在職場中，你是否常因問題復雜而無從下手？面對緊急任務時，是否因決策猶豫而錯失良機？當團隊陷入內耗時，是否因溝通混亂而難以破局？在信息爆炸、節奏飛快的今天，“邏輯思維力”已成為職場人最硬核的生存技能。

《邏輯思考》一書提出的五步問題解決法：選定類型、尋找方法、選出最佳、降低能力、計劃執行，正是破解困局的利器。

邏輯思維不是天賦，而是可訓練的“超能力”。掌握這五步法，你將學會用系統化框架應對復雜問題，在職場中實現“降維打擊”。

本文選自WISE巍思商學院創始人、首席講師張巍和WISE巍思商學院核心講師戚靜嫻的作品《邏輯思考：看清解決復雜問題的邏輯主線》的第四部分《解決方法：5個步驟》

第一步：選定類型

在尋找解決方法前，我們需要根據問題的性質來選定合適的解決方法的類型。

解決方法一般分為3種類型:

• 根除性措施，即針對根源性起因的解決方法，可以一勞永逸地消除問題，避免此類問題再次發生。

• 臨時性措施，即可以暫時抑制問題影響的解決策略。

• 應付性措施，即讓人們能夠在問題依然存在的情形下抑制問題影響的解決策略。

第二步：尋找方法

如果我們找到了真正存在的根源性起因，但卻苦于沒有思路或缺乏資源而找不到解決方法，那就如同我們搜索到火情發現了起火源頭，但卻沒有滅火工具。

這時我們需要一些思維工具來幫助我們找到解決方法，避免沒有思路的狀況發生。尋找解決方法的思維技巧有很多，本書介紹兩個比較實用的思維工具，即驅動因素分析法和 SWOT分析法。

• 驅動因素分析法

先確定支持和阻礙解決問題的力量和因素，以便使積極的因素得到加強，消極的因素得以減少，甚至消除。具體做法如下:

1）在白板紙上畫一個稍微露頭的“T”，分出左側和右側區域；

2）識別支持或阻礙解決方法的驅動因素，在左側區域里羅列支持性的正面驅動因素，在右側區域里羅列阻礙性的負面驅動因素；

3）優選最佳支持性的正面驅動因素進行鞏固；

4）選出最大阻礙性的負面驅動因素進行消除；

5）尋找具備一個或多個最佳支持性的正面驅動因素且規避所有的最大阻礙性的負面驅動因素的解決方法。

例如，如果我們發現工作匯報的效果不好的原因是自己口頭表達時邏輯不清晰且無法提起聽眾的興趣，那么可以通過驅動因素分析法來尋找解決方法。

如圖 4-1所示，在左側區域里羅列的4個因素就是優選出來的最佳支持性的正面驅動因素，而其他的正面驅動因素用省略號代表。在右側區域里羅列的4個因素就是選出的最大阻礙性的負面驅動因素，而其他的負面驅動因素也用省略號代表。

接下來，讓我們來逐一分析每一個最佳支持性的正面驅動因素能否規避所有的最大阻礙性的負面驅動因素。

如圖 4-2 所示，準備“精彩的開場白和結尾”可以避免“聽眾犯困了”和“聽眾對匯報內容不感興趣”這兩個最大阻礙性的負面驅動因素，但是無法避免“自己忘詞”或“內容太多要點太多，聽眾記不住”這兩個最大阻礙性的負面驅動因素。

如圖 4-3 所示，“梳理匯報內容的邏輯，讓聽眾有興趣能理解、記得住”這一最佳支持性的正面驅動因素能規避所有的最大阻礙性的負面驅動因素，所以該解決方法是可行的。

我們繼續分析“能帶給聽眾收益或幫助聽眾看到新的視角和“增加互動，了解聽眾的想法和反饋”這兩個最佳支持性的正面驅動因素，發現它們也無法規避所有的最大阻礙性的負面驅動因素，如圖 4-4 和 4-5 所示。

