文章作者丨麥肯錫公司：Biljana Cvetanovski, Eric Hazan, Jesko Perrey, and Dennis Spillecke，慎思行采編翻譯

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怎樣才能成為增長型領導者？在我們與企業領導者的交談中，答案往往歸結為“我一看就知道”。但事實證明，成長型領導者都有一套特定的特質。

在對 165 位負責增長的 C 級高管和高級副總裁進行調查，并對 20 位高管進行深入訪談后，我們發現，增長型領導者有七種特定的信念和行為。

此外，我們的研究還表明，采用這些思維方式的 70% 以上的高管，其業績增長速度是同行的兩倍。我們將這些信念和行為歸納為七項關鍵點，它們反映了當今增長型領導者的信念。

1.我全情投入

始終把增長放在第一位。增長型領導者將增長置于每一項議程的首要位置，從董事會會議到績效評估。正如一家全球消費品公司總裁所言：“增長是第一、第二、第三優先事項。”這種對增長的高度聚焦，源于一種深刻信念——即“增長無處不在”，且在每個行業都存在超越同行的機會。

我們的研究也支持這種心態。根據麥肯錫的其他分析，我們的研究結果表明，表現最好和表現最差的企業之間的增長能力差距在 20 到 46 個百分點之間。這表明，如果增長型領導者以堅定的行動來支持他們的信念，那么任何行業都有可能實現增長。

增長型領導者還通過不斷尋找投資增長的資金來體現這種承諾。他們對找到的每一筆增量資金都有明確的投資方向，并通過幫助受影響者（股東、所有者）理解投資原因，積極管理資金分配。

不斷提高標準。無論增長目標多么雄心勃勃，存量業務都會回歸慣性運行，除非不斷被挑戰以追求更高遠的目標。增長型領導者通過設定看似幾乎無法達成的目標來實現這一點，迫使團隊奮力追求更大突破。一家科技公司的首席營銷官告訴我們，其CEO將增長目標設定為市場增速的三倍，并補充道：“我們最終實現了市場增速的2.5倍。公司獎勵我們全力以赴的拼搏精神，即便失敗也不會受到責罰。”

圍繞增長團結企業。增長型領導者通過建立共同的信念與話語體系，使增長成為每一位員工的核心焦點。例如，他們與領導團隊共同制定增長目標與衡量指標，并進一步將其分解落實到各個層級的每位員工。這種共享且共創的話語體系能夠將員工凝聚在一起，共同思考如何為營收增長貢獻力量。某科技公司負責人曾制定了一套統一的增長目標，直接與企業內250名管理者的激勵掛鉤：“無論你身處法務、市場、銷售還是服務部門，大家都共同追求同一個目標。”

50%的增長型領導在向董事會匯報時，將增長視為第一或第二優先級

2.我愿意失敗

多下注。增長型領導者比同行投入更多的增長賭注。他們構建多元化的舉措組合，并保障必要的資源與資金投入。事實上，歐洲的增長型領導者進行多項增長布局的可能性，比僅做少數幾項布局高出70%。通過管理規模化的增長賭注組合，他們既提升了成功概率，又實現了風險分散。一位科技公司前董事會成員解釋道：“大獲全勝的回報如此巨大，以至于失敗的次數根本無足輕重。”

支持風險承擔者。高效的領導者向來善于授權，但增長型領導者更進一步，著力營造賦能員工自主決策的文化氛圍。例如，北美約40%的增長型領導者更愿意讓中層管理者和一線員工承擔重要決策。

增長型領導者設定清晰且雄心勃勃的目標（#1），并有效向全員溝通進展（#6），但隨后便退后一步，讓業務一線人員自主迭代解決方案，以實現增長愿景。這首先體現在鼓勵各層級員工勇于冒險，并對敢于嘗試的人給予肯定而非懲罰。正如一位科技公司前首席營銷官所言：“如果你想讓員工帶領企業實現增長，過程中難免出錯。唯有給予支持，才能培養敢于冒險的人。”歐洲的增長型領導者中，有明確激勵機制來獎勵團隊冒險行為的比例高出40%。

