或許，30年就是企業(yè)發(fā)展的一道坎。曾經(jīng)憑借“甜牛奶”大單品橫掃校園渠道的李子園，如今也面臨成長(zhǎng)的壓力與煩惱。

那么，李子園到底經(jīng)歷了什么？又為什么會(huì)遭遇業(yè)績(jī)壓力？在這里，非常有必要進(jìn)行一次全面復(fù)盤(pán)。

從“校園神飲”到業(yè)績(jī)預(yù)警

出生于1994年的李子園，總部位于素有“南方奶牛之鄉(xiāng)”之稱的浙江省金華市。憑借其標(biāo)志性的粉色包裝和香甜口感，李子園甜牛奶成為了無(wú)數(shù)80后、90后的童年記憶，更在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)壟斷了中小學(xué)周邊的小賣(mài)部貨架。

2021年，李子園成功登陸A股資本市場(chǎng)，被視為“甜牛奶第一股”，彼時(shí)資本市場(chǎng)對(duì)其寄予厚望。

2021年至2023年，李子園的營(yíng)收分別為14.7億元、14.04億元、14.12億元，分別同比增加35.14%、-4.5%、0.6%；歸母凈利潤(rùn)分別為2.62億元、2.21億元、2.37億元，分別同比增加22.34%、-15.8%、7.2%。上市當(dāng)年，成為了李子園的業(yè)績(jī)高光時(shí)刻。

在這里，需要強(qiáng)調(diào)的是，李子園能迎來(lái)高光時(shí)刻，很大程度上源自于創(chuàng)始人的發(fā)展理念。“我和牛奶結(jié)緣很深，自己養(yǎng)牛，又做牛奶的半成品和成品。我這一輩子也就是實(shí)實(shí)在在做人，兢兢業(yè)業(yè)干事。曾經(jīng)投資房地產(chǎn)的機(jī)會(huì)也有過(guò)，但我沒(méi)去做。我覺(jué)得一輩子做一件事情，并把這件事情做好已經(jīng)足矣。”李國(guó)平說(shuō)。

公開(kāi)報(bào)道顯示，公司創(chuàng)始人李國(guó)平以3頭奶牛起家，經(jīng)過(guò)20多年的打拼，將李子園發(fā)展成為一家集含乳飲料及其他飲料研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售于一體的現(xiàn)代化上市公司。

然而，好景不長(zhǎng)，市場(chǎng)的變化以及競(jìng)爭(zhēng)的加大，讓李子園業(yè)績(jī)承壓。2024年財(cái)報(bào)。，公司實(shí)現(xiàn)營(yíng)收14.15億元，同比增加0.22%；歸母凈利潤(rùn)2.24億元，同比減少5.55%。扣非凈利潤(rùn)2.07億，同比下滑5.24%。

2025年10月28日，李子園發(fā)布2025年三季報(bào)。報(bào)告顯示，公司前三季度營(yíng)業(yè)收入為9.73億元，同比下降8.51%；歸母凈利潤(rùn)為1.48億元，同比下降5.93%；扣非歸母凈利潤(rùn)為1.30億元，同比下降12.93%。

甜牛奶真的被市場(chǎng)拋棄了嗎？

關(guān)于李子園業(yè)績(jī)下滑，最直觀的解釋往往指向其產(chǎn)品本身：甜牛奶。在“減糖”、“零卡”、“清潔標(biāo)簽”成為主流消費(fèi)共識(shí)的今天，高糖分的含乳飲料似乎天然地站在了時(shí)代的對(duì)立面。

健康化浪潮下的“原罪”

不可否認(rèn)，消費(fèi)者口味的變化是李子園面臨的最大外部挑戰(zhàn)。過(guò)去十年，中國(guó)飲料市場(chǎng)經(jīng)歷了一場(chǎng)深刻的健康革命。無(wú)糖茶、NFC果汁、植物基飲料以及低糖酸奶迅速崛起，占據(jù)了年輕消費(fèi)者的心智。相比之下，李子園的核心產(chǎn)品：甜牛奶，其配料表中白砂糖排名靠前，蛋白質(zhì)含量雖達(dá)標(biāo)但遠(yuǎn)低于純牛奶和高端酸奶，長(zhǎng)期以來(lái)被營(yíng)養(yǎng)學(xué)界和部分消費(fèi)者貼上“糖水加奶粉”的標(biāo)簽。

