用戶運營：全球第一，9000多家藥店，CVS如何憑借“生態”年收入3578億美元？

2017年，CVS時任CEO拉里·梅洛在董事會上提出以690億美元收購安泰保險時，華爾街的分析師們紛紛質疑：藥店做保險，無異于“讓賣車的去開保險公司”，風險錯配，且整合難度巨大。

的確，對于當時的CVS而言，這不僅是其公司歷史上最大的一筆交易，更是一場顛覆性的身份轉換——從“渠道商”變為“風險承擔者”。梅洛頂住了壓力，她拒絕激進投資者分拆業務的壓力，堅持推進“One CVS”的戰略。

最終，時間給出了答案。

如今，在全球醫藥連鎖商業世界的版圖上，CVS health已不僅不是那個僅僅在街角賣創可貼和感冒藥的便利店了。2023年，CVS health以3578億美元的年度營收，不僅穩坐全球最大連鎖藥店的寶座，更是躋身了財富世界500強前十。

這背后是CVS從“賣藥”到“管健康”，用生態閉環對抗行業碎片化競爭，打造“One CVS”的企業戰略轉型之路。

One CVS，讓生態去“賺錢”

在美國，傳統的醫療體系當中，各個服務模塊某種程度上是割裂的。

保險公司負責付錢，醫院負責看病，藥店則負責拿藥。三者利益之間相互博弈，用戶的體驗就會變得支離破碎。

CVS的商業模式核心在于打破了這種孤島效應，構建了一種構建了集支付方（Aetna）、服務方（MinuteClinic/HealthHUB）、履約方（CVS Pharmacy/PBM）三位一體的共生生態結構。

（1）支付方：安泰保險，流量的蓄水池

收購安泰保險是CVS商業模式的基礎，也是當時管理層最具魄力的決策。

2017年的董事會上，面對藥店“為何要涉足高風險保險業”的質疑，梅洛力排眾議，“如果我們不控制支付方，我們就永遠只是在價值鏈末端賺取微薄傭金的渠道。”

這場跨行業的并購最終完成。

（圖片來自網絡）

收購后兩年里，CVS的股價承壓、整合艱難，但梅洛帶領管理層頂住壓力，拒絕短視分拆，堅定推動數據與系統的融合。

與此同時，安泰保險帶來了超過2500萬的醫療會員，不僅是一個巨大的保費池，更是用戶數據的金礦。

畢竟，傳統模式下的藥店，通常需要花費巨額的營銷費用去爭奪散客，而擁有安泰后， CVS則直接掌握了用戶的錢袋子，實現了兩個根本性的轉變：

首先，流量內循環。安泰會員在CVS體系內就診購藥，可以享受更優的報銷比例，形成了“保險引流－服務承接－藥房履約”的閉環。這就形成了“買保險，去指定去CVS拿藥及用CVS的診所看病”的閉環。

其次，控制了費用與定價權。作為支付方，CVS還可以設計更有利于自身藥房和診所的保險計劃，同時利用其龐大的精算能力與醫療數據來洞察成本趨勢，反向整合供應鏈。

2710萬保險會員，保險條款會規定“在網絡內藥房（CVS）拿藥報銷更多”，從而將這些人牢牢鎖定在CVS的藥店和診所里。這些人每年向CVS支付高昂的保費，其中，2024年收了1229億美元的保費。

（2）服務方：分鐘診所（MinuteClinic）與健康中心（HealthHUB）， 流量的“轉化器”

CVS遍布全美的9000多家門店是其重要的資產，也是其最有效的客戶觸達觸角。

然而，將其從過去的“貨架”升級為“社區健康服務中心”，則需要CVS投入巨大的資本和運營變革。

對于當時的管理層來說，這是另一重的壓力：不能追求短期的坪效，而投資于長期用戶關系和健康的產出。

但是，CVS的管理層一直沒有放棄這一戰略。

現任CEO凱倫?林奇上任后，更是將這一模式推向了極致，斥巨資收購Oak Street Health等醫療機構，將其服務的觸角直接伸向醫療的源頭。

我們來看一下分鐘診所（MinuteClinic）的運作模式。

（圖片來自網絡）

這個主要是由執業醫師坐診，處理一些日常小病、慢性病管理和疫苗接種等，它將低頻的買藥行為轉化為中高頻的就醫接觸，戰略性截留了本應流向昂貴醫院、急診室的輕癥患者，直接降低了安泰保險的整體賠付成本，形成了一種生態成本協同。

