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文 |林舒，家族辦公室雜志

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編者按：

2026年的舞臺剛剛亮起，中國民營企業(yè)的代際交接已走到聚光燈下：康師傅創(chuàng)始人魏應(yīng)州的三兒子魏宏丞走到臺前，正式執(zhí)掌這家食品巨頭；宗馥莉重新站上宏勝飲料集團法定代表人的位置，全面接管娃哈哈產(chǎn)業(yè)鏈；“火腿第一股”金字火腿亦完成權(quán)力更替，實控人鄭慶昇之子、90后鄭虎接棒總裁；嘉亨家化公告80歲的創(chuàng)始人兼實控人曾本生擬轉(zhuǎn)讓控股權(quán)，接手公司僅一年的“二代”曾煥彬尚未完全站穩(wěn)，公司控制權(quán)或?qū)⒁字鳌ぁぁぁぁぁ?/b>

在剛過去的2025年，濟川藥業(yè)、石藥集團、達利食品、有友食品、萬辰食品、歡樂家、李子園、雙箭股份等多家橫跨制造、消費、醫(yī)藥等領(lǐng)域的知名民營上市公司，陸續(xù)完成二代接班，但這并不代表著家族企業(yè)繼任的真正“完成”。

企二代們走到臺前，不知是身份的轉(zhuǎn)換

在全球范圍內(nèi)，家族企業(yè)發(fā)展到一定階段后，都會進入代際更替的關(guān)鍵窗口期。當(dāng)下的中國，恰好站在這一周期的集中爆發(fā)點上——大量誕生于20世紀(jì)90年代至21世紀(jì)初的民營企業(yè)，正伴隨創(chuàng)始人年齡增長，陸續(xù)啟動權(quán)力與責(zé)任的交接。

“企二代”們走到臺前，站上企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點。他們的繼任之旅滿布荊棘。宗馥莉、鄭志剛、鄭駒等等，這些新一代掌舵者一路走來如履薄冰。他們要面對的，不只是“守業(yè)”的問題。一方面，市場存量博弈加劇、增長動能轉(zhuǎn)換成為普遍現(xiàn)實；另一方面，在各自的行業(yè)賽道與企業(yè)內(nèi)部，治理體系適配、團隊經(jīng)驗傳承、新生代理念融合等問題接踵而至。

2025年底，由惠裕全球家族智庫發(fā)布的《中國家族辦公室十年鑒》，通過對國內(nèi)大量真實案例的系統(tǒng)梳理，得出結(jié)論：二代接班早已不再是單純的人事交接，而是一項涉及家族治理、股權(quán)結(jié)構(gòu)與長期能力建設(shè)的系統(tǒng)工程。這一轉(zhuǎn)變，是企業(yè)規(guī)模擴大、組織復(fù)雜度提升以及外部環(huán)境變化后的必然結(jié)果。

無論是在中國，還是在北美、歐洲或亞太地區(qū)，家族企業(yè)在代際傳承中普遍面臨三類高度相似的挑戰(zhàn)。

第一，增長環(huán)境的變化。
許多新生代接手的，已不再是高速擴張期的企業(yè)，而是身處存量競爭、產(chǎn)業(yè)升級與地緣不確定性疊加的復(fù)雜環(huán)境之中。這一現(xiàn)實，在中國民營企業(yè)與歐美成熟家族企業(yè)中高度一致。

第二，企業(yè)結(jié)構(gòu)的復(fù)雜化。
跨境業(yè)務(wù)擴展、資本市場規(guī)則、合規(guī)要求與專業(yè)化管理，使企業(yè)運轉(zhuǎn)早已超越“家族內(nèi)部事務(wù)”的范疇。這也是全球家族辦公室體系不斷成熟的重要背景。

第三，家族自身的代際分化。
隨著成員數(shù)量增加、地域分散與價值觀差異擴大，僅憑血緣關(guān)系維系共識的方式日益脆弱。

正是在這三重壓力之下，治理逐漸成為中外家族企業(yè)的共同的解題方法。而家族辦公室恰恰是治理的核心抓手。

家族辦公室的角色

《中國家族辦公室十年鑒》的大量案例顯示，中國家族企業(yè)在接班路徑上已出現(xiàn)明顯分化：一類企業(yè)往往在接班受挫或創(chuàng)始人突發(fā)變故后，才被動引入家族辦公室介入善后；而另一類更具前瞻性的企業(yè)，則借助家族辦公室的專業(yè)能力，提前數(shù)年系統(tǒng)布局，圍繞控制權(quán)安排、治理架構(gòu)搭建、家族共識形成與新生代培養(yǎng)，主動設(shè)計可持續(xù)的傳承方案。而后者正被越來越多企業(yè)采納。

