中國制造業的韌性，深植于無數“隱形冠軍”之中。它們的集體升級，關乎產業價值鏈的整體攀升。本文記錄的，正是這個關鍵群體在歷史性跨越節點的集體思考：如何打破規模“天花板”？這不僅是一家企業的課題，更是一代中國制造人的必答題。

論壇嘉賓

冉濤（“中國造隱形冠軍”評委、百森創投創始人、《華為灰度管理法》作者（主持人））

黃逸強（“中國造隱形冠軍”、長沙興嘉生物工程股份有限公司董事長）

李新雄（“中國造隱形冠軍”、邦弗特新材料股份有限公司董事長）

戴煜（“中國造隱形冠軍”、湖南頂立科技股份有限公司董事長）

索健瑋（“中國造隱形冠軍”、山東科諾爾微納新材料科技有限公司總經理）

秦靜（領軍企業研究院副院長）

整理：中外管理傳媒 王爽

責任編輯：胸懷天下

“隱形冠軍”企業，作為實體經濟的中流砥柱，正經歷從“小而美”邁向“強而久”的歷史性跨越。然而，當企業營收攀登至十億規模時，一道無形的“天花板”悄然顯現。這不僅是數字上的門檻，更是對戰略遠見、組織韌性、創新深度與全球化能力的綜合考驗。尤為重要的是，這并非個別企業的困擾，而是中國制造業整體向價值鏈上游攀升時所面臨的共性課題。

當前，圍繞“專精特新”與“隱形冠軍”的宏觀討論雖多，但針對其成長過程中具體戰略拐點的深度剖析仍顯不足；資本市場往往關注財務數據，卻較少理解企業突破瓶頸所必需的內在組織變革與長期戰略定力。

技術層面，如何從應用創新邁向底層技術與行業標準的話語權爭奪？管理層面，如何從創始人驅動轉向制度化、專業化的現代治理？市場層面，如何從國內“隱形”走向全球“顯形”？資本層面，如何從依賴內生積累轉變為善用金融工具、實現產融協同？這些問題相互交織，構成一道復雜的成長方程式，解題的成敗直接關乎企業能否突破生命周期瓶頸，邁向真正的世界級企業。

2025年12月19日，第七屆“中國造隱形冠軍”長青懇談會“隱形冠軍如何跨越10億天花板”圓桌論壇上，“中國造隱形冠軍”評委、百森創投創始人冉濤，與領軍企業研究院副院長秦靜，同四位隱形冠軍企業代表——“中國造隱形冠軍”、長沙興嘉生物工程股份有限公司董事長黃逸強，“中國造隱形冠軍”、邦弗特新材料股份有限公司董事長李新雄，“中國造隱形冠軍”、湖南頂立科技股份有限公司董事長戴煜，“中國造隱形冠軍”、山東科諾爾微納新材料科技有限公司總經理索健瑋，展開了精彩的思想碰撞。

營收卡在10億？冠軍的突圍實話

冉濤：在制造強國的版圖中，正是無數個具備強大韌性的制造單元，構筑了產業根基。今天在座的各位，都是各自細分賽道的領軍者。請問各位“小而美”的企業，你們是否渴望長大？又是否能夠長大？在座各位已是細分領域的冠軍，又該如何實現十億規模的實質性突破？

黃逸強：我們公司的營收正接近10億關口，突破需要在三條路徑上系統發力：

第一，堅守技術領先，推動標準制定。我們目前已制修訂19項國家、團體與地方標準，并有17種晶體標準結構入駐劍橋國際化合物結構數據中心。未來我們將不斷把技術優勢轉化為標準優勢，以抵御同質化競爭、提升行業話語權。

第二，從產品供應商升級為解決方案服務商。跳出單純產品供應商定位，聚焦客戶在養殖效率提升、成本優化、環保等核心痛點，提供定制化解決方案，從“賣產品”轉向“賣價值”，成為客戶的研發后臺與長期戰略伙伴。

第三，立足本土市場，構建全球化合作平臺。國際化不是簡單出口。我們正探索與歐洲、美國的本土龍頭集團建立深度合作，借助其成熟的渠道與本地化運營能力，優勢互補、共拓市場，實現品牌與技術出海，共享全球增長。

李新雄：我們的年銷售已在十億規模徘徊三四年，今年有望突破11億。公司自2012年便聚焦于“環保、水性、功能化”的綠色新材料賽道。

曾以為行業天花板有限，但通過回歸初心、加大研發投入、與客戶協同創新，我們發現了新的藍海。我們在全球進行專利布局，甚至與美國頭部品牌簽訂了專利許可協議，實現了技術輸出。這讓我們確信：在細分領域做深做透，市場空間依然廣闊。董事會已明確目標：力爭在5-10年內成為百億級的全球化新材料公司。

戴煜：我們公司的特色，可總結為“四個精準卡位”：國外企業難以進入的高端市場、大型企業不愿涉足的細分賽道、科研院所難以產業化的技術成果、中小企業做不了的高難度項目。我們專注的，正是國家急需的國防軍工特種裝備和特定領域的特種材料。