而HealthHUB，則是CVS服務門店的2.0版本。

門店擴大了臨床的空間，引入了營養師、健康教練。它不再僅僅是藥店，而是家門口的一個健康管理站。

這種深度服務，雖然初期投入比較大，但是牢牢鎖定了慢性病用戶的長期價值，將過去的“一次性交易關系”開始轉變為“持續的管理服務”關系。

（3）履約方：藥房與藥品福利管理（PBM），生態的變現器

CVS Pharmacy是執行終端，而背后的CVS Caremark（PBM業務）則是利潤的引擎和生態的“調節閥”。

以梅洛為代表的管理層深知，僅僅擁有支付和觸點還是不夠的，必須掌控藥品分發的閘門，所以，PPM作為藥品福利的管理者，負責為雇主和保險公司談判藥價管理處方流。

當CVS同時擁有PPM和安泰保險時，那么便會形成一種左右手互搏的超級溢價能力，這也正是其生態的威力所在：

作為PPM，它可以向制藥廠壓價，獲取高額的回扣（Rebates）；

作為保險公司，它則可以通過設計處方集（Formulary），引導患者使用成本更低或利潤更高的藥品；

作為藥店，它還可以確保其處方流在自家體系內進行消化。

也就是說，公司如果選擇CVS作為PBM，那么你和你的家人就自動成為CVS的“會員”。

誰付費？

不是個人，而是雇主（公司）和健康保險公司。CVS向它們收取管理費，并利用這1.1億人的用藥數據，與藥廠談判獲取巨額折扣（回扣）。

2024年，CVS通過PBM處理了17.15億張處方。這意味著每個PBM會員平均每年通過CVS拿了約15張藥方。

但是在當時的外界看來，CVS這是既當裁判又當運動員，這無疑給當時管理層堅持這一整合模式帶來了巨大的壓力。

但管理層看得很清楚。

CVS唯有內部數據完全打通、目標一致（降低醫療的總成本，提高會員的健康水平），才能產生外部競爭無法企及的效率，這種消除內部交易成本的模式是其對抗亞馬遜等純線上平臺的一種核心壁壘。

用戶運營，打造客戶忠誠計劃

CVS的9000多家門店是其線下的物理入口，但其會員體系則是其數字化的靈魂，是將患者轉化為用戶的一個核心關鍵。

CVS明白，客戶忠誠度計劃的運營，不應該只是滿足于簡單的折扣引流，而是致力于構建持續的健康飛輪。

CVS打造了“免費+付費”兩套會員模式。

首先，是ExtraCare。

它擁有超過1億的會員，不僅是CVS發放優惠券的工具，更是健康行為數據的一個采集通道，通過持續地跟蹤會員的購藥記錄、非處方藥及健康產品的消費，CVS構建了精準的用戶健康畫像。

（圖片來自網絡）

其次，是CarePass。

也就是其付費會員服務，付費版“CarePass”（現改名ExtraCare Plus）年費僅$48，主要賣點是“免費配送”和“$10月度優惠券”，本質是用優惠券鎖住高頻購物者，防止他們去亞馬遜或沃爾瑪。

也就是其付費會員服務，通過付費的模式篩選出一些高價值的用戶，并通過專屬的權益來加深這種綁定，實現從“流量思維”到“用戶終身價值（LTV）思維”的轉變。

那么，這套體系到底是如何驅動CVS的收入呢？

（1）精準干預。比如，當CVS的系統識別到某位糖尿病的會員未購買血糖儀時，分鐘診所的護士便會主動聯系提供篩查。這既可以預防并發癥，為安泰省錢，又增加了服務收入，為CVS創收。

這種跨部門協同的運營，源于CVS在頂層設計上對數據共享有著強制的要求。

（2）個性化的營銷。當后臺的數據洞察客戶的畫像發現某種需求時，CVS會推送個性化的健康產品，進而提升其客單價和復購率，這遠遠高于傳統零售的毛利率。

（3）風險預測與定價。與此同時，顧客海量的用藥數據也會實時反饋給安泰的精算部門，這就使其能夠更準確地定價和設計保險產品，這在傳統割裂的保險行業當中是無法實現的競爭優勢。

破解“不可能三角”

在醫療行業中一直存在著一個不可能三角——可及性（Access）、質量（Quality）、成本（Cost）難以兼得。

（圖片來自網絡）

CVS的生態模式正是試圖打破這一難題，讓每一步都建立在管理層敢于為長期的優勢犧牲短期利潤的境地之上。

（1）成本優勢。通過PBM的集中采購+保險控費+自有品牌CVS，能夠將醫療的總成本控制在較低的這種水平上，這源于其作為支付方強大的議價能力。

（2）可及性優勢。在整個全美，10分鐘車程內必定有一家CVS，營業時間也遠超過醫院，維持如此龐大的線下網絡需要巨額的成本，但CVS的認定這是無法被數字化完全替代的物理護城河，是提供可信賴服務的基石。

（3）質量優勢。通過標準化的MinuteClini協議和打通的相關數據系統，CVS可以確保基礎醫療服務的規范性，并通過HealthHUB來提升健康產出。投資于服務質量和健康，而非僅僅銷售藥品，是CVS區別于傳統藥房的根本。

CVS后來的3578億美元的這種營收，是其打造生態協同效應的結果，其商業邏輯的正確性，驗證了管理層當初的前瞻性：

抗周期性上，醫療是剛需，生態模式可以增強其業務的穩定性；

政策的適應性上，美國高昂的醫療費用往往會迫使支付方，比如政府和雇主，尋找一些“控費小能手”，CVS的整合模式恰好提供了這種可能；

線上線下協同上，擁有從支付到消費的全鏈路線下數據，并與龐大的線下實體網絡進行結合，構成了亞馬遜等線上巨頭短期內難以復制的復合型護城河。

CVS的成功，不是偶然。

結語

CVS的故事，是一個關于戰略膽識與執行定力的經典案例。

用一場690億美元的豪賭，將9000多家門店從過去的資產負擔轉化為一個生態支點，撬動了萬億級的醫療市場。

當競爭對手還在優化單店模型時，CVS已將傳統優勢轉化為定義新規則的能力。

對于所有行業的管理者而言，CVS的啟示在于：在顛覆性的時代，最大的風險不是做錯，而是不做。

真正的護城河，是敢于用今天的投資去打造一個能夠整合業務碎片、掌控核心節奏，并為用戶的消費方式提供終極解決方案的明天。（完）

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