來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

一款售價24.99元/6個，保質期只有3天的沃集鮮綠豆糕，原料包含了脫皮綠豆、廣西荔浦馬蹄丁、墨西哥Hass牛油果泥、桂林金桂桂花干和泰國糯米制作的奶油大福皮。沃爾瑪中國高級副總裁兼沃爾瑪業態首席采購官祝駿認為，這才是符合目標客群需求和沃集鮮開發標準的自有品牌。

11月17日，沃爾瑪宣布旗下自有品牌“沃集鮮”完成煥新升級，推出或升級了近千款商品“沃集鮮”產品。這些產品主要圍繞食品和生鮮品類，以“堅持簡單配料、堅持與頭部品牌合作、堅持穩定質價比”三大核心原則，通過精準的商品策略和嚴格的品控體系，系統性地提升商品力，進一步夯實沃爾瑪打造差異化商品力的升級轉型戰略。

相比2024年來看，沃集鮮產品在品質、品類覆蓋度及消費者好評等層面均有明顯突破。社交媒體上大量“沃集鮮入坑”、“沃集鮮必買榜單”顯示了顧客的投票。

這背后是端到端的供應鏈效率、產品開發鏈路和極度嚴苛的品控體系和食安體系，涵蓋了從選品、供應商準入、生產、銷售、到后期持續提升等從源頭到餐桌的全鏈路品控。

在此基礎上，沃集鮮才會去考慮如何做好一款商品，符合其品牌內涵“簡單為鮮”。

一方面，他們要做到簡單配料、原料鮮、產地鮮，以此保證更好的品質；另一方面，沃爾瑪通過端到端提效，提升質價比，幫助顧客去掉過于復雜的購物選項，讓顧客購買起來簡單。如同前述綠豆糕，就是沃爾瑪認為可以提供給顧客的更優選。

“我們看重的標準是該商品社交媒體凈推薦值、復購率等。這些指標是衡量一切的基礎，而不是任何的財務數據。”祝駿告訴《第三只眼看零售》。

不看財務指標

以顧客第一為中心

“顧客不關心你的自有品牌銷售占比有多少，創造了多少銷售，有多少個SKU等等。所以我們的腦子里也不能有這個概念，我會刻意避免去和團隊聊數據，如果他們以為我關注數據，可能會變成‘為做而做’。”祝駿告訴《第三只眼看零售》。

沃集鮮作為自有品牌，是與沃爾瑪升級轉型戰略一體的重要組成部分，目的是打造符合目標客群需求的差異化商品力，而不是為了做沃爾瑪的自有品牌。這兩個目的有本質區別，前者是從顧客角度出發，后者則是以賣方思維為主導。

沃爾瑪認為，他們的客群有著清晰畫像。這類客群是城市大眾中產家庭以及單身人群：小家庭、雙職工、受過良好的教育、生活忙碌、有高頻餐飲（食品和飲料）的需求，小居所（冰箱有限，家庭存儲空間有限）、數字達人；理性消費。

他們的需求是注重品質，追求質價比，消費觀念從“多花錢，過得好”轉變為“花得少，過得好”；需要極致便利、信任感；生活中也希望不時有一些“小確幸”。基于對消費者的深刻洞察，并通過與供應商伙伴協同創新，為他們提供優質的商品，就是沃爾瑪轉型升級的價值主張。

“以綠豆糕為例，站在傳統零售商角度做自有品牌會看重財務指標，可能就找一個現成品牌商品，延長保質期（降低損耗），想辦法把價格打下來就可以。但沃集鮮馬蹄龍井風味綠豆糕，是從顧客角度出發，提供一款減糖、優質原料、口感層次更豐富的商品，讓傳統糕點實現了現代創新。而且，不是為了創新而創新，是實現了健康、新鮮、美味、不貴。”祝駿舉例稱。

采訪過程中，祝駿多次強調沃爾瑪要以“顧客第一”。雖然這種價值主張很容易淪為空談，短期內也難以被所有人信服。但是沃爾瑪卻用一系列措施，展示了“顧客第一”戰略的可落地、可執行、可感知。在祝駿看來，這種追求理念落地、獲得消費者信任的過程，恰恰是沃爾瑪“逆流而上”企業家精神的體現。

