摘要：經歷寒冬，才能真正迎來生機

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■“閉麥”100天，因為硬剛被互聯網上了一課的西貝創始人賈國龍，學會了柔軟地表達和反思、糾錯。

■賈國龍親自主導了這家頭部餐飲企業成立37年來最艱難、也最重要的一場百日淬煉。

■西貝接下來的兩個重點：一是在保證食品安全底線的情況下回歸煙火氣；二是在客單價降低20%的同時提供更好的附加服務。

作者 | 吳姿

消失在公眾視野中整整100天后，西貝創始人賈國龍再次現身。

這一次，他開始學著柔軟地表達，反思自己，不再硬剛，并且真誠地道歉：“向顧客認錯，向員工認錯，也向我自己認錯”。

“隱身”的這段時間，賈國龍并沒有缺席。

相反，面對這場“比以往所有經營危機量級都要大”的巨大風波，他每天有處理不完的事，過去“詞典里沒有焦慮這個詞”的賈國龍，連續40天靠吃安眠藥才能入睡。

他親自主導了這家頭部餐飲企業成立37年來最艱難、也最重要的一場百日淬煉。效果也很明顯：門店重新開始排隊了，員工的精氣神回來了，品牌重拾信心，賈國龍本人也在重新找回自己的節奏。

藏在這場驚心動魄的危機穿越背后的，是一代民營企業家的陣痛和韌性，也是中國連鎖餐飲行業現代化轉型中的必經之痛。

西貝門店

真性情“老登”，被互聯網上了一課

58歲的賈國龍，視頻號的名字叫“西貝老賈愛請客”。從這個名字，大致能勾勒出他的個性：豪爽、自信、驕傲，樂于表達和分享。

這樣一位“老大哥”來到互聯網上，難免碰撞出一點兒不一樣的火花。和大多數和他同一個年代的企業家一樣，賈國龍不太會四兩撥千斤式地玩梗，不懂如何調動網友的情緒，也很難接受在互聯網上被放大無數倍的委屈和責怪。

面對去年9月的預制菜質疑，賈國龍沒想太多，就決定把整個西貝敞開大門，開放廚房參觀，讓攝像頭直接懟進來。原因很簡單，西貝很早就推行明廚亮灶，在這方面投入很大，還專門請了專家制定標準和流程。他覺得自己的廚房“經得住看，不怕大家來看”。

一句接一句“硬話”砸出來，疊加不同代際思維方式的鴻溝，導致輿情洶涌而至。網友自發前往探店，美食博主下場測評，多地監管部門迅速開展專項檢查，壓力陡然增大。

觀點迅速分成了兩派。有人覺得賈國龍態度傲慢，也有人力挺他的真性情；有人批評他態度強硬，也有人讀懂強硬背后的赤誠：他不是在維護自己的老板身份，而是在維護自己親手創辦的品牌，維護一萬七千名員工的生計。

過去三個月，賈國龍第一次知道了什么叫“老登”。

9月28日，賈國龍徹底“閉麥”，從熱火朝天的輿論場上消失，開啟了一場深刻的自我反思。

每天晚上9點半，全國800名門店核心員工在線復盤經營，賈國龍進行點評。他親自帶隊，對核心產品的工藝做更精細化的改良，為一線員工平均每月漲薪500元，還推出了“委屈獎”補貼和心理咨詢支持。不少顧客在社交平臺上曬出了在門店偶遇賈國龍身穿工服在后廚與員工交流的照片。

“賈國龍所有問題都可以歸結到兩個字——驕傲。”賈國龍承認自己的錯誤。但只要底色是“真實”，互聯網上也有日久見人心。

100天過去，西貝經住了無數網友拿著放大鏡找問題的“315式”考驗。風波開始至今，西貝全國門店接受了各級政府監管部門的八十多次檢查，沒有一起違法違規處罰。

吃一塹長一智，賈國龍學會了身段柔軟，也意識到了自己的“幼稚和無知”。他決定以后不再做個人IP，退回來認真干活，做自己擅長的事，把菜做好、服務好顧客。

再大的事兒，也大不過這個樸素的道理：“做飯的圍著吃飯的轉，你說咋好就咋辦。”

錯了，改就對了

1988年，21歲的賈國龍從大學退學，帶著5500元創業，在內蒙古巴彥淖爾市臨河縣開了一家面積不到20平方米的“黃土坡風味小吃店”。1999年，他將西貝開到北京，2012年開啟全國擴張，直到如今全國300多家門店、營收62億元的規模。

