追覓俞浩：共識是被允許打上問號的 | 校友故事

熱火朝天的2026年美國拉斯維加斯消費電子展（CES）落下帷幕，以追覓為代表的一批中國新銳科技企業展現了前所未有的“主場”姿態。追覓的閃耀不止在CES聚光燈下，更在于扎實的技術底蘊和亮眼的行業地位。從自研高速馬達打破戴森壟斷，到三年內殺入空調、冰箱、電視等紅海大家電，追覓科技創始人兼CEO、長江商學院校友俞浩的邏輯始終如一：共識是被允許打上問號的，不接受“行業常識”，只相信物理定律和可遷移的技術復利。

CKGSB

作者 | 楊智杰

來源 | 中國新聞周刊

俞浩

追覓科技創始人兼CEO

長江EE校友

長江百度三期同學

和俞浩面對面交流時，很難忽視他眼神里透出的篤定和自信。

作為追覓科技的創始人兼CEO，俞浩今年39歲，創業已近十年，聊起技術和他鐘愛的飛機等話題時，他會不自覺地微微睜大眼睛，身體前傾，手也比畫起來，透露急切分享時會有的興奮。

無論是產品布局還是市場表現，追覓都是當前最受關注的科技公司之一。

成立于2017年，追覓以高速數字馬達切入市場，用自研技術追趕上戴森，短短幾年間，接連推出掃地機器人、智能洗地機、高速吹風機等產品。

近年來，公司業務進一步延伸至空調、電視等智能家電，技術研發覆蓋智能算法、運動控制、仿生機械臂等領域，逐步搭建起一個龐大的產品“宇宙”。

近期，俞浩以22.82億元并購傳統包裝企業嘉美包裝，更讓外界看到俞浩在不同領域推動市場革新的決心。

這并不是一條典型的創業路徑。

更常見的故事是，企業家在某個單一賽道里反復打磨，做到頭部，再逐步拓展。更何況，清潔電器、智能家電本就是競爭最激烈的紅海市場之一。

也因此，外界常有人問：追覓是一家怎樣的公司？

數據給出了另一種答案：如今，追覓掃地機器人已在22個國家和地區拿下市占率第一，躋身全球掃地機器人市場前三。

與快速擴張的產品版圖形成對照的，是過去兩年，俞浩幾乎沒有接受過媒體采訪，也極少回應外界的討論。但要理解追覓，始終繞不開俞浩本人。

01

“不按常理出牌”

外界給追覓貼過很多標簽，其中一個是“逆共識”，換句話說，不按常理出牌。對于俞浩而言，并非刻意選擇的姿態，而是一種長期養成的習慣。

1987年，俞浩出生在江蘇南通的一個鄉鎮。從小，他就對“自己動手”有著近乎本能的著迷。他玩具不多，很多都是自己拼裝的，比如足球，“當時買一個挺貴的，我就研究，用20個六邊形加12個五邊形，自己拼了一個”。

12歲那年，家里需要接電線，原本要請電工，俞浩主動把活兒接了下來。俞浩當時上小學五年級，還沒學過物理，“但就覺得自己能搞定”。樓梯間有一盞燈，要兩個開關同時控制，他憑直覺，用干電池測試，設計出了一套雙控電路。原理很簡單：兩個開關同時接正電或同時接負電，燈不亮；一正一負，燈就亮。

三年后，初中物理課講到電路，他才發現，書上的解法和自己當年的設計完全不同。自己的方案更省電，但在現實生活中，幾乎沒人這么做。后來他意識到原因：教材里的雙控電路是基于直流電設計的，在他成長的年代，電網高度普及，條件變了，但多數人還是沿用書上的舊方法，很少有人會給予現實重新求解。

高中時，俞浩要求自己每周寫下一個專利構想。盡管絕大多數點子早已有前人涉足，但這訓練了他的思維。

2005年，憑借物理奧賽成績，俞浩被保送進入清華大學。在清華大學“挑戰杯”競賽中，他要設計一架飛機，但方案被導師否定，因為“違反了飛機制造原理”。但在俞浩看來，這只是超出了導師的常規認知。他堅持完成了設計，最后拿了一等獎。這次經歷讓他更篤定，所謂權威，是應當被打上問號的。

在一次對談中，許知遠評價俞浩“是一個樂觀主義者”。也有人稱他為“狂人”，在追覓，這種氣質被具象化成一句貼在墻上的口號：“要么不做，要么做世界第一�！�

不過俞浩的“狂”，不是一種情緒，而是對技術的信心。

求學階段，他一路保送，沒有經歷過高考、研究生考試。2009年，他獨立完成軟硬件設計，研發出全球首個三旋翼無人機。他后來坦言，得第一會上癮。

“我一路沒有經歷過大的失敗，這讓我研究高速數字馬達時，有一種信心：都是人，為什么我們不可以？”

2015年，俞浩決定創業，當時外界很難相信，幾個初出茅廬的年輕人，能在高速數字馬達技術上追趕甚至超越戴森。

高速數字馬達有一個關鍵指標是啟動時間，類似發動機油門，越快，響應越好。戴森的啟動時間在900毫秒以上，被業內視為難以突破的上限。但俞浩和團隊只花了兩周，重寫代碼，把啟動時間壓縮到180毫秒。

