5天過去了，西貝創(chuàng)始人賈國龍依然紅著眼睛，反復咀嚼著兩種命運。

他時而怒發(fā)沖冠，血管中奔涌著西北漢子被劫后的烈性；時而又幽怨異常，涌動著委曲求全卻得不到正向反饋的憤怒。在這永無止境的情緒循環(huán)里，他用自憐的絲線將自己纏成一個蛹，仿佛在這個小小的空間之外，整個世界都欠下他一份厚重的債。

靠著吸吮這份虛構的痛楚，賈老板度過了整整5個難眠的夜晚。

他絕不寬恕，哪怕因此影響西貝的400多家分店，17000多名員工，以及眾多的資本圈盟友，甚至于最重要的上市大計。

?預制菜從來就不是論戰(zhàn)的關鍵

9月10日，中國互聯(lián)網(wǎng)初代網(wǎng)紅羅永浩發(fā)微博稱，和4個朋友在西貝點了15道菜，共計消費830元，結果體驗不佳。他著重提到了三點：

1，幾乎全都是預制菜； 2，還那么貴； 3，希望國家盡早推動預制菜信息強制披露的立法，讓顧客有知情權。

對于理性的商家而言，一萬個人有一萬個口味，你覺得不好吃下次別來了唄，你覺得貴你去吃便宜館子唄，多大個事啊。

閉著嘴沉默兩天，所謂的熱點也就過去了。

再說，如果真覺得“網(wǎng)紅吐槽預制菜”造成了不良影響，養(yǎng)兵千日的西貝的公關部門（PR），以及支付了6000萬元的第三方營銷咨詢機構（華與華）…那都是久經(jīng)考驗的驕兵悍卒，發(fā)個“預處理菜品不等于預制菜”、“預處理更有利于落實食品安全標準”、“國家尚未出臺預制菜GB（國家強制標準）”的公告，或者暗戳戳地揶揄羅老師把精力放到掙錢上去，早日還完投資人的錢，再來很貴的西貝吃飯…這事兒也就過去了。

甚至于個別走上邪修道路的公關人員，還可以翻出前些日子羅永浩看好預制菜行業(yè)、在朋友圈發(fā)文求助的記錄，大膽地質疑：

貴為“行業(yè)冥燈”的羅老師這么關心預制菜，到底是要淦神魔？有沒有什么企圖？

這一下，就該輪到羅永浩抓麻，破腹自證吃了幾碗粉，事件的烈度，也不至于這樣震怖。

（數(shù)年前預制菜成為風口時，羅永浩就對于這個行業(yè)產(chǎn)生過濃厚的興趣，這并非業(yè)內(nèi)新聞）

然鵝，公關團隊和外部營銷團隊的悲哀就在于，他們不但要被動地面對突發(fā)事件，而且還需要迎接一種宿命：

他們最大的對手往往不是外部的同行，而是自家的老板（盟友）。

例如這一次，是西北的創(chuàng)始人、CEO賈國龍?zhí)崆罢玖顺鰜恚毫_永浩。

賈老板“將羅永浩的消費者身份與博主身份進行了切割”，認為羅永浩發(fā)微博給西貝造成了“那么大的傷害”，因此提出并威脅實施如下逆天策略：

1，目前西貝門店的所有菜品都不是預制菜，并將向所有消費者開放后廚，自證清白； 2，在未征得消費者同意的情況下，西貝公布了“羅永浩菜單”； 3，西貝只能用法律武器，一定會起訴羅永浩； 4，西貝連夜召開1.8萬人大會，備戰(zhàn)羅永浩。

這就有點駭人聽聞了。

且不說根據(jù)《民法典》的規(guī)定，餐廳未經(jīng)消費者同意曬出小票，可能構成對個人隱私權的侵犯（例如會員卡號、聯(lián)系方式、消費金額、消費時間、支付方式等），也不說作為顧客的羅永浩有沒有權利在網(wǎng)上吐槽“某家菜館不好吃不值得吃”，光是這個“連夜召開1.8萬人備戰(zhàn)大會”，就讓沒有經(jīng)歷過We Game的年輕人心驚膽戰(zhàn)，san值狂掉：

叔，你是我親叔，咱不就是吃了頓飯，犯得著這么大陣仗嗎？

總之，在抽檢與抽人之間，賈老板選擇了抽象。

（賈國龍曬出了羅永浩在其門店的消費賬單）

然后，賈國龍的強硬回應，迎來了災難性的全面潰敗。

首先，開放380家門店的后廚之后，出現(xiàn)了個別廚師缺乏證件、部分食材經(jīng)由預制菜加工的情況。這導致大部分消費者不認同“中央廚房切菜處理不等于預制菜”的結論。

