我有一位在疫苗推廣企業(yè)做地區(qū)經(jīng)理的朋友，她在電話里跟我訴苦：“我每天像救火隊(duì)員一樣，哪個(gè)代表搞不定客戶我去，哪個(gè)區(qū)域指標(biāo)有壓力我盯，連學(xué)術(shù)會(huì)議的PPT我都得親自改。可業(yè)績呢？還是不溫不火。我是不是不適合當(dāng)管理者？”

我問她：“你覺得自己更像救火隊(duì)員，還是更像教練？”

她沉默了幾秒：“救火隊(duì)員……可我不想一直當(dāng)。”

這句話，戳中了很多疫苗銷售管理者的痛點(diǎn)。

01

為什么你成了團(tuán)隊(duì)的“救火隊(duì)員”？

疫苗銷售的管理者，大多是從頂尖代表成長起來的。你曾是業(yè)績冠軍，最懂產(chǎn)品，最會(huì)開發(fā)客戶。因?yàn)槟芰?qiáng)被提拔，但也因此陷入一個(gè)陷阱：你習(xí)慣了用自己的能力去解決問題。

于是，當(dāng)代表搞不定疾控中心主任時(shí)，你親自出馬；區(qū)域?qū)W術(shù)推廣進(jìn)度落后時(shí)，你親自上陣；團(tuán)隊(duì)有人掉鏈子時(shí)，你親自補(bǔ)位。

你成了團(tuán)隊(duì)里最忙的人，也成了團(tuán)隊(duì)離不開的人。哪里起火沖到哪里，像個(gè)不知疲倦的救火隊(duì)員。

但你想過沒有——為什么總是你在救火？

因?yàn)槟銢]有讓團(tuán)隊(duì)學(xué)會(huì)自己滅火。救火隊(duì)員式的管理，本質(zhì)上是用個(gè)人能力掩蓋了系統(tǒng)缺失。

你越能解決問題，團(tuán)隊(duì)就越依賴你；你越親力親為，團(tuán)隊(duì)就越?jīng)]有成長機(jī)會(huì)。

02

打破“死循環(huán)”，要做三件事

要打破這個(gè)循環(huán)，需要完成一個(gè)轉(zhuǎn)變：從“使用自己”到“使用別人”，從“救火隊(duì)員”到“團(tuán)隊(duì)催化劑”。

催化劑自己不參與反應(yīng)，卻能大大加速反應(yīng)進(jìn)程。它改變的是系統(tǒng)效率，而不是替代某個(gè)環(huán)節(jié)。

我認(rèn)識(shí)另一位在3年內(nèi)從地區(qū)經(jīng)理快速做到營銷總監(jiān)的朋友，她跟我分享了她的經(jīng)驗(yàn)。

第一件事：從“我來做”變成“你來，我教你做”

剛開始帶團(tuán)隊(duì)時(shí)，他也習(xí)慣親自上陣。有一次，區(qū)域經(jīng)理跟某地疾控中心關(guān)系打不開，他二話不說帶著去拜訪，三言兩語化解僵局。

回來的路上，區(qū)域經(jīng)理滿眼崇拜：“老大，還是你厲害！”

她卻突然意識(shí)到：我是解決了這次問題，但下次呢？他學(xué)會(huì)了什么？

從那以后，她改變了做法。再遇類似情況，他會(huì)先問：

• 你覺得問題在哪兒？

• 打算怎么解決？

• 需要我什么支持？

如果對(duì)方實(shí)在不知道，她就說：“我?guī)阋黄鹑ィ阕⒁饪次以趺醋龅模貋韽?fù)盤。”

她說：“以前是替他們解決問題，現(xiàn)在是教他們解決問題。慢是慢了點(diǎn)，但教過一次，他們就能自己處理。”

第二件事：從“盯結(jié)果”到“盯能力”

很多銷售管理者只關(guān)心一件事：這個(gè)月指標(biāo)完成沒有？

但教練型管理者會(huì)多問一句：這個(gè)代表的能力成長了沒有？

疫苗銷售很特殊——產(chǎn)品專業(yè)度高，客戶關(guān)系復(fù)雜，政策影響大。代表只靠經(jīng)驗(yàn)吃飯，遇到市場變化就會(huì)抓瞎。