在他看來，很多人只是根據前人經驗調試，他們是從頭再來：把系統拆解到最基礎的層級，從底層重新構建。

真正的難點，不在技術，而在心理上的突破：大家覺得戴森只可以無限接近，無法超越。以至于當他們在實驗中看到數據趕超時，第一反應是擔心弄錯了。

俞浩始終認為，經驗往往建立在“時空不變”的前提下，但現實恰恰相反。判斷一件事值不值得做，必須回到當下的技術條件和市場語境中。

在他看來，新一代年輕企業家要敢于挑戰各種所謂“不可能”，只要這個“不可能”沒有超過物理學的邊界或者人類認知的邊界，“剩下的都是資源問題”。這套邏輯，也體現在追覓每一次的關鍵選擇上。

02

跨界的底氣

俞浩從小迷戀飛機。走在路上，聽到飛機引擎聲，他會不自覺地停下來抬頭看。時間久了，單憑聲音，他就能分辨機型。初中時，他已經自學了流體力學的教材。俞浩被保送進入清華大學，選擇了向往的航天航空學院。

2009年，他在清華大學發起了一個科技創新平臺“天空工場”，不設專業和履歷門檻，只招真的喜歡飛機并且愿意動手的學生。

俞浩相信，一個頂級工程師，勝過十個平庸工程師。在天空工場，他選人的方式頗為極致：不面試，下午6點放學后，申請的同學會收到與技術或設計相關的題目，截止時間是第二天早上6點，12個小時極限挑戰。“這是個奇葩組織，很多人當場就放棄了�！彼髞砘貞�。但留下來的，是那些對技術足夠熱情的人。幾年后，追覓最早的核心成員，幾乎全部來自清華大學天空工場。

如今，追覓“跨界”頻頻被討論。但對俞浩來說，這個問題從創業之初就一直存在。他經常被人問：一個研究飛機、無人機多年的極客，為什么會去造掃地機器人？

時間回到2015年。當時全球無人機創業異�；馃�，融資規模和數量刷新歷史紀錄，“幾乎每個投資人的辦公室里都會擺一臺無人機”。但俞浩很清楚，這是一條技術密集卻相對小眾的賽道。

他決定創業，明確自己不滿足于只做一家產品公司，而是想創立一家科技公司，不要“小而美”，要百億級甚至更大的規模。倒推下來，產品必須進入千家萬戶，同時具備真正的技術壁壘，而且這些技術要能不斷遷移、復用到不同品類中。

當時，戴森剛進入中國市場不久。無線吸塵器的便捷性，給消費者帶來強烈沖擊，也迅速帶動了行業的升級。外觀設計、馬達性能、氣旋結構，成了廠商追逐的焦點。俞浩盯上的，是最難的一環：電機。這是家電的“心臟”，決定吸力、續航等。這套邏輯，他再熟悉不過。在飛機和無人機上，動力系統的躍遷，同樣直接決定整機性能。

當時，戴森高速數字馬達的轉速已經達到每分鐘10萬轉，是行業公認的天花板，而國內產品大多停留在2萬轉。表面看是五倍差距，換算成吸力，“可能是接近20倍的差距”。

這也是俞浩看到的機會。“我們就在想：能不能把原來做飛機的一些技術，用到研發高速數字馬達上？”

但現實并不浪漫。高速數字馬達不僅涉及氣動、電磁等底層問題，還要解決動平衡、減震、降噪、散熱等量產難題。更現實的是，最初的團隊只有3個人，東拼西湊出10萬元，是全部的研發經費，但他還是決定試一次。

“我知道很難，但就是想試試�！�

2017年夏天，在一次測試中，團隊發現關鍵性能參數已經超過當時戴森的水平。俞浩記得，實驗室里情緒很復雜，興奮、緊張、懷疑、驚喜交織。經過反復測試和驗證，他們最終確認，自研的高速數字馬達轉速，達到了10萬轉/分鐘。

高速數字馬達突破后，追覓的產品邊界開始向外延展：從吸塵器，到洗地機、掃地機器人、高速吹風機。

2025年3月，追覓在全球新品生態發布會上，一口氣推出空調、冰箱、洗衣機、智能廚電等產品，正式進入全屋智能領域。6個月后，公司又發布30多款新品，覆蓋清潔、家電、家庭健康與個護等多個方向。

在俞浩看來，自己并沒有脫離之前的志向。

實際上，在天空工場時期，他們的研究本就不局限于飛機。團隊研發過睡眠監測的智能手環，也嘗試過無人駕駛汽車。造飛機的技術，只是換了一種落點。

他多次提到，追覓具備連續創業的能力，能源源不斷地發揮出技術復利的優勢，抓住全球格局變遷帶來的機遇并迅速成長。

03

不做“專才”