我認為不必為“十億”這個數字過度焦慮。十億營收在不同行業、不同領域的含金量天差地別。

對于隱形冠軍而言，關鍵不是盲目追逐規模，而是構建可持續的價值創造能力。我將其總結為“五個核心”：圍繞核心客戶、核心需求、核心產品、核心服務與核心創新形成閉環，將自身技術與客戶最深度的應用場景緊密綁定。只要這個閉環高效運轉、創造足夠價值，5億、10億乃至百億都是水到渠成。規模應當是能力自然而然的結果。

索健瑋：我們公司長期專注于白色家電外觀及內飾玻璃的研發與服務，營收多年維持在7-8億區間。經過復盤，我們發現核心問題在于過度聚焦高端市場，而放棄了體量龐大的中低端市場。

今年公司戰略已做出調整：一是“向下滲透”，將高端技術進行模塊化、標準化改造，下沉應用到中端及高性價比產品中，以擴大市場基數。二是“向外拓展”，將玻璃深加工的核心能力向新能源汽車、3C電子、高端家居等領域延伸，開辟第二、第三增長曲線。我們堅信，只要執行到位，十億目標指日可待。

秦靜：我從研究視角分享兩點觀察：

一是重新認識增長的涵義。早年國內企業家普遍抱有“不增長即失敗”的心態。但在考察日德百年中小企業時發現，它們營收可能長期保持穩定，卻在細分領域擁有不可動搖的產業地位與代際傳承，這給我們帶來了深刻的思想沖擊。

二是技術突破需要產業視角。解決“卡脖子”難題，最終必須依靠身處產業一線的企業和工程師。國家梳理“工業四基”目錄，正是引導創新資源精準投向產業最薄弱的環節。令人振奮的是，大量技術短板正在廣大企業和科研機構的共同努力下被快速攻克。

關于“長大”，我想分享一個案例：一家國內技術驅動型公司，技術實力過硬但營收長期徘徊不前，創始人一度十分苦惱。當他轉換思路，從“我能做什么”轉向“哪些高增長行業最需要我的技術來解決其痛點”，并主動對接新能源、半導體等行業后，營收隨即連續翻番。有時，長大只需要一個視角的轉換。

從10到100：真正的坎是組織與創新陷阱

冉濤：從10億到100億的跨越，挑戰的維度已然不同。如果說0到1靠創始人，1到10靠產品與技術，那么10到100，核心驅動力必須轉向組織能力與系統化管理。在規模躍遷的過程中，企業如何通過組織能力建設支撐持續增長？在技術創新方面，各位又有哪些成功經驗和困惑？

索健瑋：我們有一個“刻骨銘心”的教訓。早在2012年，我們就完全掌握了UV壓印微納紋理技術，并成功應用于大尺寸家電玻璃。

然而，當2017年智能手機行業開始大規模應用同類技術時，我們因長期深耕家電領域，形成了思維上的“閉循環”，外部信息壁壘高，完美錯過了這個風口。這讓我們深刻反思：技術創新不能只盯著現有賽道。必須建立“跨界雷達”，主動審視自身核心技術能否遷移到其他行業，否則再好的技術也可能困于“場景牢籠”。

戴煜：我結合自身實踐談談技術創新與市場拓展。我們從最基礎的產品入手，基于電阻和電磁感應加熱這一底層物理原理，研發粉末冶金所需的還原、燒結等核心設備。

為實現持續增長，我們圍繞核心技術不斷尋找新的應用場景。堅持用“第一性原理”思考：這項技術還能解決什么問題？我們先后將其拓展到碳基/陶瓷基材料、半導體材料等國家急需的特種材料制備領域，攻克了一系列“卡脖子”裝備難題。

我的體會是，中小企業的有效創新路徑，往往是立足已經驗證的底層核心技術，保持對產業趨勢的敏銳洞察，不斷將“舊技術”創造性應用到“新場景”。每一次成功的場景遷移，就是企業的一次進化。

李新雄：我重點分享國際化的經驗與困惑。我們從2015年開始“走出去”，在財務合規、供應鏈管理、跨文化融合等方面交過不少學費。

國際化的第一關是規則與文化。海外各地的法律、稅務、勞工政策、商業慣例差異巨大，政治社會穩定性、文化兼容性是企業選址時必須前置評估的核心要素。

目前我們仍處在“市場國際化”的初級階段，距離“團隊國際化”和“品牌國際化”還有很長的路。最大挑戰在于：應用型材料需要貼近市場的本地化技術服務，但培養既懂技術、又通外語、還能適應多元文化的復合型人才極其困難。

另一方面，國際化讓我們深刻認識到知識產權在成熟市場的重要性。在歐美，專利侵權賠償額可達銷售額的三倍，這種強保護環境極大地激勵了創新。我們通過專利授權獲得持續收入，也更加堅定了“以自主知識產權驅動全球化”的戰略思路。

