仿制藥CRO，要活下去還要跳出賽道天花板壓制，創新藥大航海時代到來，但產業內企業包括 CRO真正的“煉金”考驗才剛剛開始。

此時此刻，CRO流行的三種“上岸方式”

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1、被并購成為全新生態圈的彌合部分

2025年終歲末最后一筆并購是，通用技術旗下中國醫藥健康產業股份有限公司，以5.25億元收購則正醫藥70%股權，業媒指增值率高達166.73%，對則正來說很值，在面臨虧損擴面的關鍵年份，成功上岸，安全落地：

據介紹，成立于2017年的則正醫藥，是一家以改良型新藥、復雜制劑為特色的CRO。2024年經審計的資產總額為4.12億元，凈資產2.96億元，營業收入2.57億元，凈利潤3933.61萬元。但2025年1-9月出現虧損，凈利潤為-4084.78萬元，不及時賣身上岸，后續虧損擴大，收購溢價就得打折扣。

則正醫藥曾于2023年啟動A股IPO輔導，后放棄，如今成為上市企業中國醫藥的控股子公司，也算在資本市場的另一種“曲線上岸”。被收購后，創始人賀敦偉仍持股21.649%，上海渭璜璜咨詢管理合伙企業（有限合伙）持股8.351%。

收購則正的中國醫藥是老牌央企，營收早已突破300億元大關，但商業強，工業弱，研發更弱。通過并購一夜之間擁有了完整的CRO服務能力和一支能打硬仗的科研隊伍（則正創始團隊依然持股在崗）。這不僅是為了做CRO生意，更是給自己未來的工業管線“輸血”。從這個角度來看，則正要成為中國醫藥產業生態“大版圖”的重要組成部分，也構成其資本市場新估值的看點之一，撇開接下來雙方的融合挑戰先不談，目前來看是“雙贏”。

去年還有多起中小CRO被巨頭并購，成為其產業生態關鍵一環的案例，比如康龍化成并購佰翱得，艾迪康15億拿下冠科生物。

2、多元化調頭轉向探索

最典型的案例是陽光諾和，從單一CRO企業向“CRO+醫藥工業”綜合型醫藥企業轉型，試圖實現從“服務者”向“所有者”的轉變，借助收購朗研生命獲得的醫藥工業化能力+自身批量在研管線的商業化落地+推進中的對外技術授權合作，打造純CRO服務之外的增長極，同時純CRO服務也從服務仿制藥加速轉向創新藥，目前已取得一定的轉型成效。

和澤醫藥也在積極“探索突圍”，廣擴業務面、項目遍及：藥品（含新藥，2025年其首個1類創新藥CRO項目獲批上市）、醫療器械、醫美、動保，同時已從單一CRO服務邁向“研發服務+產業運營”的協同模式——通過“MAH持證”，將研發成果轉化為商業資產，切入產業化運營，并進一步整合資源打通CSO環節，進入藥品商業化最后一公里服務領域，去年11月，和澤香港與仿制藥巨頭梯瓦就原研阿奇霉素“舒美特?”阿奇霉素干混懸劑達成戰略合作，成為該產品在中國內地的獨家經銷商。

3、重啟IPO補給資金，再圖破局

2025年中小CRO來到發展分野線，深耕新藥前沿領域的技術型CRO長紅，而與仿制藥深度捆綁，尚未全面鋪開轉型路徑的CRO，隨著仿制藥黃金時代的一去不復返，政策持續收口加碼，洗牌一波接一波。

此時，恰逢IPO再次開閘，讓整體實力不錯的仿制藥CRO看見，除了賣身上岸，或許還有通過重啟IPO續上轉型所需現金流、再圖破局的第二種上岸機會，最典型的案例是海納醫藥——告別成都先導的并購與協同做大要約后，在去年11月重啟IPO，擬在香港主板上市，計劃募集資金用于強化研發平臺、拓展臨床業務、潛在收購及補充運營資金等。

從尋求并購轉向“重啟IPO”，海納醫藥是鐵了心要靠自己蹚出“轉型突圍”之路，作為仿制藥CRO，近年來能一直保持盈利，直接證明了海納醫藥的整體實力，持續的技術轉讓也說明其技術布局的領先。目前，海納醫藥已構建“高端藥物制劑+創新藥+生物藥"三位一體的全面研發布局，以求跳出仿制藥賽道的“天花板壓制”，同時謀劃通過CRO與CDMO一體化服務+自研管線布局+技術授權等多元化業務發展，實現更大的發展破局，然具體轉型效果仍待進一步觀察。

上岸背后的產業邏輯重構，把握好CRO的未來之變

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行業宏觀面來看，仿制藥“下行調整、持續洗牌”，最后呈現相對集中化、規模化的產業格局，與之對應的仿制藥CRO，會淘汰掉絕大部分，“剩者”繼續切分市場，但賽道天花板在這里，企業規模體量大不起來，多元化轉型探索似乎成為必選題。

不同于仿制藥，新藥向上，進入大航海時代，前沿賽道領域的技術型CRO發展持續向好；但仍需指出，新藥的向上是從上一輪大水漫灌、野蠻生長的非理性周期時代，轉向投融審慎、專注高價值創新的理性周期時代，對應來說，新藥CRO在幾大前沿熱門領域的競爭也呈現集中化、激烈化：

一眾CRO前撲后續涌入新藥前沿熱門賽道，對于新藥CRO技術先進性與定制化服務能力的雙重“真金”錘煉才剛剛開始。

此外，由于新藥CRO的競爭集中在幾大前沿熱門領域，那么為了更好、更廣范圍地鎖住“項目源（也即創新源、業務源）”或者通過更長鏈條的服務接續轉化出更大業績放量貢獻，CRO一定會有所動作，去年兩大并購案例（含意向案例）就是典型的未來風向示范：

一是，康龍化成通過并購佰翱得補強，借助實驗室業務協同效應，從源頭更好、更廣泛地鎖定創新合作項目；

二是，成都先導曾經謀求收購海納醫藥（有較強的CDMO產業化落地能力），躍升為橫跨仿制藥與創新藥的一體化CXO企業，通過擴邊界、延鏈互補服務來最大化深挖合作客戶與合作項目的貢獻價值。

也就是說，在競爭必然加劇的未來，新藥CRO很有必要思考：如何更好地補強環節、加固壁壘優勢；更大范圍地撬動引流，如從源頭鎖住更多合作項目；以及做到更高比例和更長鏈條的接續轉化，以撬動業績放量增長。

目前來看，并購只是一種途徑，還可以與不同環節、不同優勢領域的企業嘗試“抱團合作、協同發展”，CDMO領域已有不少這樣的例子，詳見：；與藥企大客戶的深度綁定，更成為鎖住“創新源”最直接高效的方式，具體案例如美迪西攜手恒瑞，睿智醫藥捆綁復星，我國正在成為全球醫藥創新策源地之一，國產CRO有“近水樓臺先得月”的天然優勢。

綜上，仿制藥CRO在谷底穩住底盤后，嘗試多元化探路突圍也許才能孕育新希望；新藥CRO未來會波動向上、翻越山頭，一峰又一峰，但真正的“煉金”考驗才剛剛開始。

參考來源：

[1] 蓋德視界歷史報道

[2] 藥圈觀察局

[3] 藥聞天下

[4] 各企業官網

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撰寫編輯：May / 封面圖來源：網絡

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