她開始把精力從“盯數(shù)字”轉(zhuǎn)向“盯人”。每月和每個(gè)區(qū)域經(jīng)理做能力盤點(diǎn)：

• 這個(gè)月你學(xué)了什么新東西？

• 哪個(gè)客戶處理讓你有收獲？

• 什么事做得不夠好，下次怎么改？

她還建立了內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)分享機(jī)制，讓不同區(qū)域定期交流：

• 怎么開發(fā)新客戶？

• 怎么處理不良反應(yīng)投訴？

• 怎么做學(xué)術(shù)推廣？

慢慢地，團(tuán)隊(duì)里不再是只有她一個(gè)高手，而是人人都有一技之長。

第三件事：從“我說你聽”變成“你說，我聽”

以前開周會(huì)基本是她獨(dú)角戲：布置任務(wù)、強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)、指出問題。下屬低頭記筆記，很少發(fā)言。

后來她換了方式：

讓每個(gè)區(qū)域經(jīng)理輪流主持，匯報(bào)進(jìn)展、遇到的問題、下一步計(jì)劃。她只在最后點(diǎn)評(píng)補(bǔ)充。

剛開始有些經(jīng)理不太適應(yīng)，講得磕巴。但她堅(jiān)持這樣做，還鼓勵(lì)大家互相提問、互相出主意。

半年后，團(tuán)隊(duì)氛圍變了。大家不再只是被動(dòng)執(zhí)行，而是開始主動(dòng)思考。

遇到問題，第一反應(yīng)不再是“找老大”，而是“我先想想，再和團(tuán)隊(duì)商量”。

教練式管理的三個(gè)關(guān)鍵轉(zhuǎn)變管理方式轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)做法教練式做法

任務(wù)方式

我來做

你來做，我教你

關(guān)注重點(diǎn)

盯結(jié)果

盯能力

會(huì)議方式

我說你聽

你說，我聽

03

從救火隊(duì)員到團(tuán)隊(duì)催化劑，改變的不僅是工作方式，更是對(duì)管理者角色的理解。

救火隊(duì)員的核心價(jià)值是“我能解決問題”，催化劑的核心價(jià)值是“我能讓更多人解決問題”。

管理角色核心特點(diǎn)

救火隊(duì)員

我能解決問題

團(tuán)隊(duì)催化劑

我能讓更多人解決問題

救火隊(duì)員讓團(tuán)隊(duì)依賴自己，催化劑讓團(tuán)隊(duì)依賴彼此。

救火隊(duì)員自己越強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)越弱；催化劑自己不一定最強(qiáng)，但團(tuán)隊(duì)越來越強(qiáng)。

電話最后，我問那位跟我訴苦的朋友：“現(xiàn)在讓你重新選，你想當(dāng)救火隊(duì)員還是催化劑？”

她笑了：“當(dāng)然想當(dāng)催化劑。但具體怎么做，你得教教我。”

我說：“其實(shí)你已經(jīng)知道怎么做了——
少替他們做事，多教他們做事；
少盯著結(jié)果，多盯著能力；
少自己說話，多聽他們說。

剩下的，就是堅(jiān)持。”

從救火隊(duì)員到團(tuán)隊(duì)催化劑，沒有捷徑，但有方向。方向?qū)α耍恳徊蕉妓銛?shù)。

如果你是疫苗銷售的管理者，如果你也厭倦了天天救火，不妨問問自己：

今天，我做的那件事，是在使用自己，還是在使用別人的能力？

疫苗行業(yè)中高管專屬賦能課《高績效教練式領(lǐng)導(dǎo)力》即將重磅上線！告別做“救火隊(duì)員”，成為團(tuán)隊(duì)催化劑，學(xué)會(huì)用教練思維帶出高績效團(tuán)隊(duì)。

你在團(tuán)隊(duì)管理中，最頭疼的是哪個(gè)環(huán)節(jié)？
是員工不主動(dòng)思考，還是執(zhí)行總不到位？

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