隨著Z世代（95后）和Alpha世代（10后）成為消費(fèi)主力，他們對(duì)成分表的關(guān)注度遠(yuǎn)超前輩。在小紅書(shū)、抖音等社交平臺(tái)上，關(guān)于“李子園太甜”、“不健康”的討論聲量逐年上升。這種輿論環(huán)境直接導(dǎo)致了復(fù)購(gòu)率的下降，尤其是在一二線城市，家長(zhǎng)對(duì)孩子攝入糖分的控制日益嚴(yán)格，使得李子園失去了部分家庭消費(fèi)場(chǎng)景。

“大單品”依賴的雙刃劍

李子園的另一個(gè)結(jié)構(gòu)性弱點(diǎn)在于其對(duì)“甜牛奶”這一大單品的過(guò)度依賴。長(zhǎng)期以來(lái)，甜牛奶系列貢獻(xiàn)了公司超過(guò)70%的營(yíng)收。這種“一招鮮吃遍天”的模式在增量市場(chǎng)時(shí)期是高效的擴(kuò)張利器，但在存量博弈時(shí)期則變成了巨大的風(fēng)險(xiǎn)敞口。

當(dāng)核心品類遭遇行業(yè)性衰退時(shí)，缺乏第二增長(zhǎng)曲線的企業(yè)往往顯得束手無(wú)策。雖然李子園近年來(lái)也推出了咖啡、燕麥奶、椰子汁等新品，試圖多元化布局，但這些新品在營(yíng)收占比中依然微乎其微，且未能在消費(fèi)者心中建立起類似甜牛奶那樣的強(qiáng)認(rèn)知。新品的乏力，反過(guò)來(lái)加劇了市場(chǎng)對(duì)“甜牛奶已死”的悲觀預(yù)期。

口味偏好的代際斷層

除了健康因素，口味本身的迭代也不容忽視。現(xiàn)在的年輕人更偏好清爽、茶香濃郁或功能性（如助眠、提神）的飲品，對(duì)于那種“甜膩”的口感接受度大幅降低。李子園的甜味配方幾十年未做根本性調(diào)整，這種“經(jīng)典味道”在老用戶眼中是情懷，在新用戶眼中卻可能是一種負(fù)擔(dān)。因此，說(shuō)甜牛奶被“部分市場(chǎng)”拋棄是客觀事實(shí)，尤其是被追求健康和新奇體驗(yàn)的一二線年輕群體所疏遠(yuǎn)。

然而，若斷言甜牛奶被“完全拋棄”則有失偏頗。在下沉市場(chǎng)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)地區(qū)以及部分懷舊消費(fèi)群體中，李子園依然擁有穩(wěn)固的基本盤(pán)。其極高的性價(jià)比和獨(dú)特的風(fēng)味，使其在特定的價(jià)格帶和場(chǎng)景中仍具競(jìng)爭(zhēng)力。因此，產(chǎn)品問(wèn)題更多是“增長(zhǎng)天花板”的觸碰，而非徹底的“市場(chǎng)死亡”。真正的危機(jī)在于，企業(yè)未能及時(shí)通過(guò)產(chǎn)品創(chuàng)新來(lái)填補(bǔ)核心產(chǎn)品增長(zhǎng)停滯留下的空白。

管理層的保守與路徑依賴

如果說(shuō)產(chǎn)品老化是外因，那么公司管理戰(zhàn)略層面的滯后則是導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的內(nèi)因，甚至是更致命的原因。在面對(duì)行業(yè)劇變時(shí)，李子園管理層的表現(xiàn)顯示出明顯的路徑依賴和戰(zhàn)略反應(yīng)遲鈍。

渠道結(jié)構(gòu)的固化與失衡

李子園的成功很大程度上得益于其獨(dú)特的“校渠”戰(zhàn)略，即深耕學(xué)校及周邊渠道。這一策略在過(guò)去二十年里構(gòu)建了深厚的護(hù)城河。然而，成也蕭何敗也蕭何。隨著教育主管部門(mén)對(duì)校園食品安全管理的日益嚴(yán)格，許多地區(qū)禁止高糖飲料進(jìn)入校園，或者限制了校內(nèi)小賣(mài)部的經(jīng)營(yíng)品種，這直接擊中了李子園的命門(mén)。

更為關(guān)鍵的是，渠道的多元化轉(zhuǎn)型嚴(yán)重滯后。當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手紛紛擁抱便利店系統(tǒng)（CVS）、大型商超、生鮮電商以及O2O即時(shí)零售時(shí)，李子園的渠道重心依然過(guò)度集中在傳統(tǒng)的流通渠道和封閉的特通渠道。

