如果你現在走進任何一家高端母嬰店，拿起一罐嬰幼兒輔食，價格標簽可能會讓你倒吸一口涼氣。同樣是米糊，有機的比普通貴出近一倍，但奇怪的是，貨架上的有機產品往往賣得更快。

1920年，法國和瑞士的幾位農業先驅首次提出了“有機農業”的概念。那時候，工業化農業剛剛起步，化肥和農藥還是新鮮事物，這些先行者卻敏銳地察覺到，化學物質的過度使用，可能會讓土地失去生命力。

在中國，關于“有機”的故事開始得晚一些。1990年，浙江臨安縣東坑村的一片茶園獲得了荷蘭SKAL有機認證，這是中國大陸第一個有機食品認證。四年后，國家環保總局在南京成立有機食品發展中心，標志著有機產業在中國正式起步。

對于嬰童零輔食市場，自2019年后，有機產品才迎來真正的成長期。大量初創企業在資本支持下涌現，爺爺的農場、英氏等本土品牌迅速崛起。

根據弗若斯特沙利文的數據，中國嬰童零輔食滲透率從2020年的36.8%提升至2024年的43.3%，其中有機產品占比持續攀升。

為什么有機食品在嬰童賽道跑得特別快？答案很簡單：父母對寶寶入口的東西，價格敏感度最低，安全敏感度最高。

2026年1月，港交所的一則招股書讓爺爺的農場成為嬰童食品行業的焦點。這家成立僅11年的品牌，以42.6%的行業第一復合增長率，從激烈競爭中突圍，2024年以近8.8億元營收躋身行業第二，有機嬰童零輔食領域更是穩坐頭把交椅。

當市場驚嘆于其57.3%的高毛利率時，黑貓投訴平臺上218條食品安全投訴、16 倍于研發的營銷投入、99%產品依賴代工的模式，卻為這場上市狂歡蒙上陰影。

一、從“歐洲血統”到本土網紅

2015年，爺爺的農場在廣州成立。三年后，第一款嬰童輔食產品面世。

有意思的是，早期宣傳中，這個品牌一直強調自己原產歐洲、食材精選歐洲優質農作物，一副純正洋品牌的做派。然而招股書披露的信息顯示，這其實是一家地地道道的中國公司，實控人是媽媽網創始人。

這種“假洋牌”的操作，在當年的新消費賽道并不罕見。彼時的年輕父母們對進口產品有著天然的信任感，歐洲、有機、天然這些標簽，足以讓產品在貨架上脫穎而出。爺爺的農場精準地抓住了這一心理，迅速在母嬰市場撕開一道口子。

到了2024年，這套打法已經結出碩果。根據弗若斯特沙利文的數據，爺爺的農場在中國嬰童零輔食市場的商品交易總額達到約15億元，市場份額3.3%，行業排名第二。更亮眼的是，在有機嬰童零輔食這個細分賽道，它穩坐頭把交椅。

其產品定價瞄準中高端市場，平均售價維持在20-25元/份區間，依托有機、無添加的標簽，成功吸引了對價格敏感度較低的新生代父母。

值得注意的是，零食品類已成為增長最快的細分品類，占比從2023年的13.5%躍升至2025年前三季度的26.8%，但也因單價較低拉低了整體盈利水平。

為了擺脫對嬰童市場的單一依賴，爺爺的農場于2021年戰略性切入家庭食品賽道，涵蓋液態奶、方便食品、大米產品等品類，成為業績增長的新動力。

該板塊營收占比從2023 年的6.9%快速提升至2025年前三季度的19.6%，增速遠超整體業務，但毛利率僅46.5%，較嬰童零輔食低13.4個百分點，尚未形成有效的利潤支撐。