黃逸強：我們聚焦微礦二十多年，最大挑戰是創新機制與組織能力的升級。其中，關于創新，我們正在將多年的微礦技術沉淀系統化、平臺化，建立基礎研究、應用開發和快速響應等多維研發體系，確保創新是基于市場需求的可持續的組織產出。但在國際化進程中，我們目前缺乏具備全球化運營視野和經驗的核心團隊。曾嘗試引進有海外背景的高端人才，但因文化差異、管理風格不兼容等問題，融合過程并不順暢。

這引出一個更深層的問題：國際化本質上是組織能力與治理結構的國際化。如何打造一個能包容多元文化、有效激發全球人才活力的管理體系才是核心。一些企業跨國并購后因文化沖突、管理失控而失敗的案例讓我們意識到，資本層面的“買下來”只是開始，管理的“接得住”、“融得好”才能支撐企業規模的持續躍遷。

秦靜：關于創新，我想提供一個務實視角：對絕大多數企業而言，不必焦慮于是否必須進行顛覆式創新。創新更應成為一種融入日常經營的“生活方式”，可以用研發投入占比、專利質量等指標來衡量和引導。

一個重要風向是，政策層面對于企業創新能力的評價，正從注重專利“數量”轉向注重“質量”與“集中度”，即關注專利是否圍繞核心關鍵技術形成了密集、有效的保護網。

我特別推崇產業鏈協同式創新。許多創新源于龍頭企業的具體痛點，或是中小企業主動將技術匹配鏈主需求的結果。這種以解決實際問題為導向、有明確市場出口的創新，風險更低、成功率更高。建議企業家主動與產業鏈主企業開展戰略級技術對話，從傳統的“供應關系”升級為“創新共同體”。

冉濤：從10到100，組織能力是必須跨越的“隱形鴻溝”。這個階段的企業，必須學會善用人才杠桿與資本杠桿，而前提是建立一個公平、透明、高效的管理平臺。這個平臺就是企業的“身體素質”——身體好，才能吸引并留住一流人才，資本也才能發揮乘數效應。

過去八年我服務過百余家十億級企業，最深的體會是：從10到100的突破，本質上是創始人自身角色與思維的革命——要從產品專家轉向系統設計師、組織建設者。

最后，我想強調一個國際化經驗豐富的案例——華為。華為給我們的啟示在于，真正的國際化始于“管理體系的國際化”。它在大規模走出去之前，就先引入了IBM等公司的管理體系，讓內部運營語言與國際接軌。而很多企業是帶著完全本土化的管理方式出海，導致海外團隊成為“孤島”，溝通與治理成本高昂。因此，有志于全球化的企業，應在物理出海之前，率先完成內部治理體系的國際化改造。

突破十億的“一字真言”

冉濤：在討論的尾聲，我想邀請各位以最凝練的方式，分享您心中關于“突破十億”最核心的那一點感悟。這不僅是總結，更是智慧的凝聚——請用一句話，為我們揭示那條通往未來的關鍵路徑。

秦靜：突破十億，是企業商業模式、組織能力與企業家戰略思維的全面升維。

黃逸強：主業聚焦，方向明確，戰略篤定，運營扎實。在細分領域做深做透，全球化品牌的目標就不會遙遠。

李新雄：路在腳下，更在同行者的智慧之中。我們將加速學習，推動戰略落地，堅定前行。

戴煜：忘掉數字，聚焦價值。做好“五個核心”，為客戶創造不可替代的價值，十億、百億都將是自然的里程碑。

索健瑋：打開邊界，擁抱變化。勇于跨界創新，不斷拓展市場疆域，天花板終將觸手可破。

冉濤：“跨越10億天花板”需要一場從戰略、技術到組織、市場的全方位轉型升級。它要求企業家既有“仰望星空”的格局，敢于定下百億目標；又有“腳踏實地”的韌性，沉心打磨組織、夯實管理。

最后，我謹代表中外管理倡議：籌建一個“十億突破管理創新私董會”。這是一個深度、閉門、聚焦的互助學習與資源對接平臺，旨在助力隱形冠軍完成從“產品領先”到“管理領先”的關鍵轉型。我們將通過真實案例研討、專家深度輔導、同行經驗互鑒等方式，陪伴一批優秀企業系統突破增長瓶頸，成功實現從十億到百億的跨越。期待與更多有志于此的企業家同道攜手，共同成就中國隱形冠軍群星閃耀的新時代！

隱形冠軍如何跨越10億天花板？這道天花板本質上是企業系統性能力的綜合考驗，其突破并非單一維度的增長，而是一場深刻的、全方位的轉型升級。跨越十億天花板，是隱形冠軍邁向世界級企業的“成人禮”。它呼喚企業在堅守專注與匠心的基礎上，擁抱更廣闊的戰略格局、構建更堅實的組織底座、融入更開放的創新生態，最終實現從“隱形冠軍”到“偉大企業”的質變與躍遷。