根據驅動因素分析法的逐一分析，就這個例子而言，“梳理匯報內容的邏輯，讓受眾有興趣、能理解、記得住”是最佳解決方法。

• SWOT分析法

1）S代表內部優勢，如在管理、經營、營銷、研究開發、產品設計等方面的優勢。

2）W代表內部劣勢，如管理不善、營銷渠道欠缺、研究開發和設計能力低、成本高

3）O代表外部機會，如新市場、新需求、新材料、新技術、新方法，宏觀環境(經濟、政治)持續好轉，市場環境有利于項目的投資。

4）T代表外部威脅，如競爭激烈、資源短缺、技術替代、產品需求下降等。

在尋找解決方法時，應把所有的內部因素(即優劣勢)歸類集中，在外部的變化中去應用這些因素。通過分析內外因素有4種可供選擇的策略。

1）SO策略(極大化優勢以極大化機會)：利用內部的優勢，去抓住外部的良機。

2）WO策略(極小化劣勢以極大化機會)：克服自己的缺點，去抓住外部的良機。

3）ST策略(極大化優勢以極小化威脅)：利用內部的優勢，抵御外部環境的競爭威脅。

4）WT策略(極小化劣勢以極小化威脅)：努力克服內部缺點，以使外部威脅減少到最低限度。

4 個策略如圖 4-7 所示。

結合上文提到的“如果我們發現工作匯報的效果不好的原因是自己口頭表達時邏輯不清晰”的例子，根據SWOT分析法的4種選擇策略,可以產生4種應對方法如表 4-1 所示。

在有資源和意愿的情況下，以上多個解決方法可以同時實施以提升問題解決的速度和效果。通過 SWOT 分析找到的解決方法的組合，既可以讓我們思考如何發揮自己的強項，聚焦未來的機會，又可以讓我們關注自己弱點的改善，監控并消除可能的威脅。

第三步：選出最佳

在資源充足且解決方法相互不沖突的情況下，我們可以選擇施行多個解決方法。因為多個解決方法的施行有助于我們盡快解決關注的問題。尤其當任何一個解決方法都不完美時，巧妙地組合幾個互補的解決方法而形成的解決方案會相對比較完善。

接下來，如何從眾多的問題解決方法中做出科學的選擇這對問題的解決起著決定性的作用。所以解決方案優選這一步驟是問題解決過程中的一個非常重要的步驟。

解決方案的優選主要有3種策略，分別是目標擇優、比較擇優和補充擇優。具體如下。

目標擇優

衡量一個解決方法的優劣，是看其能否實現問題解決所要求的所有期望目標，即期望目標是評價解決方法優劣，并進行取舍的標準。本書介紹3種比較常用的分析方法:選擇矩陣、決策樹和經濟模型。

• 選擇矩陣

使用選擇矩陣時，我們會在橫表頭中把此次問題解決的期望目標設定為選擇標準。比如，實施難度、預估效果、見效時間、預估成本等。選擇標準的數量一般以3個至6個為宜。在選擇矩陣的豎表頭中排列的就是我們已經找到的那幾個解決方法，如表 4-2 所示。

在具體分析過程中，根據橫表頭中的每一個選擇標準，對所有的解決方法進行縱向打分。縱向打分時，根據選擇標準判斷各個解決方法的優先級，可以打“高”“中”“低”，也可以打“3”“2”“1”分。

當我們針對每一個選擇標準，對所有的解決方法進行縱向打分時，就是分析在這一選擇標準下到底哪個解決方法優先最后橫向算出每一個解決方法的總得分，得分最高的解決方法應該是最好地兼顧了所有選擇標準(即期望目標)的最佳解決方法。如表 4-3 所示。

