分享 | 謝培松

整理 | hanyu

過去幾年，消費品行業(yè)正在進入一個明顯的存量階段。

整體需求增速放緩，品牌之間的競爭不斷加劇，線上獲客成本持續(xù)走高，曾經(jīng)高效的投放模型開始失靈。對很多品牌來說，問題已經(jīng)不只是“投不投廣告”，而是投入和回報之間的關(guān)系越來越難以成立，傳統(tǒng)渠道的增長也在逐步衰減。

增長的下一步該往哪里走，成為擺在品牌面前的共同問題。

基于近 10 年服務(wù)汽車、零售、服裝等不同行業(yè)客戶的經(jīng)驗，可計算開店科技的合伙人 & VP 謝培松給出判斷：

過去 20 年是效果廣告的 20 年，而未來線下門店會是重要的戰(zhàn)場。

在激發(fā)· 2025 刀法年度品效峰會，謝培松現(xiàn)場帶來主題分享《2026 年線下開店：如何用更靈活、可計算的方式，實現(xiàn)更高增長》，指出存量競爭時代，品牌以更靈活、可計算的方式，有機會在線下重新構(gòu)建流量、體驗與轉(zhuǎn)化的增長路徑，并結(jié)合戴森、慕思等品牌開店案例，及其在汽車、服飾等行業(yè)實踐經(jīng)驗，給出具體打法建議。

刀法整理了相關(guān)精華內(nèi)容，希望給正在尋找新增長的品牌人、營銷人提供解題思路。

線下的價值，正被慢閃店重新定義

作為一家線下開店增長服務(wù)公司，2025 年我們合作了很多品牌，也幫它們進到線下開店，發(fā)現(xiàn)有個大家都會認同的現(xiàn)狀是：消費品其實一直都有機會，但是相比 20 年前線上的生意肯定沒有那么好做了。

20 年前效果廣告被線上計算廣告重新定義，但今天流量變貴，增長變難，品牌競爭壓力變大。線上做生意只有流水沒有效益，或者說只有產(chǎn)品沒有品牌。如果比作一艘船的話，線上這艘船的船票可能變得越來越貴了。

那為什么線下就變成了解題思路？

我們的答案也很簡單，因為線下是真的流量，所以反而便宜。線下能做的是真生意，真品牌。

為什么這么說呢？因為在我們看來，線下開店有三大紅利。

第一是開小，商業(yè)地產(chǎn)的定價邏輯是用平方面積作為標準，把店開小一點，就意味著你的成本可以少一點；

第二開靈活，大家普遍有個共識現(xiàn)在是一個全渠道時代，線下門店已經(jīng)不再是目的地；

第三可計算，消費品在線上做生意，說實話其實是算不過平臺的，但在線下計算不一樣，租給你那塊位置的房東，可能自己也不知道到底有多少流量。

而最符合這三大紅利的一種業(yè)態(tài)，我們認為叫做慢閃店。
過去大家會認為線下店就是三種店態(tài)，超級門店、旗艦店、常規(guī)店。慢閃店則是一種品效銷結(jié)合的線下體驗店態(tài)，幫助品牌實現(xiàn)從曝光、銷售轉(zhuǎn)化、線下體驗、組合營銷，再到門店試水，是一個全鏈路的營銷閉環(huán)。

在這個營銷閉環(huán)成立的背后，也有線下營銷趨勢的驅(qū)動：新人群、新渠道、新玩法、新場景正成為品牌四大增長力。

品牌需要重新“遇見”新人群；購物中心之外寫字樓、公園、地鐵等非傳統(tǒng)商業(yè)場景開始釋放流量價值；同時線下不再只是賣貨，而是通過體驗和互動獲取新客、延長停留、推動轉(zhuǎn)化。

慢閃店，如何做到品效銷合一

那慢閃店的營銷閉環(huán)，具體是怎么形成的呢？

先講一個大家都熟的品牌——戴森。2006 年戴森初次試水卻敗走中國；后面重回國內(nèi)市場，直到 2016 年全面展開線下布局，它才真正跑通路徑。關(guān)鍵就在門店形態(tài)的變化。

戴森一上來先用快閃店制造聲量，再用慢閃店把流量接住。慢閃店租期靈活、模塊化程度高，做得不好的就撤，跑得通的就留，甚至直接發(fā)展成經(jīng)銷商門店。正是這種“可試錯、可復(fù)制”的方式，讓戴森快速鋪進全國購物中心，完成了從認知、體驗到轉(zhuǎn)化的閉環(huán)。到現(xiàn)在，這種店態(tài)已經(jīng)為戴森貢獻了幾十個億。

再來分享一個耐消品品牌是如何利用慢閃店成功起盤的。

過去幾年，家居行業(yè)普遍承壓，核心問題很簡單：主要流量來源家居賣場沒流量了。那生意還怎么做？

答案不是繼續(xù)守賣場，而是換場景，找到新的人群。我們幫一個頭部家居品牌從原來一天 100 人固定客流的賣場，搬進了一天 1 萬人的購物中心；把兩三百平的大店，變成二三十平的慢閃店。

結(jié)果就發(fā)現(xiàn)，很多沒有家裝剛需的泛人群走進了慢閃店，體驗完就開始考慮“要不要給家里換一張更好的床墊”，直接幫品牌測出了新產(chǎn)品的目標人群。
而且隨著慢閃店數(shù)量突破百家，原本定位高端的家居品牌也滲透進了下沉市場，慢閃店相比商場門店 ROI 翻了幾倍，更吸引了經(jīng)銷商主動去布局購物中心渠道。

