資生堂又一次栽在了“買買買”上。

11月10日，這家日本美妝巨頭宣布下調(diào)2025財(cái)年業(yè)績預(yù)期，合并最終損益預(yù)計(jì)虧損520億日元。這不僅遠(yuǎn)低于此前盈利60億日元的樂觀預(yù)測，更創(chuàng)下了資生堂有史以來最大虧損紀(jì)錄。而把公司拖入深淵的，正是2019年以900億日元收購的美國護(hù)膚品牌“Drunk Elephant（醉象）”。

消息一出，市場嘩然。資生堂社長藤原憲太郎在財(cái)報(bào)說明會上試圖安撫外界：“我們將重視業(yè)績下調(diào)，不斷推進(jìn)今后的增長和收益性改善。迄今為止痛苦的結(jié)構(gòu)改革是邁向新增長的過程。”然而，這番說辭在殘酷的數(shù)字面前顯得蒼白無力。

醉象不醉，資生堂先醉

“醉象”的成功，歸功于其對千禧一代等年輕消費(fèi)群體價(jià)值觀變遷的深刻洞察，這使其迅速成為一個(gè)廣受歡迎的護(hù)膚品牌。作為美國頂尖純凈美妝市場的早期開拓者，該品牌的影響力持續(xù)擴(kuò)大。其迅猛的增長勢頭主要?dú)w因于卓越的數(shù)字營銷策略，尤其是利用社交媒體進(jìn)行直接與消費(fèi)者溝通。創(chuàng)立僅七年，該品牌在2019年銷售額已超百億日元。收購初期，醉象作為純凈美妝品牌確實(shí)風(fēng)光無兩，其堅(jiān)持使用對身體與環(huán)境友好成分的宣傳，迅速俘獲了年輕消費(fèi)者的心。

誰曾想，短短幾年間，新興品牌如雨后春筍般涌現(xiàn)，市場競爭急劇白熱化。

2024年的生產(chǎn)問題成了壓垮駱駝的最后一根稻草。供應(yīng)停滯導(dǎo)致客戶大量流失，美國業(yè)務(wù)的核心營業(yè)利潤在2024財(cái)年暴跌98%，僅剩2億日元。到2025年1-9月，這一數(shù)字已從上年虧損的36億日元惡化至虧損75億日元。最終，資生堂不得不為這筆收購計(jì)提468億日元的資產(chǎn)減值損失。

歷史總是驚人地相似

這已經(jīng)不是資生堂第一次在并購上栽跟頭了。

2010年，資生堂以1700億日元收購美國品牌Bare Escentuals，結(jié)果因銷售低迷在2012財(cái)年虧損286億日元，2017財(cái)年更是虧損超過700億日元。

2016年收購的Laura Mercier等三個(gè)美國品牌同樣持續(xù)虧損，最終在2021年以7億美元（當(dāng)時(shí)約770億日元）低價(jià)拋售。

如此相似的劇情反復(fù)上演，讓人不禁要問：資生堂到底有沒有從過去的失敗中吸取教訓(xùn)？

摩根大通證券的高級分析師桑原明貴子一針見血地指出：“收購后的品牌培育并不充分。未能制定出在發(fā)揮其自主性的同時(shí)將資生堂的強(qiáng)項(xiàng)結(jié)合起來的戰(zhàn)略，沒有產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。”

事實(shí)上，并購失敗并非只有資生堂一家。誠如法國科蒂集團(tuán)收購丁家宜，歐萊雅收購小護(hù)士和美即等，因品牌定位沖突、整合策略不當(dāng)、對中國本土市場理解不足，都是典型的失敗案例。

這些案例表明，跨國美妝集團(tuán)在華并購之路并非一帆風(fēng)順。并購失敗的原因多種多樣，但歸根結(jié)底在于對本土品牌的文化、市場定位以及消費(fèi)者需求理解不夠深入，導(dǎo)致在整合過程中出現(xiàn)諸多問題。例如，品牌定位沖突使得本土品牌在被收購后逐漸失去原有特色，難以維持原有消費(fèi)者群體；整合策略不當(dāng)則可能導(dǎo)致資源分配不合理、內(nèi)部管理混亂，影響品牌運(yùn)營效率；而對當(dāng)?shù)厥袌隼斫獠蛔悖瑒t容易使品牌在營銷策略、產(chǎn)品創(chuàng)新等方面出現(xiàn)偏差，無法滿足本土消費(fèi)者的需求。

成功的經(jīng)驗(yàn)往往難以復(fù)制，但并購失敗的原因卻常常相似。因此，不必過度迷信跨國集團(tuán)——盡管他們經(jīng)驗(yàn)豐富，但在錯(cuò)綜復(fù)雜的國際環(huán)境中，其并購的失敗率也未必會顯著降低。

斷臂求生，前路依然艱難

為挽回局面，資生堂不得不祭出重組大旗：裁員200人，關(guān)閉新加坡研究設(shè)施，預(yù)計(jì)到2026財(cái)年通過結(jié)構(gòu)改革節(jié)省超過700億日元。

在新發(fā)布的中期經(jīng)營計(jì)劃中，資生堂承諾將徹底調(diào)整品牌管理模式——以往由各國地區(qū)總部負(fù)責(zé)的戰(zhàn)略制定和執(zhí)行，今后將由日本總部統(tǒng)一主導(dǎo)。戰(zhàn)略重點(diǎn)也從以品牌為單位，轉(zhuǎn)向以護(hù)膚、防曬等領(lǐng)域?yàn)閱挝唬噲D減少內(nèi)部資源的重復(fù)投入。

藤原社長信誓旦旦地表示：“經(jīng)過大規(guī)模的結(jié)構(gòu)改革，今后將轉(zhuǎn)向基于品牌價(jià)值最大化的新增長軌道。”公司目標(biāo)是到2030財(cái)年實(shí)現(xiàn)年均營業(yè)收入增長率2%-5%，核心營業(yè)利潤率提升至10%以上。

然而，市場對此似乎并不買賬。資生堂股價(jià)在2018年曾達(dá)到9250日元的歷史高點(diǎn)，如今卻長期徘徊在2000日元左右。近年來多次下調(diào)業(yè)績預(yù)期，已經(jīng)讓投資者對公司的經(jīng)營預(yù)測能力和治理水平產(chǎn)生了嚴(yán)重質(zhì)疑。

清揚(yáng)君點(diǎn)評：

在競爭日趨激烈的化妝品行業(yè)，資生堂能否憑借品牌重建和新市場開拓實(shí)現(xiàn)逆襲，仍然是個(gè)未知數(shù)。這一次，資生堂真的能夠打破“并購魔咒”嗎？時(shí)間也許會給出答案，但留給他們的機(jī)會，可能不多了。

圖源：資生堂官網(wǎng)

文章：清揚(yáng)君