當改革開放浪潮中崛起的中國初代企業家漸至交棒之年，家族企業“二代”如何平衡“傳承家業”與“突破創新”，已成為關乎民營經濟活力的關鍵命題。

上海交通大學上海高級金融學院（高金/SAIF）的吳飛教授與哈佛商學院Lauren Cohen教授、研究助理Sophia Pan合作撰寫的案例《Carrie Wang的抉擇：堅守家業還是發揚家風？》入選哈佛商學院案例庫。它恰似一把鑰匙，以一個真實故事，為全球讀者解鎖了中國家族傳承的獨特邏輯。

這個故事里，藏著兩代中國企業家的精神共鳴與路徑分野：父輩王立占借改革開放機遇，以“長期主義”打造低負債、穩收益的商業地產版圖——蘇州鵬云集團；女兒王嘉莉（Carrie Wang）在海外攻讀金融后，先入私募機構積累經驗，2018年承擔起家族資金的金融投資，牽頭組建單一家族辦公室（SFO）優化其家族的資產管理。

故事立足于2023年，面對全球政治經濟格局的變化，她站在新的十字路口：是繼續以SFO守護家族財富，還是創辦聯合家族辦公室（MFO），在更廣闊的舞臺追逐職業理想？這份“責任”與“夢想”的權衡，正是中國家族“二代”最鮮活的成長注腳。它也精準映射出當下家族企業傳承的共性困境。如何培養“二代”的接班意愿與接班能力，如何有效化解代際理念的沖突？以及平衡他們接班家族企業和追逐個人職業夢想的雙重目標？這些都是當下家族企業傳承中非常現實且迫切的需求。

而作為高金MBA項目2019級校友，王嘉莉的身上也有著鮮明的“高金基因”：對專業的敬畏、對責任的堅守、對創新的勇氣。她不是被動“接班”，而是主動破局——從私募基層歷練，到接手SFO后重塑投資邏輯，再到萌生開辦MFO創業想法，每一步都基于解決實際問題，而非空談夢想。

吳飛高金教授、LLC項目學術主任、EED項目聯席學術主任

父輩基業：一代企業家的穩扎穩打

王嘉莉的父親王立占先生的創業歷程，是新中國第一代企業家“順勢而為、穩扎穩打”的生動寫照。

上世紀80年代末，伴隨中國經濟的首輪騰飛，“中國制造”開始走向全球，鄉鎮企業迅速崛起。王立占成為了蘇州首位個體工商戶，精準把握服裝、家電及小型電子設備貿易的風口，從服裝批發貿易起步，后又受南方商品市場模式的啟發，在蘇州成功運營了家喻戶曉的小商品市場——登月商城。1997年，他自主拿地開發的蘇州華東電器城順利落成并投入運營，成為蘇州知名的地標性項目，標志著鵬云集團正式進軍商業地產的投資、開發與運營領域。

如今，集團已在長三角地區布局20余家子公司，持有商業物業面積超過150萬平方米，擁有多個知名商業地標如“華東”系列和“好得家”系列專業市場集群，并拓展了住宅、酒店、公寓、產業園等多元業態。這份堅實的家業并非依靠捷徑，而是王立占秉持“長期主義、敬畏風險”的經營理念所鑄就——這也成為日后王嘉莉在管理家族財富時，深植于心的底層邏輯。

“二代”成長：從海外求學到私募實戰

王嘉莉高金MBA項目2019級校友

王嘉莉的成長路徑與多數家族企業“二代”有所不同。盡管家境優渥，她卻在父母的教養下自幼養成了節儉自律的習慣：十歲起便需記賬管理個人開支，零用錢須憑賬本申領；長大后，別的二代可以輕易獲得的奢侈品，她也需努力以優異成績作為交換。也正因為父母在金錢方面的克制，直至她大學畢業步入社會，才真正了解到自己家族企業的實力。

這正是第一代企業家的深遠用意：他們深知，比傳承財富更重要的，是塑造能夠承載并延續財富的品格與能力。通過這樣一種浸潤式的教養方式，王立占先生旨在讓女兒自小在財務實踐中學會管理，在自律中習得規劃，從而將創造財富的企業家精神，潛移默化地注入財富的守護與傳承之中，助力她完成從“富家后代”到“財富掌舵人”的關鍵蛻變。

這種低調務實的態度，深刻影響了她的教育與職業選擇。王嘉莉在英國利茲大學以一等榮譽學位完成會計與金融本科學習后，進入倫敦大學學院（UCL）深造，又以Distinction優異成績畢業。回國后，她面臨關鍵抉擇：是直接回歸家族企業，還是先在外闖蕩歷練？在外歷練是像身邊同學們一樣去券商或者投行？迷茫之際，父親的一席話點醒了她：“首先，我們家族企業的運營管理無需海外背景，你在此領域尚屬新人，沒有任何優勢；第二，若未來要承擔家族財富傳承的責任，應先學會成為‘買家’，而非‘賣家’。”

