G213國道汶川段的“司機驛站”，是為長途貨車司機提供了休息、吃飯的地方。幾年前，這里是一副“停車難、就餐難、休息難”的窘迫情景，如今已成為服務群眾的紅色樞紐。從宏大敘事的融合，到具體困境的破局，基層黨業融合正在經歷轉型。過去，“服務中心工作”“促進事業發展”目標高遠，缺找不到具體實踐、抓手。如今，“解決一個具體痛點、做實一個黨建載體”的方法，取得了良好的成效。

一、融合困境：為什么黨業融合容易變成“兩張皮”？

黨業融合的主要難點在于融合的“宏大化”。不少單位“組織生活與業務會議各開各的、黨員活動與重點工作各搞各的”，年終總結時生硬拼接，看似“全面覆蓋”，實則經不起推敲。

“服務中心工作”表達書面化、抽象化，沒有抓手，導致黨組織“無從下手”，業務部門“察覺不到黨建價值”，融合淪為了形式主義。想要破局，首先要把抽象化的語言轉化為具象化的事情。把目光看向一線——那些具體的業務堵點、群眾急難愁盼、管理薄弱環節，才是黨業融合的最佳切入點。

二、案例拆解：“小切口”如何撬動“大變化”？

成功的黨業融合，往往離不開“痛點-載體-方法”閉環。下面我們來看3個案例，為基層黨業融合提供參考樣本。

案例一：汶川“司機驛站”——關注民生痛點

核心痛點：G213國道汶川段貨車司機“三難”（停車、就餐、休息）問題突出，同時大量流動黨員游離于組織之外，教育管理缺位。

破局載體：打造“貨車司機黨群互助暖心站”，集停車、餐飲、充電、農特產品代銷于一體的實體紅色陣地。

實施路徑：構建“服務-治理-發展”三層同心圓，層層遞進激活融合效能。

1. 協同服務層：縣委組織部牽頭，聯動工會、交通等部門整合資源，優先解決貨車司機最迫切的基礎需求，筑牢服務根基。

2. 組織治理層：開展“黨員找組織、組織找黨員”行動，將86名流動黨員納入驛站管理，引導其化身“流動網格員”，參與路況反饋、糾紛調解。

3. 價值升華層：以驛站為紐帶代銷本地農特產品，每年為村集體增收12萬元，實現“服務點”向“共富引擎”的升級。

案例二：郵儲銀行湖南分行“靶向共建”——錨定組織聯動

核心痛點：大型銀行內部“機關不知基層苦、基層不解政策憂”，存在信息衰減、資源錯配等問題，阻礙了服務效能的提升。

破局載體：推行機關與基層黨支部“靶向結對”黨建共建機制，把被動響應變為主動對接。

實施路徑：建立“三單一圖”閉環管理體系，精準破解供需脫節難題。

1. 三張清單匹配：基層提問題清單、機關列資源清單、結對簽責任清單，告別“大水漫灌”式幫扶，實現精準滴灌。

2. 一張地圖展示：發布“共建攻堅地圖”，直觀呈現全行戰略落地進度與基層痛點解決情況，實現動態管控。

3. 積分轉化激勵：開發“共建積分模塊”，實時亮曬結對成效，激發機關與基層比學趕超氛圍。

案例三：興業銀行鄂爾多斯分行“模塊黨建”——聚焦戰略轉型

核心痛點：身處能源基地，面臨向新能源、新產業轉型挑戰，傳統按部門設支部模式反應遲緩，無法適配市場敏捷需求。

破局載體：打破部門限制，按產業賽道組建新能源、普惠金融、商投聯動三類“黨員突擊隊”，實現黨建與業務同頻共振。

實施路徑：打造“因業施策”敏捷作戰單元，激活轉型內生動力。

1. 組織重構：跨部門混編黨員骨干，將黨組織從職能驅動轉向業務驅動，確保決策高效落地。

2. 產業嵌入：以黨建共建為切入點，深入光伏基地、新能源企業一線，創新“治沙+發電”等定制化金融方案，精準對接產業需求。

3. 授權賦能：為綠色金融等核心賽道配置專項審批權限與激勵政策，讓突擊隊既有“作戰任務”，又有“彈藥支撐”。

三、方法論：四步找準你的“融合小切口”

優質“小切口”并非偶然發現，而是系統篩選的結果。以下三種經實戰驗證的路徑，可幫助我們精準定位融合切入點：

1.對標戰略與使命：

核心思路：從中央、地方或企業的核心戰略、重大部署中尋找融合任務。

關鍵要點：焦點：從“國之大者”、“責任擔當”落到具體項目；載體：組建“黨員突擊隊”、設立“書記項目”。

適用場景：企業面臨重大戰略轉型、承擔核心攻關任務、需要彰顯政治或社會責任時。

2.聚焦業務痛點與堵點：

核心思路：直接將業務中具體的難點、短板、瓶頸問題作為黨建攻關課題。

關鍵要點：方法：深入一線調研，建立“問題清單”；機制：設立支委議題、難題認領制度。

適用場景：業務發展遇到具體障礙，需要集中力量突破；或存在長期未能解決的老大難問題。

3.回應群體急難愁盼：

核心思路：關注特定群體（如員工、客戶、新就業形態勞動者）最迫切、最現實的需求。

關鍵要點：前提：通過訪談、走訪等方式精準識別需求；目標：服務黨員、群眾，提升凝聚力和滿意度。

適用場景：存在需要特別關懷或服務的群體；組織凝聚力、社會形象有待提升。

4.診斷組織自身短板：

核心思路：正視并解決黨組織自身在作用發揮、黨員管理等方面存在的薄弱環節。

關鍵要點：工具：可借鑒黨建與業務“四象限分析法”；路徑：將組織建設短板轉化為業務改進機會。

適用場景：黨組織自身建設存在不足，黨員作用發揮不明顯，黨建與業務考核結果不匹配。

總結來說，尋找切入點時，可以依次思考：

自上而下：上級最新的戰略部署和重點任務是什么？我們如何承接和落地？

自下向上：一線業務最大的困難是什么？員工或服務對象抱怨最多的是什么？

向內審視：我們的黨組織和黨員隊伍，在推動中心工作時，最明顯的短板或優勢在哪里？

評估可行性：哪個問題最具體、最有解決價值、最能通過發揮黨組織和黨員作用來突破？

一個理想的“小切口”，通常是國家戰略、企業痛點、群眾需求與黨組織自身建設的交匯點。它始于一個真實痛點，成于一個務實載體，最終收獲的不僅是業務的突破，更是組織活力的迸發與全員的價值認同。這條路，雖從小處著手，卻能有效推動黨建業務深度融合。

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