尤其是爆出食材保質期超長的勁爆信息以后，很多中產(chǎn)階級接受不了“兒童套餐中的西藍花，年齡比兒童還大”的魔幻結果。

另一個令人捧腹的段子是這樣說的：

為了回應外界關于食材新鮮度的質疑，西北買了一頭羊，在后廚現(xiàn)場宰殺。結果羊掙扎著來到冷柜前，跪下大哭道：“爺爺，我總算見到你了！”

其次，消費者的憤怒并不在于西北使用預制菜的事實，而是希望事先知道哪些菜品是預制菜制成，不希望以高昂的溢價為預制菜買單。

（此處省略62字）

再次，在看到絕大多數(shù)網(wǎng)民支持羅永浩以后，賈國龍選擇了服軟，但又消極推脫，從而激怒了民眾。

例如賈老板在道歉信中大談食品安全，一字不提“預制菜”，又例如他發(fā)朋友圈承認應對方式有錯，掉頭又攻擊羅永浩是“網(wǎng)絡黑嘴”，一副“虎死不倒架”的強橫模樣。

至此，人們選擇用腳投票，西貝某些門店的單日銷售額下跌七成。

賈老板以一己之力，干翻了自己的企業(yè)。

?成功的企業(yè)最怕英明神武的帶頭人

在現(xiàn)實中，類似于賈國龍一樣的企業(yè)帶頭人，自然不止一個。

光是今年以來，就出現(xiàn)過愛康國賓的老板試圖起訴癌癥患者，以及百果園的老板試圖教育買水果的消費者之類的事件。

例如百果園老板在回應“水果太貴”的問題時，突然就雞凍地表示：

水果貴是因為我們選擇教育消費者，我們不會去迎合消費者！

哎呦喂，這話說得，就好像花高價錢買水果的消費者每一次被掏光腰包后，還需要接受沉甸甸的說教一樣。

人，可以販水果，但不要販劍啊。

也許，老板們有著更豐富的專業(yè)經(jīng)驗與認知，例如百果園老板的說辭如果換個說法，其實是完全可以被接受的：

中國人工作這么努力，配得上在閑暇時吃到更好的水果，過上更好的生活。但目前，高品質水果的成本比較高…今后我們會努力優(yōu)化供應鏈，降低成本，力爭把更高品質、更低價格的水果送上消費者的餐桌，這是我們公司的一貫愿景與終極追求。

你看，這片湯兒話雖然沒提出“水果降價”的解決方案，但至少讓消費者不那么憤憤不平，對不對？

然鵝，他們偏偏有話不好好說，從頭到腳讓人感到：

爹味濃。

這又是為什么呢？

答案其實很簡單。因為賈老板這樣的企業(yè)家，成長于特殊環(huán)境里，更容易產(chǎn)生：

過度自信。

這一點，其實早有來自學術圈的實證。

例如早在2005年，Malmendier&Tate就探討了管理者的過度自信與公司投資現(xiàn)金流敏感性的關系。研究結論表明，過度自信的CEO更可能高估項目投資的回報率，更可能在內(nèi)部資金充足時過度投資，在內(nèi)部資金不足時采取更激進的融資策略。

而越來越多的學術研究表明，CEO過度自信的表現(xiàn)形式，除了激進的決策以外，還有四種廣泛存在的表現(xiàn)形式，分別是：

1，好于平均（better-than-average），即認為自己的認知、能力、水平，對個人的道德評價標準…都高于平均水平，甚至超出大多數(shù)人； 2，控制幻覺（the illusion of control），即高估自己對事件發(fā)展的判斷與控制，認為自己的決策能力高于實際水平； 3，校準偏差（miscalibration），即低估自己對事件的不確定性，認為自己的決策風險可控； 4，自我服務偏見（self-serving bias），即容易把好的結果歸于自己的行動，而把不好的結果歸咎于外部因素。

我們可以根據(jù)上述理論框架，想象一下賈老板的心路歷程。

第一步，因為覺得自己的技能與人品好于大多數(shù)人，因此就覺得羅永浩是“來找茬的”；

第二步，因為覺得自己真理在握，能hold住全場，所以對羅胖的碰瓷行為負有“教育感化”的崇高義務；

第三步，因為覺得自己的口誅筆伐不會導致大規(guī)模輿情與風險，因此就可以拋出羅永浩的消費賬單，并發(fā)動1.8萬員工聲討，“絕不姑息”；

第四步，因為存在自我服務的偏見，因此就覺得西貝的成功是自己的，這次的應對失誤是羅永浩太狡猾，是民眾太容易被帶偏，是大眾不了解餐飲行業(yè)，反正“非戰(zhàn)之罪”…