在一二線城市的主流零售終端，李子園的鋪貨率和陳列面遠(yuǎn)不如元?dú)馍帧⒔y(tǒng)一、康師傅等競(jìng)品。管理層未能及時(shí)預(yù)判校園政策的風(fēng)險(xiǎn)，也未能在新興渠道上投入足夠的資源進(jìn)行突圍，導(dǎo)致在傳統(tǒng)渠道萎縮時(shí)，新渠道無(wú)法承接流量。

品牌年輕化的“形似神不似”

面對(duì)品牌老化問(wèn)題，李子園并非沒(méi)有動(dòng)作。近年來(lái)，公司簽約年輕代言人、贊助綜藝節(jié)目、在社交媒體上進(jìn)行營(yíng)銷(xiāo)推廣，試圖打造年輕化的品牌形象。然而，這些舉措多停留在表面，缺乏深度的品牌內(nèi)涵重塑。

真正的品牌年輕化不僅僅是換個(gè)包裝或找個(gè)流量明星，而是要與年輕人的價(jià)值觀、生活方式產(chǎn)生共鳴。李子園的營(yíng)銷(xiāo)內(nèi)容往往仍停留在“好喝”、“甜蜜”的傳統(tǒng)訴求上，缺乏對(duì)當(dāng)下年輕人關(guān)注的“自我表達(dá)”、“社交貨幣”、“健康平衡”等議題的深入挖掘。此外，其營(yíng)銷(xiāo)投放的精準(zhǔn)度和轉(zhuǎn)化率也備受質(zhì)疑，高昂的營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用并未能有效轉(zhuǎn)化為銷(xiāo)量的顯著增長(zhǎng)，反映出管理層在數(shù)字化營(yíng)銷(xiāo)和品牌運(yùn)營(yíng)能力上的短板。

研發(fā)創(chuàng)新的投入不足與方向迷茫

在快消品行業(yè)，得新品者得天下。對(duì)比同行業(yè)的頭部企業(yè)，李子園在研發(fā)投入上的比例長(zhǎng)期偏低。數(shù)據(jù)顯示，其研發(fā)費(fèi)用率常年維持在較低水平，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均水平。這直接導(dǎo)致了產(chǎn)品迭代速度慢、技術(shù)壁壘低。

當(dāng)市場(chǎng)需要無(wú)糖、高蛋白、功能性乳飲時(shí)，李子園的反應(yīng)總是慢半拍。其推出的新品往往缺乏獨(dú)創(chuàng)性，多為跟隨策略，且口味還原度和品質(zhì)感并未達(dá)到驚艷程度。這種“擠牙膏”式的創(chuàng)新，折射出管理層在戰(zhàn)略上的保守心態(tài)：既想守住甜牛奶的利潤(rùn)基本盤(pán)，又不敢大刀闊斧地進(jìn)行自我革命。這種猶豫不決，使得公司在面對(duì)市場(chǎng)變化時(shí)喪失了先機(jī)。

產(chǎn)能擴(kuò)張與市場(chǎng)需求的錯(cuò)配

值得注意的是，李子園在上市后進(jìn)行了一系列產(chǎn)能擴(kuò)張計(jì)劃，新建了多個(gè)生產(chǎn)基地。然而，在市場(chǎng)需求增速放緩甚至下滑的背景下，激進(jìn)的產(chǎn)能擴(kuò)張反而帶來(lái)了折舊增加、產(chǎn)能利用率不足等問(wèn)題，進(jìn)一步拖累了利潤(rùn)率。這顯示出管理層在戰(zhàn)略規(guī)劃上對(duì)市場(chǎng)前景的誤判，過(guò)于樂(lè)觀地估計(jì)了未來(lái)的增長(zhǎng)速度，而忽視了存量競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代的殘酷性。

將視線拉高，李子園的困境也是整個(gè)含乳飲料行業(yè)進(jìn)入調(diào)整期的投射。

含乳飲料賽道的整體退潮，曾幾何時(shí)，含乳飲料是中國(guó)飲料市場(chǎng)增長(zhǎng)最快的細(xì)分賽道之一。但隨著消費(fèi)者認(rèn)知的提升，該賽道的光環(huán)逐漸褪去。根據(jù)行業(yè)數(shù)據(jù)，近年來(lái)含乳飲料的市場(chǎng)規(guī)模增速明顯放緩，甚至在部分年份出現(xiàn)負(fù)增長(zhǎng)。這是一個(gè)結(jié)構(gòu)性的行業(yè)下行周期，身處其中的所有玩家都難以獨(dú)善其身。