在沃集鮮商品上，圍繞“顧客第一”，沃爾瑪做了諸多落地性調整。

比如，放棄幾年前以財務指標為導向的自有品牌考核流程，轉為考核兩個方面：一是社交媒體平臺上對于每款自有品牌商品的凈推薦值；二是顧客復購率。“沃爾瑪的履約渠道、各大社交平臺，我們都會重點關注。我每天上班路上就刷這些評價。”祝駿表示。

沃爾瑪砍掉一款沃集鮮商品的原因大體有兩個。一是紅線問題。例如品質，食品安全等，沃爾瑪是零容忍態度，立刻采取調查、整改甚至下架；二是非品質類的顧客喜好問題，沃爾瑪會立刻加強關注，跟進處理。

“如某款飲料，我們看到一些顧客說太甜了，會馬上要求工廠提供上一個批次的甜度測試，是否背離了我們設定的標準甜度，然后持續監測。如果推薦值下降、復購率下降我們就會進行調整。如果很多顧客都說不好，負反饋增加我們就會下架。”祝駿舉例稱。

再比如，沃爾瑪不會設定數字上的自有品牌開發計劃，避免所謂的“快慢”節奏。他們只有兩個節奏。一是跟著服務人群的期待節奏走，例如現在流行低糖、養生與現代營養學結合、一些大的IP概念等；二是季節性，例如五六月的荔枝、冬季的草莓等。

“傳統零售商思維是進了那么多貨怎么樣賣出去、讓銷售額上去，大家聚焦在‘怎么賣’。我們是要‘打造差異化商品力’，有人跟我說這話像玄學。其實就是一個核心問題，真正站在顧客的視角去想他們到底需要什么，引導激發他們的潛在需求，并通過持續創新幫助他們實現什么樣的價值主張。”祝駿表示。

品控是核心競爭力

與供應商價值認同

祝駿明確表示，品控是沃集鮮的核心競爭力。

“沃集鮮有嚴格的準入原則、全鏈路的品控管理，我們重視的是品質，而非上新或者上市的速度。以上新或上市的速度做指標，是舍本逐末的做法，偏離了我們為顧客精心選品、為顧客嚴守品質關的初心。”祝駿表示。

這也導致沃集鮮的開發周期是行業內也許是最漫長的品牌之一，需要經歷嚴苛的品控和合規流程，引進進口商品的時間不會短于一年。

沃爾瑪品控相關負責人介紹稱，“品控是一項非常復雜的系統工程，簡單來說也要包含兩個維度，三大環節，是不可妥協的紅線。”

其中兩個維度也是兩條品質管控主線，一條是供應商線，一條是產品線；三大環節是指準入環節、生產過程中的管控、銷售環節的后端管控，每個節點的背后都有復雜的流程和嚴苛的標準。

以準入環節為例，供應商要經歷六重審核才能進入沃爾瑪：①國家規定的資質、②GFSI 許可認證（全球食品安全倡議，Global Food Safety Initiative），③沃爾瑪業務的篩選，④供應商盡職調查、⑤社會責任審查以及⑥食品安全現場審核，6重審核缺一不可。

據了解，中國拿到生產許可證的食品企業有十萬家以上，能夠拿到GFSI的只有1萬多家，不到10%；進入采購目標商品池中的供應商會篩選至2000-3000家。到了實地走訪驗廠環節，平均每拜訪10家只有2家能夠成為潛在供應商，被采購推入到內審環節，接受沃爾瑪全球的三道合規審核標準，僅現場食安審核條款就有69條。

“如果總分為100分，企業是需要得到88分以上才能通過。這意味著我們會排除很多選擇。”上述負責人表示。

供應商入選后，沃爾瑪體系里還有極強的過程監控體系。如果生產品類有較高風險，就會飛行檢查。例如當發現售后顧客說蘋果有大有小，也會觸動飛行檢查。

值得注意的是，如果一個商品內主要組成部分超過50%，這50%成分的原料供應商也會被沃爾瑪篩選、評估。

沃集鮮的品控細節落到了可檢測、可監測、可執行、可追溯，例如“沃集鮮”豬肉上市之前要接受27項檢測，包括外觀、新鮮度、重金屬、藥殘等等。

“目前沃爾瑪在售的有機蔬菜都達到了國家相關標準。但如果要叫‘沃集鮮’必須通過一套涵蓋282項指標的全面檢測以及鏈路各節點審核。這套管理措施不僅包含國家標準要求的常規項目，我們還主動增設了更多額外的風險監控要求。所以，到目前為止，還沒有一個有機蔬菜適合‘沃集鮮’。”祝駿舉例稱。

