最有效的方法論，就是圍繞自身的核心技術(shù)優(yōu)勢，進行應(yīng)用場景的拓展，哪怕看起來風(fēng)馬牛不相及。比如日本的富士膠片，在主業(yè)被數(shù)字技術(shù)顛覆取代之后，轉(zhuǎn)去了看似毫不相干的美容化妝品業(yè)，卻一舉獲得了比資深化妝品牌SKⅡ更高端的市場形象——因為膠原蛋白的本質(zhì)，還是膠！

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2004年，萊克的吸塵器產(chǎn)銷量達到800萬臺，一舉成為全球最大的吸塵器研發(fā)制造商和“世界隱形冠軍”。

生為聚焦“一米寬、萬米深”領(lǐng)域的隱形冠軍，便自然存在距離發(fā)展天花板“最近”的問題。如何破局？“隱形冠軍之父”赫爾曼·西蒙的答案是：進軍海外。中國市場雖然很大，但只占全球市場的17%。如不積極向海外擴張，就等于拒絕了83%的市場。

但天生具有國際化基因的萊克，顯然不存在這個問題。從1994年創(chuàng)業(yè)開始，萊克就注重實施全球化發(fā)展，征服了一個又一個國際大品牌，把吸塵器產(chǎn)品賣到了全世界。

是安守第一，還是做更多的第一？只實現(xiàn)吸塵器單品類的全球化，就夠了嗎？這成為萊克電氣董事長倪祖根開始思考的問題。他覺得，要想長遠(yuǎn)發(fā)展，除了吸塵器要向高端化、無線化發(fā)展之外，還必須開拓新的行業(yè)和新的品類。

回望萊克10年路，自打倪祖根在創(chuàng)業(yè)初期率先研發(fā)出3萬轉(zhuǎn)/分鐘的高速整流子電機之后，便一舉奠定了萊克在吸塵器和高速整流子電機行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位，并一路將高速電機的各項核心技術(shù)都掌握在了自己手中，引領(lǐng)了高速電機行業(yè)的發(fā)展。

那么，圍繞電機這一核心優(yōu)勢，探索吸塵器之外更多品類的可能性，自然就成了下一步的方向。

倪祖根深知，所謂行之有效的多元化，絕不是盲目多元化，而是要“同心多元化”，即沿著自身核心能力與資源進行復(fù)制或延展的多元化。能力涉及上游技術(shù)端，資源涉及下游客戶端。當(dāng)時，倪祖根洞察到，國內(nèi)外發(fā)展尚不成熟的園林工具行業(yè)有著廣闊的發(fā)展空間。而這一行業(yè)，既和萊克已有電機技術(shù)相關(guān)，又和萊克已有的客戶渠道相關(guān)。再加上，吸塵器的生產(chǎn)有淡旺季之分，而園林工具正好可以平衡生產(chǎn)安排，彌補淡季空缺。

確定了方向之后，從2005年起，倪祖根便組建團隊著手園林工具的技術(shù)攻關(guān)與探索。首當(dāng)其沖的便是要解決“產(chǎn)品賣給誰”的問題。當(dāng)時，倪祖根將所有具有園林工具業(yè)務(wù)的客戶都拜訪了一遍。找準(zhǔn)客戶需求，才能有的放矢。

萊克團隊決定以園林工具中相對簡單的打草機作為切入點。當(dāng)時，雖然萊克有電機優(yōu)勢，但缺少園林工具在結(jié)構(gòu)方面的技術(shù)積累，要實現(xiàn)從0到1的突破不容易。研發(fā)人員便買來別人的樣機進行拆解，先從結(jié)構(gòu)上分析，并上網(wǎng)查閱資料。雖然國外有現(xiàn)成的專利技術(shù)，但萊克絕不會抄襲，一項接著一項自行攻關(guān)。哪怕非常簡單的一個磁場問題，都能困擾他們好長時間，為了解決磁場強度和磁力控制，研發(fā)人員跑去蘇州大學(xué)請教物理教授，一本大學(xué)物理書都快被翻爛了。

