文章作者丨麥肯錫公司：Mike Emsley、Matthew Maloney、Michael Parrott 和 Abhishek Shirali，慎思行采編翻譯

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問題的提出

如果今天下午，您的企業(yè)突然遭遇了一場重大危機(jī)——大客戶宣布要終止合同，新的巨頭要進(jìn)軍您的市場成為競爭對手，或者一場地震切斷了與核心供應(yīng)商的聯(lián)系，您會(huì)怎么辦？您知道要到哪里去獲取從A計(jì)劃轉(zhuǎn)向B計(jì)劃所需的資源嗎？

又或者是迎來了好消息：看到某個(gè)市場的銷售額正在飆升，您現(xiàn)在坐擁一個(gè)特有的營銷機(jī)會(huì)。此時(shí)您知道額外的資金應(yīng)該從哪里來嗎？

盡管這些事件都是業(yè)務(wù)中可能出現(xiàn)的一部分，但問題的答案往往是“No”。

與之相反，您所擁有的可能是各種高度細(xì)化的預(yù)算分類。例如，內(nèi)部的報(bào)告會(huì)給你呈現(xiàn)一系列涉及人事開支的項(xiàng)目，從理論上講，只要把它們加起來，您就知道了在人力成本上花了多少錢。不過，仔細(xì)研究一下，您會(huì)發(fā)現(xiàn)從 IT、市場銷售到專業(yè)服務(wù)部門，到處都隱藏著承包商和臨時(shí)工的成本，或者是永遠(yuǎn)最受歡迎的類別——“雜項(xiàng)”。在我們研究過的公司中，這些錯(cuò)誤分類的款項(xiàng)加起來，要占到官方數(shù)據(jù)中成本的 20% 或更多。

為了了解問題的嚴(yán)重程度，我們詢問了大型企業(yè)中30位不同職能部門的高管人員對預(yù)算支出可見性的看法。超過半數(shù)的受訪者表示，他們對日常和行政開支的可見度不滿意（見圖1）。

現(xiàn)實(shí)的情況是，現(xiàn)在比以往任何時(shí)候都更有必要確保企業(yè)的資金用在戰(zhàn)略的重點(diǎn)方向上。但我們的調(diào)查表明，在企業(yè)認(rèn)為自己把錢花在了哪里的想法與實(shí)際把錢花到了哪里的做法之間可能存在巨大的差距（見圖2）。

這種長期的錯(cuò)位注定會(huì)產(chǎn)生不良的后果。僅舉一例：如果一家企業(yè)要進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型，但又不了解目前在IT部門實(shí)際支出了多少錢，又怎么能夠成功轉(zhuǎn)型呢？即使它某一次能夠搞清楚，那又要如何確保此后還能系統(tǒng)地、以標(biāo)準(zhǔn)化、集中化的方式做到財(cái)務(wù)透明呢？

數(shù)據(jù)問題中的人為因素

目前，大多數(shù)企業(yè)總部最多只能獲得匯總后的數(shù)據(jù)，有時(shí)是一個(gè)月前，有時(shí)甚至是一個(gè)季度前用在各組織層級(jí)和預(yù)算類別中的費(fèi)用。這些費(fèi)用在過去可能還有意義，但現(xiàn)在已經(jīng)沒有意義了，這些數(shù)據(jù)都不再可能轉(zhuǎn)化為具體的投資回報(bào)。而且這些計(jì)算過程本身也是很痛苦的，因?yàn)?strong>財(cái)務(wù)人員和一線員工說著兩種完全不同的語言。

傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)通常是由多年來購買的各種軟件拼湊而成，幫不上什么忙。它們生成的數(shù)據(jù)通常不夠標(biāo)準(zhǔn)化，無法及時(shí)地提供商業(yè)智能報(bào)告，而且靈活性太差，無法支持企業(yè)資源進(jìn)行快速的重新分配。高技能的人才始終是稀缺品，當(dāng)企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)、必須找到資源時(shí)，他們可以彌補(bǔ)系統(tǒng)的不足。但普通管理者的常見做法，就是基于上一年的預(yù)算進(jìn)行上下調(diào)整，這實(shí)際上是將人們鎖定在（許多年前的）決策上。并不出人意料的是，對于許多的支出類別，高管們都表示他們不知道什么才叫“最低限度”（見圖3）。

