程簡單，容易標準化，這實際上是雙刃劍，既方便了自己，也方便了同行。

太二能做酸菜魚，其他品牌也能做，競爭壁壘不夠高，導致其他同行能快速入局，跟太二搶奪市場份額，先行者并沒有太多先發優勢。

第二，揮之不去的“預制菜”嫌疑。

雖然太二強調自己不做預制菜，一直是“活魚現殺”，但是為了確保制作標準化和運行效率，酸菜魚的大部分制作又不得不依賴中央廚房統一加工，然后配送到門店，“預制率”并不低。

所以即便太二不斷往消費者植入“新鮮”或“鮮活”的心智，但這個“高預制率”的運營模式，確實跟大排檔那種現炒現賣的“煙火氣”有很大區別，“預制嫌疑”揮之不去。

如果說“預制嫌疑”只是一個隱憂，那么消費下沉與平價預制菜的崛起，則是太二的第三個挑戰。

無論是奶茶還是餐飲店，都在爭搶下沉市場，拼多多和雪王的火爆，都是消費下沉的印證，無需贅述。

消費下沉的同時，消費者對價格的敏感度也越來越高，這直接推高了消費者對預制菜的需求，因為預制菜是真的便宜。

數據統計顯示，在預制菜中，酸菜魚是排名第二的熱門菜式，僅次于火鍋。而且酸菜魚調味的價格普遍在2~5元每100克，即便把魚肉的成本也算上，也跟動輒上百的門店消費要實惠很多。

消費下沉跟預制菜一拍即合，進一步侵蝕太二的生存空間。

當然，品牌老化和增長見頂是餐飲行業的規律，九毛九過去就通過培育太二酸菜魚，成功找到第二增長曲線。

所以同樣在太二的增長開始放緩之前，集團也開始提前動手，在2020年就推出新品牌“慫火鍋”，期待將其培育為第三增長曲線。

然而，跟太二的成功相比，慫火鍋的成長之路卻步履維艱。

從門店擴張速度來看，慫火鍋門店數從22年的27家，到24年底也只有80家，跟太二當年三位數的井噴式增長相去甚遠。

不僅擴張步伐相對緩慢，慫火鍋還更早地顯現出增長疲態。

以關鍵數據翻臺率為例，2023年，慫火鍋翻臺率還能維持在3.9次左右，但到24年驟降到2.9次，即便降價也未能帶來客流的回升。

這些經營數據顯示，慫火鍋目前并不能順利成為集團的第三增長曲線。

為什么慫火鍋無法順利復制太二的成功經驗呢？

客觀來說，慫火鍋的成長低于預期，有其行業層面的原因。

用更扎心的話來說，就是“生得太晚了”，好機會早就被其他人拿走。

跟當年尚算藍海的太二不同，慫火鍋在成立的時候，火鍋這個細分賽道早就已經是一片紅海。

這個賽道里，海底撈、呷哺呷哺、巴奴、小龍坎等等，都是一眾強勁對手，一個新品牌想要在飽和度高，而且已經有一定消費忠誠度的市場里殺出重圍，難度本就很大。

另外，整個火鍋行業在2020年前后，也告別了以往的高速增長階段，開始進入存量競爭，相互奪食的時期。

機構調研顯示，21年~24年，火鍋行業的總體門店數一直維持在55~60萬家徘徊，總量已經不再增長，慫火鍋生不逢時。

市場環境的“天時不順”只是其中一方面，另一方面，慫火鍋自身產品力未能實現差異化，才是更核心的問題。

雖然慫火鍋試圖通過店內跳舞之類的活動，打造年輕化和社交化的氛圍，但這些營銷玩法，并不能掩蓋出品同質化的問題。

無論是辣味鍋底，還是毛肚鴨腸之類的涮鍋食材，都跟現在主流的火鍋店大同小異，導致慫火鍋很難跟其他火鍋品牌拉開差距，更別說要殺出重圍。

從西北菜，到酸菜魚，再到火鍋，九毛九的增長困境，印證著餐飲企業的宿命——

單個品牌的突圍，或許可以依靠戰略前瞻性，但持續跨越周期，需要更底層的能力重構。當人口紅利消退、消費競爭加劇，依靠以往模式的線性增長已經碰到天花板。

這不僅是九毛九的困境，更是很多企業轉型升級的難題：

你或許可以戰勝一個對手，但你很難戰勝一個時代。

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