娃哈哈的AD鈣奶雖然憑借強(qiáng)大的品牌勢(shì)能勉強(qiáng)維持，但也面臨著同樣的壓力；伊利、蒙牛等巨頭則早已將重心轉(zhuǎn)向低溫酸奶和常溫純奶，逐步邊緣化傳統(tǒng)含乳飲料業(yè)務(wù)。李子園作為專注于此賽道的單一品牌，受到的沖擊自然最為劇烈。

當(dāng)前的飲料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，已經(jīng)不再是簡(jiǎn)單的口味和價(jià)格之爭(zhēng)，而是供應(yīng)鏈效率、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)、全域營(yíng)銷(xiāo)和快速反應(yīng)能力的綜合較量。元?dú)馍謶{借互聯(lián)網(wǎng)思維和快速迭代能力，短短幾年便重構(gòu)了飲料市場(chǎng)的格局；農(nóng)夫山泉依托強(qiáng)大的水源地資源和全渠道掌控力，不斷拓展邊界。

相比之下，李子園的運(yùn)營(yíng)模式仍帶有濃厚的傳統(tǒng)制造色彩，在響應(yīng)速度和運(yùn)營(yíng)效率上與現(xiàn)代快消巨頭存在代差。

李子園的未來(lái)在哪里？

面對(duì)內(nèi)憂外患，李子園并非沒(méi)有翻盤(pán)的機(jī)會(huì)，但必須進(jìn)行刮骨療毒式的改革。

首先，產(chǎn)品端必須堅(jiān)決執(zhí)行“減糖”與“增值”戰(zhàn)略。保留經(jīng)典口味的同時(shí)，必須大規(guī)模推出低糖、無(wú)糖、高蛋白版本的產(chǎn)品，甚至開(kāi)發(fā)具有功能性（如添加膳食纖維、益生菌）的新品。不能僅滿足于“含乳飲料”的標(biāo)準(zhǔn)，而要向“健康乳飲”靠攏，以此挽回流失的年輕消費(fèi)者和家長(zhǎng)群體。

其次，渠道端需要徹底重構(gòu)。在穩(wěn)固下沉市場(chǎng)基本盤(pán)的同時(shí)，必須不惜代價(jià)攻占一二線城市的便利店和線上渠道。利用數(shù)字化手段打通線上線下會(huì)員體系，提升單客價(jià)值。同時(shí)，積極拓展餐飲、烘焙等B端應(yīng)用場(chǎng)景，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

再次，品牌端需要從“賣(mài)情懷”轉(zhuǎn)向“賣(mài)生活方式”。深入洞察Z世代的心理需求，通過(guò)跨界聯(lián)名、內(nèi)容共創(chuàng)等方式，賦予品牌新的文化內(nèi)涵。讓李子園不僅僅是一瓶甜牛奶，更是一種輕松、愉悅的生活態(tài)度的象征。

最后，管理層需要打破路徑依賴，建立敏捷的組織架構(gòu)。加大研發(fā)投入，建立以市場(chǎng)為導(dǎo)向的快速反應(yīng)機(jī)制。在戰(zhàn)略決策上，要敢于舍棄短期利益，為長(zhǎng)期的可持續(xù)發(fā)展布局。

李子園的業(yè)績(jī)下滑，絕非單一因素所能解釋。它既是被健康消費(fèi)浪潮裹挾的必然結(jié)果，也是企業(yè)自身戰(zhàn)略惰性積累的集中爆發(fā)。甜牛奶并沒(méi)有完全被市場(chǎng)拋棄，但它確實(shí)已經(jīng)走過(guò)了最輝煌的黃金時(shí)代。

李子園的困境，實(shí)則是中國(guó)傳統(tǒng)快消品企業(yè)在消費(fèi)升級(jí)與健康化浪潮沖擊下，轉(zhuǎn)型陣痛的一個(gè)典型縮影。

對(duì)于李子園而言，承認(rèn)“甜牛奶紅利期結(jié)束”是復(fù)蘇的第一步。這場(chǎng)危機(jī)本質(zhì)上是一次倒逼改革的契機(jī)。如果管理層能夠正視產(chǎn)品老化的現(xiàn)實(shí)，勇于在戰(zhàn)略層面進(jìn)行自我革新，從單一的大單品依賴走向多元化的健康乳飲矩陣，從傳統(tǒng)的渠道霸權(quán)走向全域精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，那么李子園依然有機(jī)會(huì)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到新的生態(tài)位。

李子園的未來(lái)，取決于它此刻的選擇與行動(dòng)。