結(jié)果就是，您的組織可能不是像開著飛機(jī)在完全盲目地飛行，但或許會(huì)像1937年的阿米莉亞·埃爾哈特（著名女飛行員，在1937年某次飛行中失蹤），至少不是今天在玻璃駕駛艙內(nèi)的航空公司飛行員。這不光是購買新飛機(jī)的問題，即使是像阿米莉亞·埃爾哈特那樣熟練的飛行員，也需要學(xué)習(xí)如何有效地使用新技術(shù)，并在飛機(jī)遇到氣流之前做好準(zhǔn)備。

這就是人的判斷力變得至關(guān)重要的地方。如果實(shí)施得當(dāng)，技術(shù)能讓更多的人做出更好的判斷，同時(shí)也能建立一種更合理的預(yù)算結(jié)構(gòu)。這樣，他們就能根據(jù)自己的判斷來更快、更準(zhǔn)確地采取行動(dòng)。

打造能夠培養(yǎng)人才的工具

如今，即使在高績效的組織中，大多數(shù)經(jīng)理和高管也忙得不可開交，無暇深入?yún)⑴c內(nèi)部財(cái)務(wù)報(bào)告工作。哪怕出現(xiàn)例外情況，也往往是一些專家會(huì)被派去執(zhí)行任務(wù)，他們或者是尋找企業(yè)內(nèi)的隱藏資產(chǎn)，或者是在發(fā)生財(cái)務(wù)問題后出面解決。由于他們的技能過于高級(jí)（也太昂貴），無法在整個(gè)企業(yè)中很好地推廣。

少數(shù)的組織會(huì)通過大力投資，建立一個(gè)大型的財(cái)務(wù)報(bào)告部門，來提高財(cái)務(wù)的透明度和嚴(yán)謹(jǐn)性。這種結(jié)構(gòu)對人才的要求較低，但由于涉及的人數(shù)眾多，成本仍然會(huì)增加不少。而且，與那些帶個(gè)計(jì)算器就能出差的財(cái)務(wù)神算子不同，這些組織的規(guī)模龐大就意味著他們并不靈活：要在一個(gè)更大的單位中熟悉工作模式，就需要更長的時(shí)間。

企業(yè)如何才能在不砸錢的情況下培養(yǎng)出更多的神算子？那就是建立一種能力或機(jī)制，讓普通人也能具備神算子般的洞察力。這樣做的結(jié)果不僅僅是增加了“會(huì)計(jì)超人”的數(shù)量，還能深化整個(gè)組織內(nèi)專家之間的對話與合作，使他們能夠共同做出更好的判斷。而要做到這一點(diǎn)，組織需要三個(gè)相互促進(jìn)的要素：

• 更完善的系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)必須是能提供真實(shí)數(shù)據(jù)的唯一來源；

• 對關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）做出謹(jǐn)慎而明確的基準(zhǔn)設(shè)定，以確定最大的機(jī)遇在哪里；

• 最重要的是，要有一套結(jié)構(gòu)化的對話合作體系，為長期變革提供支持。

1

唯一的系統(tǒng)，唯一的真相

眾所周知，傳統(tǒng)的ERP系統(tǒng)有著諸多的缺點(diǎn)，而一家財(cái)富100強(qiáng)的集團(tuán)內(nèi)部可能一共有著幾十個(gè)這樣的系統(tǒng)。由此產(chǎn)生的復(fù)雜性和不一致性就可能是造成組織與具體財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間的最大障礙，而這些數(shù)據(jù)本應(yīng)可以幫助人們更快地做出更周到的決策。事實(shí)上，研究發(fā)現(xiàn)，僅在財(cái)務(wù)職能部門，人們往往只有20%的時(shí)間是花在戰(zhàn)略性事項(xiàng)上的，剩下80%的時(shí)間則用于處理低價(jià)值的任務(wù)，例如收集、篩選和格式化數(shù)據(jù)，并將其制作成報(bào)告。