經(jīng)過兩年多的鉆研，萊克的第一款手持打草機終于誕生。解決了從無到有，便有了談合作的基礎(chǔ)。萊克將打草機產(chǎn)品送到世界園林工具行業(yè)的標(biāo)桿H企業(yè)做測試，獲得了初步認(rèn)可。雙方抱著試試的態(tài)度，先簽下了5款打草機共14萬臺的訂單。

一開始為了防止出現(xiàn)偏差，H公司事先把外觀造型、結(jié)構(gòu)設(shè)計和測試要求定義好，萊克研發(fā)部再照此去實現(xiàn)。在此過程中，萊克和H每天保持著遠(yuǎn)程聯(lián)系，互相切磋。本來一年的交付期，萊克只用了短短半年時間就將5款打草機的訂單全部完成了。

H不免有些驚訝，稱贊他們不僅高效，而且質(zhì)量和性能都超出了預(yù)期。接著，又簽了第二批、第三批訂單。僅那一年，就合作了20款打草機，萊克園林工具業(yè)務(wù)的年銷售額從起初的30多萬元，一舉增長到了2000萬元。那一年，整個園林工具板塊從銷售到研發(fā)到生產(chǎn)的提升全部都有了一個質(zhì)的飛躍。

在手持打草機的基礎(chǔ)上，雙方又進行四輪割草機、綠籬機等一系列園林工具的合作。萊克也從之前的側(cè)重生產(chǎn)逐漸開始發(fā)力研發(fā)和設(shè)計，并不斷創(chuàng)新。三年過后的2009年，萊克電氣被H公司評為“全球最佳供應(yīng)商”。又過了三年，其他世界知名品牌園林工具業(yè)務(wù)的合作也接踵而來。

由此，萊克電氣不僅順利打開了園林工具這一新行業(yè)，隨即又開始了對更多以電機為核心部件的領(lǐng)域擴張。

這其實與華為的多元化異曲同工，都是圍繞企業(yè)的核心能力展開。華為將其稱為同心圓發(fā)展戰(zhàn)略，即在華為的核心能力生長點上，孵化新業(yè)務(wù)。華為用了20多年的時間，聚焦網(wǎng)絡(luò)通信領(lǐng)域，在網(wǎng)絡(luò)通信發(fā)展到一定規(guī)模之后，于2009年衍生出企業(yè)業(yè)務(wù)和消費者業(yè)務(wù)，華為后來又發(fā)展了車BU（業(yè)務(wù)單元），以及云計算、大數(shù)據(jù)等業(yè)務(wù)。

可以說，萊克的電機技術(shù)，就是華為的信息與通信技術(shù)。人們也常說騰訊的多元化毫無章法，什么都做，其實騰訊的聚焦定位恰恰就是社交——萊克的電機，也如是。

故事的哲理：

持續(xù)10年專注主業(yè)，是“中國造隱形冠軍”評選的限制性硬指標(biāo)，也是全球隱形冠軍企業(yè)取得成功的普世規(guī)律。但10年觸得行業(yè)天花板之后，隱形冠軍企業(yè)不同的認(rèn)知與抉擇，將決定企業(yè)是繼續(xù)成為冠軍乃至傳代，還是進而成為更多的冠軍，抑或開始魂不守舍丟失冠軍。

如果，隱形冠軍是想成為更多的冠軍，最有效的方法論，就是圍繞自身的核心技術(shù)優(yōu)勢，進行應(yīng)用場景的拓展，哪怕看起來風(fēng)馬牛不相及。比如日本的富士膠片，在主業(yè)被數(shù)字技術(shù)顛覆取代之后，轉(zhuǎn)去了看似毫不相干的美容化妝品業(yè)，卻一舉獲得了比資深化妝品牌SKⅡ更高端的市場形象——因為膠原蛋白的本質(zhì)，還是膠！

因此，同心多元化的核心，不在多元，而在同心，進而站在心的高峰上，打開自己，放眼看世界。（楊光）