受此啟發，王嘉莉選擇加入架橋資本私募股權基金的投資團隊，從研究分析師起步，逐步獨立負責項目的投資研究工作。兩年間，她跟著團隊橫跨一二級市場，涉足鋰電池、民營航空等多個行業，系統掌握了不同產業的研究框架與對不同階段企業的研究方法。更重要的是，她在家族資源體系之外，逐步建立起獨立的行業人脈網絡，這為她日后接手家族投資奠定了重要基礎。

加入家族企業，重建家族財富管理戰略

2018年，王嘉莉在投資領域積累了足夠經驗，正式結束在外“打工”生涯，回到了家族企業擔任投資總監。她接手了辦公空間狹小到僅能放下四張辦公桌的集團投資部，與父親的辦公室僅一墻之隔。這個團隊后逐漸獨立發展成了其單一家族辦公室（SFO）——云雀投資Skylark Investment。

在梳理家族已有的投資版圖后，王嘉莉發現了核心問題：過去大部分投資機會是基于父親的人脈和關系獲得，并以老朋友之前的信任為紐帶，缺乏市場化的研究和風控。在深入把握家族對收益的預期和風險承受能力后，王嘉莉重建了家族的財富配置策略。首先她逐年調整投資重心，從最初聚焦醫療健康領域，逐步拓展到科技等前沿賽道，盡量分散投資在三至四個核心領域；其次，以機構投資者的角度而非散戶的角度開始投資于二級市場。Skylark一級市場投資主要以私募股權和創投基金投資、項目直投以及特殊機會投資（例如私募股權二級份額轉讓）；二級市場投資主要通過母基金或者專戶的形式投資于不同策略和不同資產類別的私募股票基金。

（2018-2023年Skylark基金投資配置與年回報率詳見圖1；標普中國500指數、標普500指數及MSCI全球指數的表現對比詳見圖2。）

▲ 圖1：Skylark的投資組合和回報情況

▲ 圖2：標準普爾500中國指數（SPC500UP）比較

中國單一家族辦公室（SFO）的典型畫像

Skylark的投資組合，恰好折射出中國單一家族辦公室（SFO）的典型投資特征。根據上海高級金融學院和瑞銀共同發布的《2022年中國家族財富與家族辦公室報告》顯示，中國SFO近58%的可投資財富配置于股權投資，其中39%流入一級市場，而股權式直投是最受歡迎的資產類別（84%），平均配置率約21.5%；其次為國內股票市場投資（72%），平均配置率約為18.3%；第三位是私募股權基金（76%），平均配置率約為17.8%。

過去二十年，中國經濟高速增長，為很多行業都帶來了明顯的投資機會，因此中國家族普遍采取更為激進的配置策略，大量投資于成長型資產類別。如圖3所示，與海外家族辦公室相比，中國SFO更傾向于采取平衡型投資策略（46%）和積極增長型投資策略（增長型占26%，積極增長型占17%，合計占43%）。

▲ 圖3：中國單一家族辦公室（SFO）的主要投資策略

根據《2022年瑞銀報告》，中國家族辦公室84%的核心職能是管理投資（見圖4）。大多數家族傾向于逐步將家族財富與企業剝離，主要目的是通過投資實現財富增值和分散風險。而通過家族辦公室進行投資的原因在于，他們認為家族辦公室更負責任、保密性強且機動靈活。在列舉設立家族辦公室的原因時，43%的家族表示“保密性”是主要考慮因素（見圖5）；財富代際轉移（繼承）則是中國家族辦公室的另一個重要職能（34%）。與之相吻合的數據是，44%的家族辦公室負責人是第一代家族企業成員，他們往往會思考如何將財富成功轉交給下一代。此外，52%的家族認為，家族辦公室有助于下一代的培養。上述兩個原因也正是父親要求王嘉莉加入家族企業的投資部，最后發展成為王家的單一家族辦公室的原因。

▲圖4：中國單一家族辦公室（SFO）的重要職能

▲圖5：設立家族辦公室的原因：中國家族

但與其他家族相比，王家的投資方式更傾向于長期投資：他們不追求短期高回報，而是重倉非流動性資產，核心目標是“抵御周期性波動與宏觀經濟不確定性”。不同于許多二代更激進的投資方式，王嘉莉所追求的不是單一某一年的高回報，而是十幾二十年甚至更長時間穩定的回報，如同她的父親在運營家族企業所秉持的“長期主義”精神。運營五年后，Skylark已成長為一家真正意義上的成熟SFO，并于2023年在出類中國機構LP大會上被評選為“中國最佳單一家辦”Top10。