當老渠道沒有新流量，慢閃店能幫品牌找到新人群，新的人群就是新的增量。這也是商業(yè)模式的迭代，值得所有品牌在線下重新做一遍，慢閃店制造出新的流量池，創(chuàng)造了一種新需求的場域。

去新渠道找到新人群，其實汽車這類耐消品行業(yè)早已經(jīng)在實踐了。十年前特斯拉把汽車門店開進購物中心，幾乎所有人都不理解；后來新能源品牌全部照著這條路走。慢閃店，本質(zhì)上做得也是同一件事。
在泛零售行業(yè)，慢閃店還講出了新故事。賣梳子的梵沐記，二三十平的小店，一個月能做到幾十萬銷售。它賣的不再只是一把梳子，而是一種非遺文化和生活方式。原本躺在貨架上的單品，通過慢閃店展現(xiàn)了更深厚的品牌價值。

慢，其實是為了長期的“快”

流水不爭先，爭的是滔滔不絕。

很多習(xí)慣做線上生意的品牌，會覺得線下“慢”，但我認為，慢的本質(zhì)不是效率低，而是為了把生意模型做扎實——慢，是為了未來的快，為了長期生意可持續(xù)。

接下來分享一個戶外服裝品牌的案例：ACMEITEM愛棵米。品牌主理人是設(shè)計師，之前做線下但虧過大錢。我們說服他用慢閃店重新進入線下，并幫他梳理品牌故事，把門店開進了萬象城。

門店運營中，我們就洞察到一個現(xiàn)象：愛棵米原本定位年輕白領(lǐng)，但基于現(xiàn)場回收的消費者反饋，發(fā)現(xiàn)有不少年輕父母進店詢問有沒有兒童款。

基于這個洞察，品牌將定位從“年輕白領(lǐng)”逐漸調(diào)整為“年輕中產(chǎn)家庭”——從年輕白領(lǐng)進店買走兩三件衣服，變成了年輕媽媽買走一家人的衣服。單店模型很快跑通，半年內(nèi)愛棵米開出十幾家慢閃店，且全部盈利，從原本整體 3000 萬的體量，跑到了線下一年就能做到 3000 萬。

更重要的是，品牌線下退貨率只有個位數(shù)，而在線上服裝退貨率做到 70% 都是優(yōu)秀的。慢閃店不僅幫品牌完成模型驗證與復(fù)制，也讓消費者真正認識了它，撕掉了白牌標簽。

所以門店不是成本，而是品牌最好的廣告。

在信息過載的時代，消費者并不缺信息，而是缺信任。線下門店通過真實體驗降低決策成本，而一個被認真設(shè)計的門店既能吸引人走進來，也能讓人愿意停留下來，只有停留，才有對話，才有轉(zhuǎn)化。

線下流量池，如何可計算開店

過去線下最大的難題在于不可衡量，沒有直接反饋。

在真實項目中，當我們借助數(shù)智化產(chǎn)品，把線上常用的 CPM、CPE 等流量指標套到線下門店，會發(fā)現(xiàn)無論線上還是線下，核心都在于兩件事：流量的采買與運營。一旦線下可以被計算，它并不一定比線上更貴。

因為開店不只是經(jīng)驗判斷，其實在數(shù)字化時代，早成為一種可衡量、可復(fù)盤的決策過程。

過去我們把線下商業(yè)空間的流量數(shù)據(jù)化，打造了一套開店選址決策系統(tǒng)，服務(wù)很多不同行業(yè)的品牌，零售、汽車、3C，餐飲品牌......輔助它們提高線下開店的成功率。

現(xiàn)在這套系統(tǒng)里有小鵬汽車、小天才手表等線下開店的頭部品牌。當然不可否認，線下開店沒那么簡單，光是單純銷售額預(yù)測，里面就涉及很多人群標簽、模型，算法優(yōu)化的工作。

但隨著線下流量計算的準確性提升，帶著可計算的視角來看，我們認為中國線下商業(yè)仍存在大量尚未被充分利用的流量洼地。

瑞幸從寫字樓突圍超越星巴克，餐飲品牌把店開在醫(yī)院周邊，戶外服裝品牌進入公園，保健品品牌走進高速服務(wù)區(qū)的加油站，還有我們最常見的地鐵站場景，國內(nèi)商業(yè)化還處在早期階段，是有很多機會的。

我們幫足球周邊店開到月租 5000 元的地鐵站，一天可以賣 2 萬；愛回收在地鐵站點位月租 4000 ，而隔壁商場能到 4 萬——差的不是生意，而是場景。線下不是沒機會，而是需要被重新計算。

對品牌來說，真正要做的第一步不是談數(shù)量談規(guī)模，而是把單店模型跑通。

當開店不再依賴經(jīng)驗拍板，而是可以通過數(shù)據(jù)去測算選址、評估流量、驗證轉(zhuǎn)化，慢閃店就能成為一種可被反復(fù)驗證的增長單元。

而用好「可計算開店」的能力，先建單店模型、開店測試、再進行復(fù)制，線下就不再是一次性的投入，而是一條能夠持續(xù)放大的增長路徑。