這一戰略調整精準契合了市場趨勢，爺爺的農場通過家庭食品板塊，實現了從寶寶專屬到全家共享的場景拓展，但在產品品控方面，公司的結構注定其力不從心。

二、輕資產的雙刃劍

招股書里有一個細節值得細品，爺爺的農場640名全職員工中，467人從事銷售及宣傳工作，占比超過73%；而制造團隊只有27人，約占4%。

這意味著爺爺的農場是一家徹頭徹尾的“輕資產”公司，絕大部分產品依賴全球62家OEM制造商進行外包生產，自有生產布局直到2025年10月才初步啟動。

代工模式本身并非原罪，蘋果、耐克都是代工模式的受益者，但問題在于，食品行業尤其是嬰童食品，對品控的要求遠高于電子產品和運動鞋服。寶寶吃進嘴里的東西，一旦出問題，后果不堪設想。

事實上，爺爺的農場在這方面已經吃過虧。在黑貓投訴及品牌電商等平臺上，超過200條投訴涉及該品牌，內容包括異物、食品變質、包裝損壞等品控問題；媒體公開報道也顯示，該公司曾因產品質量問題被相關部門處罰。

代工模式的最大風險在于，品牌方對生產環節的控制力有限。62家代工廠，意味著62個潛在的風險點。任何一家工廠的品控疏漏，都可能演變成品牌的公關危機。對于一家擬上市公司而言，這種不確定性是投資者最不愿看到的。

更關鍵的是，代工模式雖然降低了固定資產投入，但也意味著公司難以建立真正的生產壁壘。今天你能找這家代工廠，明天競爭對手也能找，當市場競爭加劇時，這種模式的脆弱性就會暴露無遺。

三、重營銷輕研發

一方面，爺爺的農場缺乏生產壁壘，品控難以保障；另一方面，以高舉高打的營銷投入，換取市場份額的快速擴張，在一定程度上拖累了公司盈利。

2023年至2025年前三季度，公司營收分別為6.22億元、8.75億元、7.80億元，2024年同比增長40.6%，2025年前三季度同比增長23.2%；經調整凈利潤分別為7591萬元、1.03億元、9008萬元，絕對值持續增長。

但細究之下，盈利質量正在下滑。凈利率從2023年的12.1%降至2024年的11.7%，2025年前三季度進一步下滑至11.2%。毛利率與凈利率之間的巨大鴻溝，正是因為日益膨脹的銷售費用。

招股書顯示，公司銷售費用占營收比例接近四成。這個比例在消費品行業屬于什么水平？農夫山泉的銷售費用率約為20%，伊利股份約為18%，而爺爺的農場的營銷投入強度，遠高于傳統食品巨頭。

高營銷投入確實帶來了高增長，但也引發了一個靈魂拷問，這種增長可持續嗎？

當一家公司的增長主要靠營銷驅動，而非產品力或品牌忠誠度驅動時，一旦營銷投入放緩，增長很可能隨之失速。更麻煩的是，隨著流量成本不斷攀升，同樣的營銷預算能換來的增長正在遞減。

相比之下，研發投入力度顯得尤為刺眼。從員工人數來看，開發人員56人，占比為9%，可見研發力量非常有限；近三年，公司的研發投入占營收的比例不超過4%，可以推斷，研發并非公司的戰略重點。

對于一家食品公司而言，產品創新是長期競爭力的核心。當競爭對手都在加碼研發、推出差異化產品時，爺爺的農場若繼續“重營銷、輕研發”，很可能在下一輪競爭中逐漸掉隊。

四、結論

有機食品從20世紀初的農業哲學，演變為21世紀的消費符號，在中國嬰童市場，它找到了最肥沃的土壤。食品安全焦慮、中產階級身份建構、科學育兒觀念、代際支付能力，多重因素疊加，創造了一個高溢價、高增長的細分賽道。

但悖論也隨之而來，當有機成為商業賣點，它是否還能保持原有的環保與倫理內涵？當爺爺的農場等品牌的有機核桃油與競爭對手出自同一代工廠，當進口標簽被揭穿為廣州制造，消費者的信任還能維持多久？

未來，嬰童有機零輔食市場將面臨三重挑戰。一是出生率下滑帶來的存量競爭；二是認證標準與監管透明度的提升壓力；三是消費者教育深化后的理性回歸。當90后、95后家長逐漸意識到有機不等于更有營養，并且開始質疑進口溢價的合理性，這個市場將不得不尋找新的價值支撐。