在歐盟，增長型領導者進行多項長期增長布局而非僅做少數幾項的可能性高出70%

在北美，增長型領導者在預算中保護或預留資金以資助增長舉措、團隊和能力建設的可能性高出70%

3.我了解這個人，而不是數據點

站在客戶的立場。大多數企業領導者都認為自己把客戶放在第一位。但事實上，領導大型企業所面臨的壓力，例如股東關系、風險管理等，意味著客戶往往成為事后的考慮因素。然而，增長型企業的領導者卻堅定地將客戶放在所有決策的中心位置。

一家全球服裝品牌的高管坦言：“每當我在會議上遇到需要決定的選項時，我的第一個問題就是這對客戶有什么好處？”

個性化。許多頂尖企業都建立了強大的客戶洞察體系，客戶洞察與數據分析對推動增長至關重要。但增長型領導者更進一步，積極踐行設計思維，并投入時間與客戶建立深度共情。正如一家制造企業的高管所言，他曾花費一整天時間跟隨一位客戶：“從早上6:30開始，我一直跟隨這位客戶，直到他下班回到家中。這讓我深刻了解到他需要什么、擔憂什么，以及作為一家公司我們能夠為他做些什么。”

增長型領導者通過正式與非正式方法（如民族志研究、問卷調查、門店走訪等）深入理解客戶需求的可能性高出70%

在北美，增長型領導者打造“客戶至上”型組織的可能性高出50%

4.我傾向于行動而非完美

讓自己處于危險之中。增長決策可能成就也可能斷送一個人的職業生涯，但增長型領導者從不畏懼承擔這種風險。這可能意味著以短期收益換取長期回報，或做出大規模資源重新配置的決策。他們深知這是增長所必需的，并以身作則，示范期望他人效仿的行為。

一家運輸公司的總經理在市場低迷期下調票價，以期將乘客量提升20%。這位總經理坦然接受大膽行動的必要性：“增長值得冒險。”每當策劃新客優惠方案時，定價團隊會核算潛在風險價值并寫入文件，隨后由總經理親自簽署，公開聲明愿以個人名義承擔此項風險。

根據“足夠好”的見解采取行動。優質數據對正確決策至關重要，但增長型領導者更看重速度，而非追求盡善盡美的洞察。他們不會等待完美數據，而是利用現有信息做出審慎決策，全力執行，再根據結果重新評估。正如一位科技公司增長型領導者所說：“時刻留意身邊的機會，并勇于躍入。”

面對現實。當事實明確表明某項業務或產品表現不佳時，增長型領導者會果斷將其淘汰。持續將資源投向已驗證的增長選項或有望帶來更高投資回報的新舉措，是一項關鍵的領導力準則，即便這意味著要與備受喜愛的品牌或產品告別。一家快速消費品公司的負責人建立了一套機制，將未能帶來增長的服務或產品標記為“僵尸”，管理層每季度向各業務部門發送清理清單，幫助公司在一年內淘汰了700個“僵尸”。

在北美，增長型領導者優先考慮速度而非完美的可能性高出70%

5.我為增長而戰

避免短期行為。領導者面臨著在短期內取得成果的巨大壓力。雖然增長型領導者了解這一現實，但他們不會犧牲長期發展。為了避免這些壓力，他們會慎重做出資源分配決策，為企業的未來發展做好準備。

正如一家電信公司首席營銷官所言：“我將50%的資源配置給第一年，30%給第二年，20%給第三年。這意味著你不會在每年年底都面臨斷崖式下跌，從而構建可持續增長。”