在這一過程中，家族辦公室的角色不再只是“投資平臺”或“理財機構(gòu)”，而逐漸演變?yōu)榇H傳承的基礎(chǔ)設(shè)施，其核心職能包括：
— 繼任規(guī)劃的長期設(shè)計；
— 家族治理結(jié)構(gòu)的搭建；
— 新生代教育與參與路徑的組織；
— 家族成員之間的協(xié)調(diào)與共識管理。

當(dāng)創(chuàng)始人逐步淡出時，真正支撐家族與企業(yè)穩(wěn)定運行的，往往不是某一位繼承人，而是已經(jīng)建立起的制度體系。家族辦公室讓家族的治理模式快速現(xiàn)代化，有助于厘清決策流程，也提升代際溝通效率。

睿理家族咨詢公司高級顧問、福斯特控股公司董事布林·莫納漢亦表示：“我在2026年的工作重點集中在兩個方面：一是明確老一輩在家族企業(yè)與家族辦公室中的未來領(lǐng)導(dǎo)力定位與參與方式，這是完成交接最后階段的關(guān)鍵；二是確保企業(yè)的發(fā)展重點，能夠匹配家族規(guī)模擴大與需求變化。”【1】

重構(gòu)家族治理體系

關(guān)于代際傳承，一個頗具代表性的國際趨勢，是對家族新生代角色的重新定義。

在許多成熟的家族辦公室體系中，稚嫩的新生代并不會被直接推向經(jīng)營一線，而是先被培養(yǎng)為“合格股東”和“治理參與者”：理解企業(yè)財務(wù)結(jié)構(gòu)、參與重大決策、進入董事會體系，再逐步承擔(dān)更核心的角色。

這一模式，正在《中國家族辦公室十年鑒》的案例中頻繁出現(xiàn)。十年鑒所收錄的多個項目顯示，新生代參與的關(guān)鍵，不急于“立即接班”。越來越多中國家族選擇讓二代先進入治理層，而非經(jīng)營層；先建立規(guī)則，再升級個人能力。這一路徑，與全球家族辦公室對新生代培養(yǎng)的主流方法高度契合。

CYMI控股公司總裁吉爾·巴伯便指出，重構(gòu)家族治理體系是公司2026年的首要任務(wù)之一。“我們正在重組家族理事會，首次設(shè)立家族成員大會，并將第三代成員全面納入這一新架構(gòu)。這項工作的核心目標(biāo)，是幫助家族各代成員學(xué)會以多代協(xié)同的方式參與決策，并明確家族辦公室在其中能夠提供的最佳支持。”【2】

繼任規(guī)劃是永無止境的任務(wù)

放眼全球家族企業(yè)，那些打破“富不過三代”魔咒的家族，代際交接從來不會真正“完成”。

長期以來，“接班”常被理解為一個階段性事件——誰在什么時候接任董事長或CEO。然而，繼任規(guī)劃并非某個時間點，而是一條需要長期運行的軌道。正如多位全球家族辦公室負責(zé)人所言，“繼任規(guī)劃是永無止境的核心任務(wù)”。即便完成第一代到第二代的交接，下一輪規(guī)劃也必須同步啟動。

代際交接的推進，需要格外審慎——既要激發(fā)新生代的參與意愿，也要獲得老一輩的認同與支持。國際經(jīng)驗同樣提醒家族企業(yè)：接班不僅關(guān)乎家族成員，還涉及家族辦公室專業(yè)團隊的延續(xù)、機構(gòu)知識的沉淀以及治理機制的持續(xù)更新。

那些能夠提前完成治理升級、系統(tǒng)培養(yǎng)新生代，并以制度而非個人支撐傳承的家族，才更有可能在這場跨越代際的考驗中，走得更遠。

【1】【2】的發(fā)言引用自文章：Preparing for the Next Generation: 2026 Succession and Governance Priorities for Family Offices

成為，鎖定《中國家族辦公室十年鑒》、《家族辦公室》季度專刊、12+獨家行業(yè)深度報告、Family Times周更會員專享內(nèi)容、專業(yè)交流活動等）。

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