建立起更好的IT部門或IT系統(tǒng)是這個(gè)問題的一部分答案。如今的云技術(shù)可以提供一種很簡明的解決方案，能夠?qū)?shù)百萬級(jí)的處理細(xì)節(jié)納入到單一的數(shù)據(jù)源中，從而揭示出以前想象不到的細(xì)節(jié)。但是，如果沒有精心的設(shè)計(jì)，“想象不到的細(xì)節(jié)”就會(huì)變成“管理不了的細(xì)節(jié)”。

企業(yè)所需要的是一種能夠?qū)?shù)據(jù)結(jié)構(gòu)化的可靠方法，使其幫助做出明智的洞察和更好的決策。從某種意義上說，它就相當(dāng)于把最資深、最有經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)專家頭腦中的知識(shí)提取出來，然后提供給組織中的所有人看，更重要的是，人們還能夠在此基礎(chǔ)上加以改進(jìn)。

在實(shí)踐中，這就要確保這個(gè)唯一的數(shù)據(jù)源直觀、簡單易用、可廣泛訪問，以便每個(gè)人都能幫助它所生成的數(shù)據(jù)變得更加可靠。其中，“直觀”意味著要?jiǎng)?chuàng)建明晰的分類規(guī)則，把模糊性和重疊度降到最低。例如，同類的清掃合同最好始終歸類于“建筑服務(wù)”項(xiàng)下，而不是“承包商”或“雜項(xiàng)”下。“簡單易用”則是指系統(tǒng)本身應(yīng)該方便用戶使用，對任何擁有預(yù)算權(quán)的人來說，最好是只需進(jìn)行最低限度的培訓(xùn)就能掌握使用。而“可廣泛訪問”則不僅是說誰可以使用系統(tǒng)，而且是指誰可以看到哪些數(shù)據(jù)：不要出現(xiàn)個(gè)別業(yè)務(wù)或職能部門自己設(shè)置上鎖權(quán)限，然后在里面堆積或者藏匿信息的情況。

北美的一家制造業(yè)集團(tuán)就曾進(jìn)行過上述系統(tǒng)的投資，這種投資建設(shè)的結(jié)果不僅僅體現(xiàn)在財(cái)務(wù)上，而且改變了整個(gè)企業(yè)的管理方式。現(xiàn)在，幾乎任何人都能訪問數(shù)據(jù)，例如一名高級(jí)IT官員很快就能發(fā)現(xiàn)其他成本中心出現(xiàn)了可能與IT有關(guān)的支出。在一次C級(jí)別的高管會(huì)議上，他就問到了一些產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的項(xiàng)目情況，數(shù)據(jù)都很詳細(xì)。當(dāng)對方開始解釋時(shí)，他就意識(shí)到對方正在建立的技術(shù)已經(jīng)存在于自己的IT部門了。

2

用基準(zhǔn)設(shè)定來做對比

這樣一個(gè)普遍可用的系統(tǒng)可以實(shí)現(xiàn)第二個(gè)關(guān)鍵因素：快速、全面地追蹤各種KPI并保持溝通，包括財(cái)務(wù)投入和績效產(chǎn)出。這兩者的結(jié)合不僅能迅速發(fā)現(xiàn)降低成本的重要機(jī)會(huì)，還能通過重新分配資源提高整個(gè)公司的效率。

這種基準(zhǔn)設(shè)定為上面提到的那家集團(tuán)企業(yè)發(fā)現(xiàn)了重要的機(jī)遇。長期以來，該公司一直根據(jù)產(chǎn)品的總體銷量和銷售趨勢來調(diào)整銷售代表，但這些產(chǎn)品的銷量和銷售趨勢幾乎沒有增長。而新的數(shù)據(jù)追蹤系統(tǒng)顯示，即使原有渠道在停滯或下滑，新渠道的銷售額也在快速增長。這種基礎(chǔ)的洞察使經(jīng)理們能夠重新安排銷售代表的工作時(shí)間，以便他們能夠抓住更多的增長機(jī)會(huì)，在提高銷售額的同時(shí)，也增加銷售團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)金。

