當(dāng)“鹵味刺客”的標(biāo)簽頻頻登上熱搜，當(dāng)周黑鴨、絕味、煌上煌三大巨頭的門店數(shù)量持續(xù)收縮，這個(gè)曾經(jīng)風(fēng)光無限的千億賽道正經(jīng)歷著前所未有的陣痛。然而，在行業(yè)寒冬中，一股“正餐化”的轉(zhuǎn)型浪潮正在悄然興起——鹵味，正在從“解饞零食”向“解決一餐”躍遷。

行業(yè)寒冬：三巨頭的集體困境

2024年，鹵味“三巨頭”絕味食品、周黑鴨、煌上煌集體遭遇業(yè)績(jī)“滑鐵盧”。絕味食品營(yíng)收62.57億元，同比下降13.84%，凈利潤(rùn)2.27億元，同比下滑34.04%，這是其2017年上市以來首次年度營(yíng)收負(fù)增長(zhǎng)。

周黑鴨營(yíng)收24.51億元，同比下降10.66%，凈利潤(rùn)9820萬元，同比減少15.03%。煌上煌營(yíng)收17.39億元，同比下降9.44%，凈利潤(rùn)4033萬元，同比銳減42.86%，連續(xù)四年?duì)I收負(fù)增長(zhǎng)。

進(jìn)入2025年，行業(yè)分化加劇。絕味食品業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，預(yù)計(jì)2025年?duì)I收53-55億元，同比下降12.09%-15.29%，更值得關(guān)注的是，公司預(yù)計(jì)2025年虧損1.6-2.2億元，迎來上市以來的首次年度虧損。與之形成鮮明對(duì)比的是，周黑鴨2025年上半年實(shí)現(xiàn)凈利潤(rùn)1.08億元，同比大增228%，盈利能力顯著改善。煌上煌2025年預(yù)計(jì)凈利潤(rùn)7000-9000萬元，同比增長(zhǎng)73.57%-123.16%，成功扭轉(zhuǎn)了連續(xù)四年的下滑趨勢(shì)。

門店數(shù)量的變化是行業(yè)寒意的直接體現(xiàn)。周黑鴨門店從2023年的3816家縮減至2024年的3031家，2025年上半年進(jìn)一步降至2864家，一年半時(shí)間內(nèi)凈減少952家。煌上煌門店從2024年底的3660家降至2025年6月的2898家，半年凈減少762家。絕味食品門店收縮最為劇烈：從2023年底的15950家峰值降至2026年初的約10713家，兩年時(shí)間內(nèi)凈減少超5000家。

業(yè)績(jī)下滑的背后，是多重因素的疊加。首先是“鹵味太貴”的消費(fèi)質(zhì)疑。據(jù)有意思報(bào)告調(diào)查，2024年超過八成受訪者坦言減少了在連鎖品牌購買鹵味的頻次，影響購買頻次的第一因素是價(jià)格上漲，占比達(dá)86.67%。一根鴨脖10元、一個(gè)鴨頭8元、鴨翅中46元一斤。“月薪過萬，啃不起鴨脖”成為消費(fèi)者的自嘲。

其次是市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的加劇。網(wǎng)紅品牌“脫骨俠”“王小鹵”憑借真空包裝、個(gè)性化口味及電商渠道快速擴(kuò)張;三只松鼠、百草味等零食品牌切入鹵味賽道;衢州鴨頭等區(qū)域性品牌以近3萬家門店的規(guī)模“硬剛”三巨頭。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年鹵味品類市場(chǎng)規(guī)模1573億元，同比增速僅3.7%，預(yù)計(jì)2025年增速進(jìn)一步放緩至3.0%，行業(yè)已進(jìn)入存量博弈階段。

轉(zhuǎn)型樣本：麻爪爪的“正餐化”實(shí)驗(yàn)

在行業(yè)寒冬中，重慶鹵味品牌麻爪爪的轉(zhuǎn)型實(shí)踐提供了一個(gè)值得關(guān)注的樣本。這個(gè)創(chuàng)立于2012年的品牌，以鳳爪為核心單品，疫情期間逆勢(shì)增長(zhǎng)26倍，全國(guó)門店突破600家，開店成功率高達(dá)93%。

