在波瀾壯闊的中國汽車市場，2025年或許只是上汽乘用車的一次“小試牛刀”，而2026年，則是這支全新領導團隊系統(tǒng)性呈現(xiàn)品牌、技術、營銷與服務體系完整藍圖的元年。

在不久前舉行的春季媒體溝通會上，上汽乘用車副總經(jīng)理、銷售公司總經(jīng)理張亮明確了企業(yè)的戰(zhàn)略航標：“以用戶為錨點，產(chǎn)品為利刃，體系為根基，走出一條屬于中國汽車品牌的長期發(fā)展道路。”而這種戰(zhàn)略定力，現(xiàn)在正轉化為榮威與MG雙品牌進階的內生動力。

過去一年，上汽乘用車進行了一次內部組織改革，MG4和榮威M7 DMH正是改革后推出的的首批新車，全年MG品牌累銷13.7萬輛，榮威17.7萬輛，上汽乘用車年銷完成了35%的同比增長，這個成績說明改革已經(jīng)初見成效。

不過，對于上汽乘用車來說，這個成績和規(guī)模自然還遠遠不夠。2026年，上汽乘用車將推出至少10款全新車型登場，榮威將推出7款全新車型，其中包括聚焦20萬以上的AI原生高端序列，MG則持續(xù)加碼新能源賽道，推出A級純電SUV MG 4X和新能源轎跑MG 07。

“沒有品牌壁壘的所謂差異化，就是在變相內卷，無法形成長期價值。”在張亮看來，在這個技術平權的年代，品牌是最大的壁壘之一。當價格戰(zhàn)、技術堆疊、傳播喧囂逐漸趨同之后，真正的分水嶺，開始從“單點能力”轉向“體系能力”。

因此，2026年上汽乘用車的核心變化，不止數(shù)十款全新產(chǎn)品，也在于三件事：第一，品牌、產(chǎn)品、渠道、營銷、服務是否形成閉環(huán)；第二，技術路徑是否形成長期可復用能力；第三，用戶導向是否真正嵌入體系，而不是停留在表達層。

換句話說，從“做對幾件事”，轉向“建立一套能持續(xù)做對的系統(tǒng)”。這也是張亮提出的三條主線：用戶需求、技術價值、品牌堅持。看似抽象，但在后續(xù)兩個品牌的展開中，這三條線都有了具體落點。

張亮給榮威和MG兩大品牌的定位非常清晰：今年是榮威的第20年，榮威要找回初心，要比同級新勢力的標桿更標桿、更超越，要重新殺回20萬級市場；MG要接著酷，成為10-20萬級年輕人的個性新能源首選。

榮威：保持初心，重返高端

回望20年，榮威曾兩次精準定義了時代的步點：2006年，榮威750（參數(shù)丨圖片）以“貴雅亦激情”突破自主品牌20萬售價天花板，定義了中高端轎車的格調； 2016年，榮威RX5開啟了“互聯(lián)網(wǎng)汽車”時代，讓OTA和語音控制成為行業(yè)標配。 站在20周年的節(jié)點上，榮威的答案是“AI原生高端序列”。

上汽榮威飛凡品牌事業(yè)部總經(jīng)理錢漾對榮威的判斷很清晰：家用車市場依然巨大，但競爭從“配置對比”進入“綜合體驗”階段。因此榮威提出了一個思路：不做選擇題，而是做“全要素疊加”。

具體表現(xiàn)為燃油車繼續(xù)投入，混動、電動同步推進，在同一產(chǎn)品中整合多種優(yōu)勢。這是一種典型的主流市場打法，本質是降低用戶決策成本，而不是制造差異選擇。相比傳統(tǒng)智能化表達，榮威這次更激進的一點在于提出“AI原生汽車”。

區(qū)別在于，過去是在車上“接入AI”，現(xiàn)在則是以AI為底層邏輯設計產(chǎn)品。這意味著架構層由AI參與系統(tǒng)設計，體驗層從單點功能轉向全鏈路介入，使用層從“偶爾使用”變?yōu)椤案哳l依賴”。

同時，一個重要信號是，AI不只是技術點，而是新產(chǎn)品序列的起點，也就是說，榮威試圖通過AI完成一次品牌再分層，推動其重新進入更高價格帶。

在產(chǎn)品節(jié)奏上，榮威給出的策略也非常直接：每三個月一款全新車型。這背后的邏輯不是單純的“多”，而是保持市場持續(xù)曝光，這種高頻但非改款的策略，本質是要用豐富的產(chǎn)品矩陣覆蓋不同細分需求。

按照規(guī)劃，從4月21日品牌之夜起，榮威將進入高頻次的“子彈連發(fā)”階段，每三個月推出一款全新車型。 這種體系化的作戰(zhàn)能力，正是榮威重回巔峰的底氣所在。

從2026年開始，榮威在上汽乘用車的定位，更接近一個底盤更穩(wěn)的角色，面向更廣泛用戶，承擔規(guī)模與結構的任務，而天生有運動和個性基因的MG，則承擔著細分市場尖刀的角色。

MG：保持鋒利，繼續(xù)個性

相比之下，MG的路徑是：面向年輕用戶，強調個性與運動，用技術平權建立差異。

MG4作為主流爆款驗證路徑，MG4X完成家族化擴展，MG07則承擔品牌代表作的角色，用一款車完成品牌表達，而不是承擔銷量結構。這也解釋了“代表作”的意義：既要能代表品牌特征，又要具備一定規(guī)模和技術引領性。MG的任務，并不是做大盤，而是持續(xù)制造標桿感。

在張亮的表述中，有兩個被反復強調的關鍵詞。第一，用戶導向不是口號，而是機制。MG4被當作一個樣本來拆解：產(chǎn)品定義圍繞用戶真實需求做“拉滿”，產(chǎn)品迭代以月度更新替代年度改款，反饋機制強調持續(xù)“聽勸”，而非單向輸出。

這意味著一個變化，產(chǎn)品不再是一次性交付，而是持續(xù)演進的過程。在當前行業(yè)中，這種能力比單一配置優(yōu)勢更重要。

第二，技術平權，從“展示技術”到“分配技術”。“技術平權”并不是新概念，但在這里被重新定義，不做炫技式堆料，不讓用戶為“用不到的技術”買單，把關鍵體驗能力下沉到主流價格區(qū)間。例如半固態(tài)電池進入10萬級，熱管理、電驅等核心能力向下普及，智能座艙從“可用”走向“高頻使用”。

第三，本質上，這是一種資源分配邏輯的改變：不是有沒有技術，而是技術給誰用、怎么用。

所以，圍繞兩大品牌明確的分工已經(jīng)出現(xiàn)：MG是細分市場“最優(yōu)解”的提供者，榮威則是面向家庭與主流市場的“體系型品牌”。

上汽乘用車正在通過兩個維度的發(fā)力構建競爭壁壘：一是以榮威為載體，在AI浪潮中搶占品牌高度與主流市場；二是以MG為先鋒，通過技術平權滿足年輕化、個性化的細分市場最優(yōu)解。

當市場重新回歸價值競爭，20萬價格段成為必爭之地。擁有深厚品牌歷史與上汽技術底座支撐的榮威與MG，正試圖通過這場系統(tǒng)性的詮釋，重新端穩(wěn)這碗“最有含金量的飯”。

2026年的上汽乘用車，與其說是在反攻，不如說是在嘗試建立一套更穩(wěn)定的生長方式。至于這套方法能否成立，關鍵不在發(fā)布會，而在接下來一年，每一款產(chǎn)品的具體落地。