增長型領導者還時刻保持警惕，防止組織像往常那樣收回這些資源。在北美領導者中，70%的人比同行更有可能在預算中保護或預留資金，用于支持增長舉措、團隊和能力建設。

打破內部障礙。增長是一項團隊運動，但職能部門負責人往往固守各自領地，致使許多有前景的舉措難以推進。增長型領導者主動識別并化解這些沖突，打破部門壁壘，消弭領地之爭，并為資源緊張的團隊提供支持，為其順利交付成果掃清障礙。例如，一家全球飲料公司的負責人設立了中央增長辦公室，將市場營銷、客戶洞察和商業團隊整合為一個統一單元，明確賦予其增長使命，并建立共同責任機制。這一舉措有效消除了阻礙進展的職能部門壁壘。

增長型領導者擁有明確的多年期增長任務授權，并享有無需展示短期成果即可自主推進的決策權，這種可能性高出60%

6.我一直在講一個增長故事

為企業注入目標。增長型領導者深知，使命感就是力量，而溝通不僅關乎增長“做什么”，更關乎“為什么做”。闡述一個超越品牌、品類和具體業務的宏大使命，是增長型領導者凝聚整個組織的有效方式。例如，歐盟的增長型領導者確保每位員工理解增長戰略及其對自身意義的可能性，比同行高出70%。一家大型消費品公司的首席營銷官表示：“每個人都需要使命感。員工因使命感而蓬勃發展，社會對企業有此期待，而使命感本身也能驅動增長。”

持續溝通，反復溝通。雖然企業領導者都明白溝通的必要性，但往往低估其重要性。增長型領導者則不然。他們清晰、富有創意且始終如一地溝通。例如，歐盟的增長型領導者頻繁分享增長成果的可能性，比同行高出80%。他們也不局限于常規渠道（進度更新、內部簡報、員工大會等），而是制定面向所有利益相關方的全面溝通計劃。例如，他們常向外界講述企業故事，以激勵員工、塑造投資者認知、并向客戶傳遞企業愿景。一家面向消費者的公司總經理告訴我們：“利用媒體傳播勝利、成果與創新。盡可能讓每位利益相關方都切身感受到。”

在歐盟，增長型領導者頻繁分享增長成果的可能性高出80%

在歐盟，增長型領導者確保每位員工理解增長戰略及其對自身意義的可能性高出70%

7.我把控制權交給他人

錘煉團隊的增長能力。增長型領導者投入更多時間開展正式與非正式的增長培訓，內容不僅涵蓋職能能力與領導力，還包括思維模式的塑造。在一家全球飲料公司，面向市場營銷與銷售人員的培訓包含“指數級思維”（追求十倍提升而非10%的漸進改善）以及“利用網絡效應驅動增長”（調動利益相關方與生態系統資源，助力產品上市或營銷活動）。

賦能一線決策。鼓勵員工自主決策、勇于冒險，卻不提供相應的制度框架，這只是完成了一半。增長型領導者明確賦予員工決策權。一家歐洲數字公司的所有者確保關鍵決策不由高層管理者做出，而是由最了解客戶與產品的業務單元負責人來定。但這些負責人必須跨職能協同作戰。正如一家領先消費品公司的首席增長官所言：“產品、工程與銷售共同決策，這樣就不會出現互相推諉的情況。”

向外借力補齊短板。增長型領導者不憚于通過與其他企業建立合作或合資關系，來彌補自身商業模式或能力上的缺口。一家旅游公司希望拓展低成本巴士業務，但意識到自身規模太小，無法與大型企業規模化競爭。為快速獲取足夠的規模優勢，該公司與一家網約車平臺合作，推出一站式門到門長途出行服務，將鐵路、巴士與汽車出行整合為便捷的打包方案。

增長型領導者在其團隊中設立明確激勵機制以獎勵冒險行為的可能性高出40%

增長是一段需要整個企業持續調整、優化與執行的旅程，但它始于頂層。唯有當首席執行官、高管團隊及業務單元領導者具備正確的思維模式，才有可能在整個企業范圍內真正推動增長。

編輯 | Yujie

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