麻爪爪的轉(zhuǎn)型源于一次關(guān)鍵洞察：消費(fèi)者的鹵味需求，正在從“休閑零食”轉(zhuǎn)向“餐桌主角”。創(chuàng)始人于學(xué)航發(fā)現(xiàn)，顧客買完鳳爪還要去其他品牌買藕片、鴨脖子，買完鹵味還要去買主食，“鹵味不再只是路過時(shí)順手買一盒，而是變成'我今天要吃一頓鹵味飯'。”

基于這一洞察，麻爪爪重構(gòu)了產(chǎn)品和門店模型：從雞爪、鴨脖等零食鹵味，擴(kuò)展到鹵牛肉、鹵鵝、豬頭肉、鹵蛋配米飯;門店增設(shè)自選臺(tái)，顧客可以自由搭配、現(xiàn)場(chǎng)打包。轉(zhuǎn)型后的效果令人矚目：重慶一家老店月銷從五六萬直接漲到二十萬，改造后的37家門店家家盈利。

“企業(yè)的目的不是掙錢，是創(chuàng)造顧客。”——彼得·德魯克

于學(xué)航將德魯克的管理思想貫徹到麻爪爪的運(yùn)營(yíng)中，提出“顧客三問”：顧客是誰?潛在顧客在哪?顧客真正看重什么?通過2000份市場(chǎng)調(diào)研，麻爪爪發(fā)現(xiàn)顧客最看重的不是“好吃”(僅40%提及)，而是“便利”(67%提及)。因此提出“選在顧客回家的路上”的選址原則，讓門店觸達(dá)更高效。

四大趨勢(shì)：鹵味正餐化的確定性方向

趨勢(shì)一：剛需化——從零食到正餐

“鹵味+米飯+自選臺(tái)”的模式正在重塑鹵味的消費(fèi)場(chǎng)景。門店客單從十幾元提升到二三十元，月銷普遍翻倍。絕味食品推出的“熱鹵杯”采用“鹵味+主食+熱湯”組合，團(tuán)購價(jià)4.9元，上線一個(gè)月抖音銷量超70萬單。這種“解決一餐”的定位，將鹵味從隨機(jī)性消費(fèi)轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)劃性消費(fèi)，大幅提升了消費(fèi)頻次。

趨勢(shì)二：鮮鹵化——從冷鹵到熱鹵

傳統(tǒng)鹵味以冷鹵為主，保質(zhì)期長(zhǎng)但口感和新鮮度有限。鮮鹵、熱鹵正在成為新趨勢(shì)。絕味、久久丫等品牌都在測(cè)試“鮮鹵”“現(xiàn)場(chǎng)鹵”“火鍋鹵”，將“日清短保”做成可見的承諾。鮮鹵產(chǎn)品既可以作為小吃又可成為正餐，在一定程度上突破了鹵制品的消費(fèi)場(chǎng)景限制。

趨勢(shì)三：場(chǎng)景化——從柜臺(tái)到集合店

鹵味品牌正在從單一的柜臺(tái)銷售向多元化場(chǎng)景延伸。有的增加堂食空間，有的布局宵夜時(shí)段，有的入駐商超渠道。周黑鴨2025年上半年外賣銷售達(dá)3.8億元，同時(shí)拓展夜宵時(shí)段，延長(zhǎng)營(yíng)業(yè)時(shí)間。絕味食品開出“絕味Plus”店，賣起炸鹵、甜品、果酒，跨界至休閑餐飲。鹵味不再只是一盒打包帶走的產(chǎn)品，而是一種生活方式場(chǎng)景。

趨勢(shì)四：集合化——從“賣鴨貨”到“鹵味+X”