這么一想，賈老板的邏輯，居然莫名自洽？

這可能是他說出“羅永浩是網(wǎng)絡黑嘴”、“生意寧可不做”之類氣話的原因吧。

對此，“萬瓷王”羅永浩站在制高點上，高調(diào)地表示“放棄進一步追究西貝”。

我們重新捋一捋“西貝預制菜”的前因后果，不難發(fā)現(xiàn)：

中國改革開放數(shù)十年間，見證了無數(shù)草莽英雄式的企業(yè)家。在那個物質匱乏、制度缺失的特殊年代，他們以雷厲風行、攻堅克難的作風創(chuàng)業(yè)起家，也在事業(yè)有成之后對這種成功的經(jīng)驗保持著嚴重的路徑依賴（Path Dependence），并對于危機關頭“快刀斬亂麻”、“亂世用重典”、“迎面硬懟就是干”之類的手段有著過度自信（Overconfidence），因而忽視了心理認知規(guī)律，誤判了對手與應對方法。

更遺憾的是，對于草創(chuàng)做大的企業(yè)而言，如果沒有外在的壓力與需求，公司治理與內(nèi)部控制制度的建設，并不會天然地隨著企業(yè)發(fā)展而健全。

例如，當企業(yè)負面事件爆發(fā)后，公關部門的專業(yè)建議與預案，往往需要老板的“一言堂”。如果觸及了老板的G點，必然被強勢否決。甚至于出現(xiàn)某種遐想：

建議越正確，思想越反動。

這就是專業(yè)公關團隊與輔助團隊的悲哀。

一個更糟糕的推論是，如果企業(yè)的成功，完全取決于帶頭人的英明神武，這樣的企業(yè)可能有著反應迅速、令行禁止、積極進取…等諸多優(yōu)勢，更可能在草創(chuàng)之初脫穎而出。但是，當企業(yè)做大做強以后，過度自信的帶頭人，極可能囿于過去的成功，反而因為過度自信，成為制約企業(yè)繼續(xù)發(fā)展的桎梏。

甚至于，隨著組織的不斷擴大，產(chǎn)生的各類決策信息越多，對單核決策者的要求就越高。但個人處理信息的能力、精力、時間是存在上限的，一旦超過閾值，決策效率必然下降，企業(yè)面臨的不確定性風險就越高。

于是就出現(xiàn)了一個普遍存在的社會性現(xiàn)象：

領頭人越英明，就越難自發(fā)性地自我革新，后續(xù)改革的阻力就越大。

正如魯迅所言：

其實先驅者本是容易變成絆腳石的，因為改造自己，總比禁止別人來得難。

?企業(yè)做大后，為什么要上市？

毫無疑問，要打破發(fā)展過程中“強者淪為絆腳石”的悖論，光是指望教育與覺悟是不行的。

因為很多時候，人們離目標越近，困難反而越多，這就導致了高昂的變革成本。

相對而言，一個成本較低的方法就是，進行公司治理方面的組織變革。

在經(jīng)濟史上，上市公司制度的誕生是一個偉大的創(chuàng)舉。為什么優(yōu)秀的企業(yè)做大之后，往往要考慮上市？為什么上市后的企業(yè)，往往獲得更好的發(fā)展機會？

這其中可能蘊含著眾多的成功因素，例如融資優(yōu)勢、社會資源優(yōu)勢（例如人力資源與社會資本的助力）、規(guī)模優(yōu)勢…但很多人忽視了：

公司治理優(yōu)勢。

具體而言，全世界幾乎所有的資本市場，都對于上市公司有著強制性的公司治理要求，其中就包括了厘清產(chǎn)權、健全董監(jiān)高機制、強制性信息披露要求。

經(jīng)過股改后的企業(yè)，邁出了從私人公司向公眾公司的關鍵一步，使得企業(yè)由眾多利益相關者各行其是卻又相互制約，讓公司有機會擺脫“成敗皆系一人”的魔咒。

公開資料顯示，自2011年首次公開宣布啟動上市程序后，中間多次反復，直到2020年12月，賈國龍再次轉變立場，表示“已經(jīng)決定上市”，并在2023年新年賀詞中明確提到：

西貝計劃到2026年完成IPO。

為此，西貝開始優(yōu)化公司股權結構和持續(xù)優(yōu)化人才計劃，并籌劃引入戰(zhàn)略投資者，考慮董、監(jiān)、高人員的設置。

也許到那時候，對西貝的公關團隊終于可以大展身手，避免成為類似于炮兵炊事班長一樣的存在。

因為啊，炮兵炊事班長可能是世上最悲催的男人——他們戴綠帽、背黑鍋，還只能看別人打炮。

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15 Sep 2025

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