通過加入對數(shù)據(jù)變動(dòng)的細(xì)微參考量，公司可以更好地了解自己的支出——哪怕是很復(fù)雜的領(lǐng)域——就像在市場營銷領(lǐng)域一樣。在市場營銷中，最常見的抱怨就是人人都知道有一半的預(yù)算被浪費(fèi)了，但沒有一個(gè)人明確知道是哪一半。而如果公司能夠比較銷售增長率、無效營銷成本和活動(dòng)的投資回報(bào)率等變量，他們就能更好地了解是哪些營銷活動(dòng)正在發(fā)揮正面影響。一家美國制造商發(fā)現(xiàn)，對他們旗下的幾條成熟產(chǎn)品線而言，以前在一些媒體渠道上做營銷活動(dòng)花費(fèi)很少且富有成效，但經(jīng)理們?nèi)栽谥Ц吨亟鹑ネ卣剐碌臓I銷活動(dòng)。而有了基準(zhǔn)比率之后，經(jīng)理們便會(huì)開始懷疑自己是如何分配預(yù)算的，從而使花費(fèi)更少、針對性更強(qiáng)的營銷活動(dòng)產(chǎn)生更大的影響。

3

促進(jìn)對話合作

最后一點(diǎn)，則是將不斷循環(huán)的提問流程制度化：領(lǐng)導(dǎo)層、管理層以及他們的報(bào)告要持續(xù)地進(jìn)行重新審視，他們在哪些方面花了錢、花了多少錢、為什么花錢——以及是否需要做出改變。這樣的對話將成為探索如何更高效地利用資源的重要渠道，當(dāng)前的技術(shù)也已經(jīng)使得開展此類對話所需的成本和資源大大降低。在一家有著100多個(gè)業(yè)務(wù)單元的跨國批發(fā)公司，預(yù)算挑戰(zhàn)會(huì)議（即高級(jí)管理人員互相質(zhì)疑對方的預(yù)算數(shù)字）的準(zhǔn)備工作——只需要幾分鐘，而在五年前或十年前，這需要在電子表格上耗費(fèi)數(shù)周的時(shí)間。

現(xiàn)在，對預(yù)算成本的調(diào)整幾乎可以做到瞬時(shí)可見，數(shù)據(jù)上的出入就能夠被迅速地被識(shí)別和糾正。由于預(yù)算系統(tǒng)會(huì)自動(dòng)標(biāo)記數(shù)據(jù)差異，預(yù)算挑戰(zhàn)會(huì)議就變得極為有效，會(huì)上可以集中討論某類別費(fèi)用過高的根本原因?yàn)楹巍Ｕw而言，這一自動(dòng)化的流程已經(jīng)幫助節(jié)省了5000多萬美元的成本，可重新用于投入到優(yōu)先級(jí)更高的業(yè)務(wù)中。

不僅如此，就長遠(yuǎn)來看，預(yù)算流程自動(dòng)化的持久效果在于幫助管理層改變了對預(yù)算的思考方式。他們不再只是如實(shí)地匯報(bào)數(shù)據(jù)，而是參與真正的思考：我們怎樣才能從投資中獲得更多的收益？怎樣才能更快地抓住機(jī)遇？

綜上，建立起預(yù)算透明度可以有效幫助提高決策的透明度，使組織內(nèi)各層級(jí)的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的工作更加高效。隨著時(shí)間的推移，它所培養(yǎng)出的好習(xí)慣能夠幫助組織為更宏大的資源驅(qū)動(dòng)型洞察做好準(zhǔn)備（例如，通過將當(dāng)前所有活動(dòng)“零基化”來進(jìn)行思考）。第一步就是要認(rèn)識(shí)到，雖然技術(shù)可能有助于打破長期以來的預(yù)算僵局，但只有當(dāng)人們能夠充分發(fā)揮出技術(shù)的潛力時(shí)，真正的機(jī)會(huì)才算到來。

編輯 | Noah

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