通過選擇矩陣的分析，可以在較短時間里獲取利益相關方對于解決方法先后次序的一種認同感。因為大家知道這個決策是兼顧了所有的期望目標的最優選擇。

• 決策樹

先介紹一下決策樹的概念。

1）是用二叉樹形圖來分析的一種工具。

2）適合于判斷因素比較少、邏輯組合關系不復雜的情況。

讓我們通過一個產品開發的案例來講解一下決策樹的分析方法，如圖 4-16 所示

通過決策樹分析，我們看到共有4個解決方案，從預期利潤判斷，方案一“全面而徹底地開發新產品以替換現有的產品”是最佳的解決方案。

• 經濟模型

除了把利潤作為判斷標準之外，也可以將其他的經濟模型作為判斷標準。

在應用目標擇優方法時，可將期望目標分為必備性目標和愿望性目標。

1）必備性目標：必不可少的、可衡量的和可實現的目標是必須實現的目標。

2）愿望性目標：非必備性的目標，是想盡可能去實現的目標。

在選擇解決方法時，需要判斷所選的解決方法能否滿足所有的必備性目標。對于不能滿足必備性目標的解決方法，應當淘汰不選。考慮到對解決方法的實施效果的預測與實際情況存在偏差，對于太接近必備性目標的閾值的解決方法也可以選擇放棄。

在能達到所有必備性目標的前提下，再通過選擇矩陣、決策樹或經濟模型去分析和判斷哪個解決方法是兼顧了所有期望目標的最優選擇。

當然，我們也可以給每個期望目標加權重，一般情況下必備性目標的重要性會高于愿望性目標，再通過橫向加權求和，算出每一個解決方法的總得分。但是考慮到在定性分析中給選擇標準增加權重對分析的精確度幫助有限，本書不做推薦。

我們最后選擇的解決方法，應該是有較大的把握可以滿足所有的必備性目標且可以最大化地實現相關期望目標的解決方法！

比較擇優

比較擇優法是將各種可行性方法進行比較鑒別，全面權衡各方法的利弊優劣，以選出最佳解決方案。

本書介紹一種比較擇優方法--評估矩陣法。具體步驟如下:

1）列出所有的可行方法；

2）將每一種方法都分別與其他方法進行對比，在較優的選項上畫圈；

3）將每個方法的圓圈數寫在右側結論欄內，計算每個方法的圓圈數，圓圈數最多的方法就是最佳的解決方法。

圖 4-17 展示了基于 10 個可行方法的評估矩陣的第一次比較。將表格里的解決方法進行兩兩比較，在較優的解決方法的序號上畫個圈，再將每個方法的圓圈數填入右側的結論欄內：最后選擇圓圈數最多的方法作為最佳解決方法。

補充擇優

從利弊各異的各種解決方法中擇優時，可以對最初的解決方法進行修改補強，或將多個解決方法結合使之成為更理想的解決方案。

比如一個解決方法的優勢是成本低且效果好，但缺點是見效時間比較長，那么可以補充一個見效快的解決方法作為臨時措施，將成本低且效果好但見效慢的解決方法作為中期或長期策略。兩個解決方法組合而成的解決方案則是相對比較完美的。

第四步：降低能力

在優選出最佳方案后，可以基于表4-7進行難度評估和方法優化。

此表的橫行說明，如果這個解決方案只是調整了一些工具或方法，那么實施的難度相對較低；如果這個解決方案是要改變人的行為習慣的，那么實施的難度就變高了。

此表的豎列說明：如果這個解決方案的實施是你說了算，那么實施的難度相對較低；如果這個解決方案的實施需要你和其他人一起參與，即需要依賴他人或其他團隊的支持，那么實施的難度就增加了；如果這個解決方案的實施完全依賴于他人或其他團隊，即你無法參與具體的實施或是你說了不算，那么實施的難度就更高了。

我們降低解決方案的實施難度的過程其實就是把解決方案盡可能從右下方移動到左上方。基本思路就是提供一些工具或方法，以降低改變人的行為習慣的難度；盡可能把完全依賴于他人或其他團隊的執行，轉變為自己或自己的團隊可以部分參與或完全由自己或自己的團隊說了算的執行。

第五步：計劃執行

在降低解決方案的實施難度之后，我們需要選擇正確的人或組建合適的團隊去實施解決方案，同時制訂合理的進度計劃并準備相應的資源。在執行過程中要進行合理的分工和合作，同時不斷地監控解決方法實施的范圍、進度、成本、效果等方面的情況，并及時調整方法以應對發生的偏差。

希望本書介紹的這套結構化的問題分析和解決方法可以解答各位讀者在問題解決過程中的困惑，使您和您的團隊在問題分析和解決過程中不再迷茫！