單一品類的鹵味店正在向復(fù)合業(yè)態(tài)演進(jìn)。鹵味配酒、配飯配面、配炸物、配烘焙、配飲品，“鹵味+”的組合模式提升了坪效與復(fù)購。周黑鴨與泰國(guó)IMCOCO集團(tuán)聯(lián)合推出椰子水品牌“丫丫椰”，與山姆會(huì)員店共同推出鹵料包、風(fēng)味鴨肉醬等調(diào)味品。煌上煌則擬收購糖果企業(yè)展翠食品，布局零食賽道。跨界尋找第二增長(zhǎng)曲線，成為鹵味巨頭的共同選擇。

挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：轉(zhuǎn)型路上的三道坎

挑戰(zhàn)一：日清機(jī)制與損耗管理

鮮鹵化轉(zhuǎn)型的前提是“日清”，當(dāng)日產(chǎn)品當(dāng)日售罄或報(bào)廢。這對(duì)供應(yīng)鏈管理提出了極高要求。麻爪爪要求門店在鳳爪產(chǎn)品拆包后次日即做報(bào)廢處理，并針對(duì)性制作了嚴(yán)格的報(bào)廢機(jī)制。如何在保證新鮮度的同時(shí)控制損耗率，是每一個(gè)轉(zhuǎn)型品牌必須面對(duì)的數(shù)學(xué)題。

挑戰(zhàn)二：供應(yīng)鏈重構(gòu)

從冷鹵到熱鹵，從零食到正餐，意味著供應(yīng)鏈的全面重構(gòu)。熱鹵需要現(xiàn)做現(xiàn)賣，對(duì)門店設(shè)備和人員配置提出新要求;“鹵味+米飯”模式需要整合主食供應(yīng)鏈，復(fù)雜度大幅提升。絕味食品2025年業(yè)績(jī)預(yù)告中將“生產(chǎn)產(chǎn)能未充分釋放”列為虧損原因之一，足見供應(yīng)鏈調(diào)整的難度。

挑戰(zhàn)三：食品安全與品控

鹵味屬于短保食品，對(duì)食品安全的要求極高。從中央工廠到門店終端，每一個(gè)環(huán)節(jié)都可能成為風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)。煌上煌2024年因子公司倉儲(chǔ)火災(zāi)造成存貨損失和商譽(yù)減值計(jì)提合計(jì)超2700萬元，給行業(yè)敲響警鐘。在快速擴(kuò)張的同時(shí)如何守住食品安全底線，是轉(zhuǎn)型過程中不可逾越的紅線。

結(jié)語

鹵味行業(yè)的“正餐化”轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上是一場(chǎng)從“休閑消費(fèi)”到“剛需消費(fèi)”的場(chǎng)景躍遷。這場(chǎng)轉(zhuǎn)型的成功與否，將決定鹵味品牌能否突破增長(zhǎng)天花板，在存量競(jìng)爭(zhēng)中找到新的生存空間。

2025年的業(yè)績(jī)分化，恰恰印證了這一點(diǎn)：周黑鴨和煌上煌通過關(guān)店提效、優(yōu)化單店模型實(shí)現(xiàn)了盈利修復(fù)，而絕味食品仍在為戰(zhàn)略調(diào)整付出代價(jià)。正如戰(zhàn)略定位專家詹軍豪所言：“行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)邏輯已變成從拼門店數(shù)量轉(zhuǎn)向拼單店效率、運(yùn)營(yíng)精細(xì)度與結(jié)構(gòu)質(zhì)量。”

對(duì)于絕味、周黑鴨、煌上煌等頭部品牌而言，關(guān)店優(yōu)化只是第一步，真正的挑戰(zhàn)在于如何重構(gòu)商業(yè)模型，從拼門店數(shù)量轉(zhuǎn)向拼單店效率、從賣產(chǎn)品轉(zhuǎn)向賣場(chǎng)景、從做零食轉(zhuǎn)向做餐飲。鹵味的未來，或許不再只是“路過時(shí)順手買一盒”，而是“今天去吃一頓鹵味飯”。從零食柜臺(tái)到餐桌主角，這條路注定充滿挑戰(zhàn)，但也蘊(yùn)含著無限可能。