熬過市場“大寒”后，保時捷怎樣才能真正贏回中國？

對于過去幾年保時捷在中國的境遇，保時捷中國總裁、CEO潘勵馳用中國二十四節氣中的大寒來進行形容。

中國曾是保時捷全球第一大市場，在保時捷全球銷量中的貢獻占到近三分之一。但近幾年來，保時捷在華遭遇了巨大的銷量壓力，連續多年出現同比超過20%的下滑。至2025年，保時捷在華銷量為4.2萬輛，同比下滑26%，總量不到巔峰期的一半。

潘勵馳用大寒來形容保時捷在中國的情況，并不算過分。但面臨類似挑戰的，并不僅僅是保時捷。

過去近20年的時間里，中國車市一直處于超高速的增長當中，不僅讓保時捷，也讓一眾中外車企享受到了車市增長和經濟發展的紅利。尤其在品牌價值、技術水平等多個領域占據領先的海外車企，大體上占據15萬元以上汽車市場的絕對話語權，50萬元乃至100萬元以上市場，更是被保時捷、路虎等幾大品牌牢牢把控。

但近幾年來，高增長的結束，車市迅速內卷化、紅海化，加之電動化、智能化等新技術趨勢，對中國車市的格局造成了巨大的沖擊。

潘勵馳認為，中國客戶的需求發生了根本性改變，他們站在最前沿，希望在自己的車上也能獲得完美的科技體驗，這進而催生了競爭格局的變化；本土品牌敏銳地抓住了這一機遇，同時他們強大的垂直整合能力使他們具備極強的成本競爭力，為更具競爭力的價格提供了可能性，這也導致了極其激烈的競爭。

“以Cayenne（參數丨圖片）所在的C級SUV細分市場為例，三年間，廠商建議零售價下降了超過三分之一。如今，基本上可以用過去買B級SUV的價格買到一輛C級SUV。用戶需求的巨變、宏觀經濟的挑戰、價格戰等使得市場發生根本性變化。”潘勵馳說道。

巨變中有些無所適從的，并不僅僅是保時捷，豐田、通用、日產這些全球性汽車集團，也同樣經歷著陣痛。

重新尋回應對中國市場的節奏，已成為這些車企近些年來的重中之重。

與此同時，更了解中國市場、響應效率更快的中國車企們，正借助電動化、智能化，開始侵襲各類海外品牌的核心細分市場，如今比亞迪、吉利已經開始在15萬元以上這片合資車企的主陣地，與豐田、大眾分庭抗禮，問界、尊界也開始逐步侵蝕原本保時捷稱雄的50萬~100萬元超豪華車市場。

市場環境巨變加上中國友商的進擊，是“保時捷們”在中國遭遇“大寒”的重要原因。銷量的“跌跌不休”，也讓外界和輿論開始唱衰這些曾在中國市場占據絕對主導地位的企業和品牌。

歷史的積淀，的確往往會被炫目的新鮮事物所遮掩。這些被各種唱衰的品牌，大多都有著幾十年乃至上百年的歷史積淀，他們穿越了一個個波動劇烈的經濟周期，也見證汽車工業技術的多次重大迭代和改變，這種穿越周期的經驗和定力，是他們面對這次新挑戰的重要倚仗。

正如潘勵馳所說，保時捷在近80年的發展中碰到過很多危機，比如歐元區的金融危機，產品策略的調整等，每過幾十年就會碰到危機，保時捷一直都在從市場的變化中學習。

作為連續八年蟬聯全球最具價值奢侈品牌榜首的保時捷，選擇的是一條承壓極大但功在將來的道路。

兩到三年前價格戰初現苗頭，保時捷便反復重申“質大于量”的發展策略。盡管銷量承壓極大，但保時捷大體上守住了品牌所在的細分價格段，并沒有出現價格大幅下探、自降身價的情況。

與此同時，保時捷積極縮減經銷商數量，2026年保時捷經銷商將進一步優化到80家左右。

對于外界而言，縮減經銷商數量并不是一件值得慶賀的事，這類事件往往會成為唱衰品牌的重要“子彈”。

但從更務實的角度看，在堅持“質大于量”的蟄伏時期，銷量規模有限，更少的渠道數量，意味著更好的經銷商運營質量，這會讓有競爭力的經銷商能夠更好地運營下去，為保時捷后續的重新騰飛，積蓄來自市場終端的力量。

與此同時，保時捷中國也在積極踐行各項降本增效的舉措。潘勵馳表示：“我們秉承著‘量入為出’的基本原則。在目前的市場環境下，我們必須嚴格控制各項成本。我們不僅關注每一處細微的成本節約，也對團隊進行優化調整。”

不過保時捷并不是一味防守。

過去幾十年間，賽事、跑車、運動已經將挑戰精神深深刻入了這個品牌的骨髓之中，一味的保守和退讓并不符合保時捷的品牌特質。

在保時捷中國一把手坐著經濟艙前往海拉爾的同時，保時捷投入巨資的中國研發中心，正在如火如荼地推進新的智能座艙和智能駕駛系統落地。這是保時捷在德國魏斯阿赫之外首座海外綜合研發中心，僅用數月便完成了新一代中國專屬車載信息娛樂系統的開發，而這些基于中國用戶需求的新技術，將成為保時捷在未來角逐中國車市的重要驅動力。

保時捷面向未來的投資，不僅只有技術儲備。松綁了銷量規模壓力的保時捷，在這一兩年間，也將更多的力量投入了品牌建設之中。

通過戈壁沙漠試駕、G318公路馳騁等活動，以及經典車嘉年華、品牌快閃空間等多種形式，保時捷持續擴大在非車主、非用戶群體中的影響力。

尤其是追求質大于量的當下，增加銷量早已不是這些品牌活動的第一訴求，保時捷所期待的是，通過這些手段去觸達還沒有購買的用戶，其更核心的意義是提供品牌文化的沉浸式體驗。

但并不是每家公司都有魄力踐行“質大于量”，畢竟銷量、營收、利潤是考量車企運營質量基礎元素，拒絕“以價換量”這顆美麗的毒藥，車企不僅要有堅持長期發展的定力和規劃，也要有不懼蟄伏期巨大困難的挑戰精神。

潘勵馳直言，銷量并不是判定“贏回中國”的標準，保時捷不會以銷量的數字去判定是否在中國市場取得了成功。保時捷的判定標準是品牌力是否依舊強健，消費者的需求是否得到滿足。保時捷希望消費者對保時捷不僅僅是滿意的，也應當是感到激動與振奮的。保時捷社群對品牌的反饋也是保時捷“贏回中國”非常好的標桿和標準。

換言之，在大部分車企仍舊為了銷量“搭臺唱戲”的時候，保時捷早已將目光放在了更遠的將來：價格戰總會有結束的時候，當下多變的智能技術也最終會迎來收斂穩定的一天，用戶的需求也終將回到車的本質，保時捷所謀劃的便是在那個時刻，一手通過本土研發，推出具備競爭力、符合超豪華品牌定位的產品；更重要的通過方式的播種，繼續在用戶的心智中種下獨屬于保時捷的種子，能夠讓他們的精神訴求和保時捷的品牌內核相呼應，進而再度書寫新的傳奇。

而回到當下，就如同古人對于二十四節氣的定義，大寒之后，立春已然不遠，新的循環即將開啟，春天播下的種子也終會在秋天時迎來豐收。