追覓的大本營在蘇州，但近幾年，俞浩的身影頻繁出現在國外。

如今，“出�！背闪酥袊髽I繞不開的關鍵詞，但在2018年推出獨立品牌時，追覓已經把自己定位為一家全球化公司。

“在當前的市場環境下，一家能做多品類、多業務的公司，天然比只做單一品類更有韌性；一家在全球市場發展的公司，也一定比只在局部市場競爭更有優勢�！庇岷茖Α吨袊侣勚芸氛f。

許知遠曾在和俞浩交流后，把他放進更大的時代背景里觀察：這一代創業者成長于全球化加速的階段，接受系統、完整的工程教育，親歷中國制造和工業能力的快速追趕，也因此更有信心，直接走向更大的舞臺。

俞浩也公開提到，與上一代企業家相比，新一代創業者的路徑發生了明顯變化。過去的企業更多是填補國內空白，而現在，人們更愿意直接去做全球首創，在技術創新的同時，疊加商業模式創新。

這種判斷，直接體現在追覓的市場選擇上。相比過去中國企業常見的“性價比換市占率”的打法，俞浩從一開始就將目標鎖定在中高端市場。

這條路在當時并不被普遍看好，“靠品牌、靠科技走出去，幾乎沒有先例，很多人覺得不可能”。但他沒有選擇從東南亞等新興市場起步，而是直接進入韓國、德國、法國、美國等高端市場。

到2023年，追覓海外業務同比增長120％，產品覆蓋中國、美國、德國等100多個國家和地區。作為核心產品之一，追覓掃地機器人已在22個國家和地區拿下市占率第一：在比利時超過60％，在瑞士突破50％；在瑞典、丹麥、芬蘭、德國等市場，長期維持在40％以上。IDC最新數據顯示，2025年上半年，追覓在全球掃地機器人市場的份額達到12.3％，是全球前五廠商中增速最快的一家。

追覓的全球化和跨界擴張，前提仍是足夠深的技術壁壘，以及對全球供應鏈的掌控。

2017年，追覓憑借自研高速數字馬達進入小米供應鏈，一舉成名。但俞浩始終清醒，必須在上一個優勢還沒有被追趕上之前，盡快建立下一個優勢。

2018年之后，團隊繼續在高速數字馬達上加碼投入，長期保持高于行業水平的研發強度——研發投入約為同行的三倍，占營收比重達7％，技術研發人員占員工總數的60％。馬達轉速也從每分鐘12.5萬轉、15萬轉、18萬轉持續提升，目前已儲備20萬轉/分鐘的技術能力。作為國內少數實現高速數字馬達自研自產的公司之一，這一核心能力，成為追覓不斷跨界、快速擴展產品版圖的重要支點。

技術迭代的同時，伴隨的是對供應鏈的深度改造。俞浩介紹，當馬達轉速達到10萬轉/分鐘時，軸承等關鍵零部件幾乎只能依賴日本、德國供應商；沖刺12.5萬轉時，追覓一邊繼續進口，一邊開始有意識地培養國內供應商。一個現實考量是，海外供應商從提出需求到反饋，往往需要三個月，而國內工廠三天就能給出回應。

國內工廠有設備，但沒經驗，俞浩帶著供應商一步步試錯。當技術推進到15萬轉/分鐘時，海外供應商已經無法滿足要求，真正進入了技術“無人區”。

最終，這批被追覓帶出來的中國供應商，完成了突破，實現了穩定交付，讓追覓率先站到了行業全球第一的位置�！叭绻覀儧]有在12.5萬轉的時候開始培養國內供應商，沒有深度掌握供應鏈，是不可能走到這一步的�！庇岷普f。

俞浩身上依然保留著非常明顯的極客氣質，但他很早就意識到，自己并不想成為“專才”。

在研究生階段，除了研發飛機，他曾考慮過轉向物理研究。但很快，他產生了警惕：當一個復雜問題被一層層分解，研究越往深處走，單個成果的邊際價值反而越小。更重要的是，無論是學習還是做企業，長期在同一個領域里埋頭打轉，很容易把局部經驗誤認為“真理”，也容易被束縛。

這種思考方式，也被他帶進了企業經營中�！罢驹诮裉炜�，是不是能夠把社會學、物理學和商業世界結合，建立新的知識體系？”他在接受《中國新聞周刊》采訪時提到。

相比“跨界”這個說法，俞浩更愿意把自己形容為一個研究“社會物理”的人：對復雜的商業現象進行歸納，提煉出基礎規律，再把這些規律推演到還沒發生的事情上，用來指導決策。

隨著追覓的產品和業務線不斷延展，俞浩對自己的要求也在變化，必須看得更廣�！拔視醇夹g、產品、營銷、供應鏈，也會看歷史、生物、物理。”

在他看來，世界的變化快過既有規律，業務線越多，不確定性也隨之放大。一個賽道上的成功經驗，未必能原樣復制到另一個賽道，這需要管理者擁有一套具備遷移能力的理論框架。他更希望把自己訓練成一個“通用模型”，而非只適用于某個垂直領域的模型。

封面圖片來自《中國新聞周刊》，如涉及版權問題請與我們聯系。

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