作者 | 愉見團隊

出品 | 愉見財經

在過去的2025年，為推動財富管理業務轉型、提升業務能級，以上市銀行為代表的銀行機構陸續開展相應的部門架構調整，并形成一股自上而下的改革浪潮。

根據財聯社統計，截至2025年底，已有17家上市銀行在總行層面設立獨立的財富管理部、財富平臺部或財富管理與私人銀行部。

銀行財富管理的這輪架構變革，背后由政策導向、盈利壓力、客戶結構變化等多重因素交織而成，其變革模式與去年同樣經歷行業性組織架構變革的信用卡業務結合看，形成了鮮明的“對照組”。

追溯銀行財富管理架構調整的源起，招商銀行與平安銀行作為零售業務領先銀行的代表，率先洞察到未來趨勢，可以說是擔當起了改革“先鋒”。

早在2021年3月，招商銀行就將原一級部門零售金融總部團隊與財富管理部進行合并，組建“財富平臺部”，旨在強化對財富管理業務的投入；而到了2021年7月，招商銀行則提出“大財富管理”戰略，正式推出“財富開放平臺”與“招財號”。

在“開放平臺”這一戰略框架下，外部機構得以借助招行渠道直連客戶，為客戶提供更加豐富的財富管理選擇，推動招行在2021年零售AUM突破10萬億元大關。

在招商銀行開啟動作的同一年，平安銀行則展示出了另一種風格的調整路徑。

2021年10月，平安銀行著手成立“新銀保團隊”，旨在整合銀行與壽險資源，打造出“高質量、高產能、高收入”且懂保險的專業財富管理隊伍。

而到了2023年，平安銀行將原有“私行財富事業部”分拆成了“私行財富部”跟“私行財富創新部”，這一動作使得平安銀行在取消事業部制的同時，裂變并升級了私行與財富管理部門。

對比來看，招行的路徑是“平臺化” ，通過設立財富平臺部和構建開放生態，高效聚攏內外部資源。而平安銀行則側重于借力集團王牌的保險基因與團隊能力，通過銀保聯動與部門分拆動作，推動深耕高凈值客戶與復雜金融需求。

這些先行者的實踐，為后續銀行機構在2024-2025年密集設立財富管理部、推進“財私一體化”提供了參考范式。

當下銀行所處的環境與往年有所不同。在低利率環境下，傳統存貸利差不斷收窄，商業銀行亟需借助財富管理等中間業務，謀求新的業績增長點。

高凈值客群結構的改變，同樣成為了銀行機構財富管理變革的重要推動力——這類群體在近年來快速擴容，呈現出年輕化、專業化、多元化的特征，存在較大的財富管理需求。中信金控財富委資產管理工作室發布的《國內資產管理行業報告（2025年上半年）》顯示：

截至2025年6月末，居民可投資資產總額已突破300萬億元，中等收入群體持續擴大，財富管理需求進入高速增長階段。

由此看來，居民財富管理需求正從單純的資產增值，向涵蓋財富保全、跨代傳承、稅務規劃、養老教育等場景的“綜合化、定制化”服務實現轉型，驅動財富管理部門從產品銷售向“客戶綜合服務”架構迭代升級。

在這樣的背景之下，銀行紛紛建立新的組織能力以承接市場需求。“愉見財經”整理了近年來較有代表性的銀行財富管理組織架構變革舉措：

歸納總結一下，不同類型銀行在本輪改革當中的具體表現：

國有大型銀行層面看，其調整的驅動力主要是服務全民財富，承擔“頭雁”責任。國有大行往往會借助廣泛的網點與客群基礎，自上而下推動轉型，比如郵儲、交行在總行層面設立獨立一級部門，再如中行實施跨條線大整合等等。

股份制銀行層面看，其市場型驅動因素會更加凸顯，旨在以改革推動差異化優勢的塑造，進而增厚中間業務收入。比如我們前面提到的招行強調平臺整合，或是像興業銀行那樣強化“商行+投行”聯動。

城市商業銀行層面看，其動作則會根植于區域經濟，通過打造區域優勢來獲取、留存本地高凈值客群。這類銀行機構會在總行設立一級部門的同時，緊密掛鉤本地產業（如科技金融），以此深化本土金融服務能力。

進入到2026年，這股改革浪潮或仍將持續，還有望呈現出新的局面——不再是“從無到有”的普及，而是“從有到優”的深化與差異化競爭發展，主要體現在如下方面：

一是財富管理業務的獨立性升級：新部門有望強力整合分散在銀行各條線的資源，統一產品、策略與考核機制，從根本上解決內部條線分割、各自為政的問題，完成從“形式獨立”到“實質統籌”的進階。

二是銀行服務角色的改變：銷售單一理財產品的傳統模式已逐步被市場淘汰，當下銀行的重心，已轉向為客戶提供跨市場、全生命周期的資產配置方案。從“賣產品”到“做配置”，商業銀行的角色也正從“渠道推薦方”轉變為“生態主導者與整合者”。

三是總行“大腦”職能的強化：銀行總部將構建“大買方團隊”，統一專業輸出與風控決策，在扮演智慧中樞角色的同時，確保全行服務品質與策略的一致性。

此外，基于對銀行信用卡行業的觀察，“愉見財經”還發現了一個有趣的現象：同屬零售條線的財富管理跟信用卡業務，2025年的架構改革方向截然相反，一個向總部集中，一個向地方下放。

比如去年8月，《證券時報》報道了交通銀行信用卡由過去的集中直接經營改為分行屬地經營，由分行為屬地客戶提供一站式的綜合化金融服務。

而這并非個例，除了交通銀行，廣發銀行、民生銀行等機構亦選擇關停旗下信用卡分中心。為什么財富管理跟信用卡，在組織架構上會出現改革路徑的分化呢？

一個可能的答案是，這兩類業務的核心差異，主要在于產品屬性與客戶需求的不同：財富管理更需要總行層面加大部署力度，形成“產品工廠+風控大腦+資源中樞”，并且打通部門壁壘、形成聯動和交叉營銷，分支行則是前端服務觸點。而信用卡則是場景驅動的、區域特色更為鮮明，營銷和獲客也需要區域推動；存量競爭時代，出于成本考量和協同增效，分行承接了信用卡的銷售和服務，也省去分中心重復建設。

一個同向的趨勢也包括，“愉見財經”此前觀察的《》，部分銀行關停合并信用卡APP，也有降本增效、戰略聚焦、監管合規等多重考量。

二者的底層差異，決定了其組織形態走向分化，這種分化很可能是基于當下經營環境和業務特征的某種必然。

總結來看，財富管理的“總部集中”與信用卡的“屬地放權”，看似背道而馳，實則都是對各自業務特質和市場競爭環境的最優回應。

從頂層架構推動業務革新，是銀行機構不斷提升零售金融競爭力的重要表現。而未來銀行業銀行財富管理領域的競爭，亦將從“架構布局”邁入“能力決勝” 階段，資產配置的專業性、客戶服務的綜合生態以及凈值化產品的管理能力將成為銀行比拼的核心。