SFO與MFO：

一場“責任”與“夢想”的抉擇

子女加入家族企業的原因通常有以下五個方面：

? 短期需要：企業或投資組合可能正處于低谷或關鍵節點，短期內亟需接手協助；

? （家族、文化上的）責任感：在許多文化或家族中，子女對家族和家族事業有著強烈的歸屬感和責任感。

? 熱情驅動：對家族企業、業務和發展進程充滿熱情。

? 無更優選擇：除了家族企業，子女并無其他真正意義上的（至少水平相當的）就業選擇。

? 作為孵化個人事業的平臺：通過在家族企業的暫時性工作，積累經驗并建立人脈，幫助實現真正熱愛的職業目標。

起初，王嘉莉重返家族企業的動機是家族已有投資組合中部分項目研究和決策存在問題（第一原因）。考慮到投資的不可預測性，她不愿看到家族突然失去財富。除此之外，她也不希望家人（尤其是父親）去獨立承擔艱難決策所帶來的壓力。另一重因素則源于文化（第二原因）。中國文化非常重視家庭——很多情況下，子女自幼便與父母長期生活在一起。這種環境會讓子女產生對家庭的奉獻精神，家庭價值觀的持守規范以及“孝道”文化也鼓勵子女尊敬父母和長輩。

雖然在SFO的工作中，王嘉莉逐漸找到了職業價值，但一個新的想法開始萌芽：創辦一家精品聯合家族辦公室（MFO）。

與只為單一家族服務的SFO不同，MFO能服務多個高凈值家族，這對王嘉莉而言，意味著更廣闊的職業空間：既能擴大家族資產管理規模、提升行業影響力，還能讓團隊效率翻倍。據她估算，新增一筆外部投資，團隊管理規模就能達到當前的1.5-5倍；更重要的是，服務多元客戶能接觸更多資產類別和服務模式，讓她的職業生涯更完整。比如，目前Skylark的海外資產配置比例較低，僅因父親的個人偏好；若轉型MFO，她能接觸到不同家族的全球化需求，打破這種單一性限制。

但誘惑背后，是重重的現實顧慮：

首先是“需求復雜度”——MFO需平衡不同家族的流動性需求、行業偏好、地域選擇，遠不如SFO“專注自家需求”來得簡單；其次是“精力分配”——MFO需要大量時間維護客戶關系、協調分歧，必然會削弱對自家家族事務的專注度；父親對此的態度也很關鍵：“額外收益不會對你的財富產生實質影響，反而可能因服務不當折損家族聲譽”。

除此之外，還有市場層面的挑戰：中國內地MFO市場尚處于“早期階段”，監管環境仍存不確定性，多數機構仍停留在“銷售理財產品”的階段，“委托-代理”信任難題突出；而另一方面，中國高凈值人群對全球資產配置的需求日益強烈。據瑞銀報告，國內僅6.7%的家族辦公室投資海外股票，2.3%投資海外債券——這既是市場機會，也是待解的難題。

王嘉莉甚至考慮過將MFO設在香港或新加坡（兩地有稅收優惠、靈活金融政策，是家族辦公室首選地），但這意味著要重新建立人脈關系網絡，從頭研究海外市場的管理人，在全新的監管環境中開發客戶，更要徹底離開家族企業。

創立MFO是否意味著背棄家族，辜負父親希望她回國并肩打拼的殷切期望？又或者說，她延續了父親的創業精神，如同他當年一樣獨自打拼事業？如果她真的選擇了走MFO的道路，這對初具雛形的家族辦公室又意味著什么？——這些問題，讓王嘉莉陷入深度思考。而她的故事，也為民營企業的“二代”傳承提供重要啟示。相信未來會有更多“王嘉莉式抉擇”涌現，在對家族企業的“傳承與創新”中尋找破局之道。

對話教授

Q1：您最初是如何關注到王嘉莉所在家族企業的故事，并決定將其作為案例創作藍本的呢？

吳飛教授：這背后首先有一個宏觀的時代背景。當前經濟增速放緩，不少企業的發展面臨挑戰。與此同時，初代創業者普遍進入年齡更替階段，家族企業的傳承問題日益凸顯。而二代繼承者很多都有海外留學經歷，知識結構更偏向現代領域，與初代創業者“赤腳上田”、靠點滴積累打拼的經歷截然不同。

這種差異使得很多二代繼承者對傳統商業地產、制造業等家族核心業務興趣不高，更傾向于選擇金融行業發展。同時，從家族需求來看，多年積累的財富也需要專業人士打理，若家族中有懂金融的成員，恰好能承擔起這份責任。