這也意味著，能成為沃集鮮的供應商均與其結成了價值認同的長期合作關系。

沃爾瑪負責帶著顧客洞察，以專業的能力建立相關標準和管理流程，涵蓋品質管控、食品安全流程、合規流程等各方面對供應商提出要求。工廠更擅長原料選擇和生產管控。雙方既各司其職，又通過緊密無縫地合作互相補位。

“很多與沃爾瑪合作的供應商在食品安全管控、品質管控上也在不斷進步成長，我們也對上游的原料、種植原理等等有了更多的理解，學習了很多專業知識，我們也在提高。這是雙向的優勢互補。”祝駿表示。

六大商品理念

跑出選品方法論

沃集鮮有一套嚴苛的標準體系和方法論，這些條條框框是沃集鮮的信任基石，在此基礎上，他們才會去考慮如何做出一款兼具理性認知和感性思維的好商品。

“比如10個人開會，面對一樣的消費趨勢、數據分析，一個月后帶回來的商品肯定各不相同。所以要把標準框死，然后允許從感性的角度去討論好商品。只有圍繞主張不變，才能不走偏，堅持做難而正確的事。”祝駿解釋稱。

《第三只眼看零售》了解到，“顧客第一”是沃爾瑪開發商品的邏輯基石。在此之上有六個理念，分別是顧客畫像、顧客期待、價值主張、聚焦食品和生鮮、品質前提下的穩定質價比、以及全渠道便利。

所有商品都要聚焦并滿足這六大理念，再去談選品開發。祝駿對此總結了五步選品方法論。

第一步，他希望團隊先忘記“沃集鮮”這件事情，去談論顧客需求，即我們能提供怎樣的價值點位，回到顧客的價值主張以及他們的期待。最后才是什么品牌，沃集鮮是最后一步。簡單來說，只有顧客有需求，而市場無法滿足的情況下，沃爾瑪團隊才會去開發沃集鮮產品。

第二步是差異化。沃爾瑪的顧客喜歡品質生活、健康、安全的商品，以及一些小確幸，因此要不斷滿足并超越顧客期待。“簡單為鮮，沃集鮮”，這個“鮮”意味著簡單配料、口味鮮、原料鮮以及優選產地。

“不能為了差異化而差異化的噱頭，這是沃集鮮所不允許的，因為不符合我們要滿足顧客每日核心生活場景的初衷。”祝駿舉例稱。

第三步是提供價值感，堅持天天平價。例如有顧客反饋小規格商品對比大規格商品來看單價較貴，沃爾瑪考慮的便是如何與工廠一起在高標準食品安全的前提下通過技術賦能、生產效率提升、運輸效率提升等方式在不影響品質的前提下把價格降下來。此外沃爾瑪減少促銷，不玩套路，讓顧客直觀、簡單地感受到價值感。

第四步，小包裝，適合顧客的消費場景。例如沃集鮮有一款1L裝的“小綠瓶”4.0生牛乳受到消費者歡迎。但有顧客反饋規格太大，沃集鮮隨即推出了250ML裝的“小小綠瓶”。

“我們在顧客的建議下推出了這款產品，看上去好像很容易，換個瓶子就行了，實際上我們經過7個月的打磨，因為我們每次改規格的時候，食安、品控就要重新審核，這里絕不讓步。下一步，我們計劃再把小規格的價格努力降一點，更符合顧客期待。”祝駿告訴《第三只眼看零售》。

第五步，選擇最優的供應商合作模式。即沃爾瑪會優先選擇頭部品牌合作，供應商可以使用自己的品牌，只要符合沃爾瑪標準即可；其次是推出品牌專享商品，例如君樂寶和沃爾瑪、寶潔和沃爾瑪；再次，是品牌商幫助沃爾瑪來共創自有商品。沃集鮮永遠是最后一步，關鍵是實現顧客的價值主張，質價比的好商品。

目前沃集鮮已經推出了近1000款商品，品類滲透率極高，包括調味料等細分品類均有涉及。沃爾瑪官方表示，“升級后的沃集鮮成為沃爾瑪差異化商品力的集中體現。”

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