在老員工眼中，賈國龍是“把西貝當孩子養”的人。

2003年非典，門店客流量銳減，他咬牙堅持不裁員，給員工發基本工資。2020年疫情，全國門店停業，他因為現金流撐不過三個月而公開求助，隨后靠迅速轉型渡過難關。2024年第一天，賈國龍在內部信中重申“好漢精神”，要把愛傳出去、把利分下去。

可以說，賈國龍把一生的心血都傾注給了西貝，西貝的每一步成長，也都烙印著賈國龍的鮮明印記：認真、執拗、不服輸、認死理。

風波初期，賈國龍匆忙應對，以“擼起袖子干”的強硬姿態硬剛羅永浩，就像“護犢子”的老父親，一定要站出來說清楚真相。100天后，賈國龍全網認錯，則是因為愛這家白手起家一手創辦的企業，愛員工和顧客。

在接受《南方周末》采訪時，他認認真真盤點了自己最近犯的三個錯誤：一是正面硬剛，在氣頭上聲稱“寧愿不做生意也要辨明是非”，二是開放廚房，三是在微信群里回應同行時，用了“網絡黑社會”的說法。

“錯了就改！”這是賈國龍面對問題時干脆的回答。

西貝用百日時間，交出了一份實打實的整改答卷。10月15日成立的專項整改小組，由賈國龍親自擔任組長，方向是“以顧客為中心”，制定了詳細的整改時間表和責任人。

在菜品優化上，完成了33道核心菜品的現制調改，羊肉現穿、餃子現包、小米南瓜粥現熬、肉夾饃和椒麻雞中的肉食現鹵現煮。在性價比方面，70%~80%的菜品全國降價，降幅約20%，并推出一系列促銷活動。

對頭部正餐品牌而言，系統性整改涉及產品研發、供應鏈調整、員工培訓、門店運營等多個環節，短時間內完成絕非易事。

但好強的賈國龍，帶領西貝做到了。

追著效率跑，也要懂顧客

在中國餐飲界，西貝是一個不大不小的奇跡。

第一，西貝在業內最早推出明廚亮灶，通過供應鏈和中央廚房的把控實現菜品的標準化，可以說是中國連鎖餐飲行業現代化轉型的一個縮影。第二，作為一家能穿越周期的餐飲品牌，西貝的路徑是提高品質的上限，而非突破價格的下限。

但賈國龍創業37年來經歷的最嚴重的一次信任危機，也恰恰跟這兩點相關。

9月的輿論危機中，預制菜的定義和西貝的價格成為討論的焦點。餐飲行業認可的預制菜國標，和普通消費者認知里的預制菜截然不同。

這讓賈國龍意識到，自己長期以來只盯著效率，“忽視了顧客的聲音”。餐飲行業的現代化，不僅是效率的提升，更是體驗的升級；不僅要重標準，更要懂顧客。

他在與《南方周末》的對話中感慨，如果能重來，堅決不硬剛，耐心聽每一個顧客的意見。

他耐心解釋，西貝用的極速鎖鮮的有機無農殘西蘭花，8塊多一斤的采購價遠高于新鮮西蘭花，一個月內必須用掉，而不是等到保質期24個月；除了饅頭、花卷等需要長時間發酵的主食，大多數菜品都是在中央廚房完成清洗、切配等前期預加工，最后環節都是在門店完成。頗受歡迎的大單品蒙古奶酪餅，零售產品是加熱即可食用的熟餅，門店產品則是發酵后的生餅，需要現烤。

但他也不再試圖教育消費者，而是承認“確實不該用這一定義去對抗公眾認知”。

賈國龍透露，接下來西貝的兩個重點，一是順應消費者的期待和要求認真調改中央廚房，在保證食品安全底線的情況下“回歸煙火氣”；二是在客單價降低20%的同時，提供更好的附加服務，讓顧客吃得安心且物有所值。

現在，西貝的客單價是75元左右，較之前降了20%，已降價的菜品不會再漲價，但成本和品質也注定了它不會變成一個低價品牌。西貝在呼和浩特的精英訓練營被改名為歡樂訓練營，未來要為每家門店培養10名月薪過萬的“歡樂使者”，以魔術主題給顧客過生日。

西貝“歡樂使者”

西貝“歡樂使者”

賈國龍算過一筆賬，這樣一來，人力成本會增加5%左右，占比達到35%，但他相信此舉會帶來正向的消費循環：老板少掙點，員工多掙點，顧客滿意常來。

在餐飲行業現代化轉型的關鍵時刻，活著就是勝利。“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，重要的是，不要死在明天晚上。”賈國龍說。

他不再把麥當勞當作“假想敵”，但仍然沒有放棄開遍全球的宏大夢想。蜜雪冰城在全球開出了5萬多家門店，下一個為什么不可能是西貝呢？

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