王嘉莉就是這類二代繼承者的典型代表。她本身是我的學生，我曾指導過她的碩士論文，此前在課程交流中，我們也聊過她面臨的家族企業相關困惑，這些困惑恰好與我觀察到的行業共性問題高度契合。我把這個案例思路和哈佛的教授溝通，對方也覺得很有價值，認為可以打磨成正式案例。同時我們也得到了王嘉莉本人的配合。

至于王嘉莉最終的選擇，目前我正與幾位作者共同構思第二篇案例，大家可以繼續留意我們的文章來找到答案。

Q2：哈佛商學院案例庫收錄的案例多以全球商業實踐為樣本，您認為這篇案例能夠為全球讀者提供怎樣的中國商業洞察？對于全球范圍內家族企業的傳承與發展，有著怎樣獨特的啟示？

吳飛教授：毋庸置疑，企業發展必然依托所在地區、國家的經濟基礎，比如商業機會、消費市場等。而企業和價值的核心是人，人又會受環境、文化、政治體制等因素影響。即便人與人有共性，但環境差異會讓大家的偏好、理念不同，這就意味著，任何理論、方法在不同地區、人群中應用，都需要調整，不能一概而論。

同時，全球的家族企業也面臨共性問題，比如如何傳承、如何培養二代接班意愿，但落到具體實踐，差異就很明顯：文化影響、家庭教育不同，人口構成與代際階段也不一樣——我國現在多是一代傳二代，有些國家的家族企業已傳到四五代，企業規模、發展階段自然不同。

中國作為新興經濟體、世界第二大經濟體，民營企業在經濟中占重要地位，這個群體理應被全球商學院關注。這正是我們案例的核心價值——為全球讀者提供了觀察中國家族企業的窗口，講好中國故事，展現中國語境下家族企業傳承的獨特邏輯。

Q3：從行業發展視角來看，案例中提及中國家族辦公室市場仍處于“早期階段”，同時高凈值人群的全球資產配置需求正持續上升。您認為未來三到五年，中國家族辦公室將呈現怎樣的發展趨勢？從業者又需做好哪些準備以適配這一趨勢？

吳飛教授：海外家族辦公室（簡稱“家辦”）的常見發展路徑，是從服務單一家庭的“單一家辦”，逐步轉型為服務多個家庭的“聯合家辦”。背后邏輯很清晰：當能把自家的財富管理做好、證明這套模式可行時，不僅模式具備可復制性，也更容易獲得其他客戶信任。不過，這種轉型會面臨關鍵挑戰：從管理“個人資金”轉向管理“多家庭資金”，需要建立合規體系、實現流程標準化等機構化管理能力，這方面海外家辦的經驗相對更成熟。

而國內家辦目前還處于起步階段。過去，民營企業家的重心多在實業上，更關注企業規模擴張，專門管理金融資產的意愿不強；直到近年經濟增速放緩、部分企業面臨經營壓力，他們才開始意識到，需要在打理企業的同時，兼顧財富的保值與增值。

從當前市場格局看，國內家辦大多由兩類主體設立：一類是銀行、券商等金融機構下設的家辦，另一類是律師、稅務師等專業人士發起的聯合家辦。這類家辦明顯帶有“賣方視角”——更傾向于推薦金融產品，卻很難真正站在客戶立場，深入滿足其個性化的財富管理訴求。所以未來三到五年，中國家辦的核心發展趨勢，必然是從“賣方視角”轉向“買方視角”。就像王嘉莉這樣，她本身就是有財富管理需求的家族成員，更懂同類家庭的真實痛點。要實現這種轉變，從業者首先要具備服務家族的實際經歷，真正理解家族在財富傳承、風險防控等方面的核心需求。

Q4：您長期深耕家族財富管理與家族企業治理領域，此次以王嘉莉的家族企業真實故事創作的案例，是否對您后續的研究方向產生了影響？未來是否會圍繞“中國家族辦公室”這一領域，開展更多細分主題的研究？

吳飛教授：我參與創作的第一個哈佛商學院案例更偏向家族傳承的架構設計，核心是為企業家的財富與企業傳承搭建整體安排；第二個案例圍繞王嘉莉的家族故事，將會更側重人文視角，主要站在二代繼承者的立場展開。

受此啟發，未來我希望更多從二代繼承者的視角開展研究。畢竟一代創業者會逐漸淡出商業舞臺，二代才是中國家族企業未來的核心力量。所以接下來，我會更聚焦幾個關鍵問題：如何培養二代的接班意愿與接班能力，以及他們接班后如何有效化解代際沖突。這些都是當下家族企業傳承中非常現實且迫切的需求，因此后續研究大概率會圍繞二代視角深入推進。

內容來源｜千圖網

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