來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

百果園開啟了一場“刀刃向內”的改革。

3月26日，百果園發布2025年財報。財報內容顯示，百果園2025財年營收81.74億元，同比下滑20.4%，凈虧損3.17億人民幣元 ，虧損同比收窄17.76%。截至2025年12月31日，百果園門店數為4468家，較去年同期凈減少659家。

其中有兩組數據值得關注。一是百果園虧損有所收窄。其2025年上半年歸母凈虧損為3.42億元，2025年下半年經營層面則接近盈虧平衡，階段性實現盈虧平衡或微利。不過2025年全年利潤未轉正，對百果園來說考驗仍在繼續。

二是從經營層面來看，百果園主動調整了門店分布情況。優化尾部門店后，百果園一線至三線門店分布比例依次為26%、36%、38%，相對更為均衡。其中毛利率為7.3%；2025年單店來客數和毛利額均實現中個位數增長。

業績出現階段性改善，或意味著此前應對虧損的一系列調整開始顯現階段性效果，但能否持續轉化為穩定盈利，仍有待觀察。

《第三只眼看零售》了解到，百果園內部將2025年定義為“固本培元年”，意思是主動變革，先瘦身減脂，再尋求第二增長曲線。

在“減脂”層面，2025年上半年百果園持續推進門店網絡優化，完成低效門店優化，并于下半年逐步恢復新店拓展節奏，下半年門店凈增82家。其內部表示，這一輪次門店優化要做成多維度、數據化、人性化的系統性工程，堅決杜絕簡單粗暴的“一刀切”，核心評估依據覆蓋經營、選址、運營三大維度，全程與區域團隊、加盟商充分溝通。

在增長層面，百果園一方面讓利消費者，推動“1212”與“好果報恩”策略落地，驗證新盈利模型；另一方面，百果園確定了戰略轉型，計劃開放B端供應、輸出“紅芭蕾草莓”等品類品牌、探索“水果+”業態，從渠道品牌轉向供應鏈平臺+品類品牌孵化器。

當前行業背景下，上述組合拳能否拉動百果園增長，不僅關系到百果園自身，同樣也是零售企業改變認知，放下既有成功范式，探索新模式的共同課題。就像百果園作為水果連鎖巨頭，開放供應鏈，將生意對象擴大到中國超90萬家水果個體店，背后是從“渠道為王”轉向“產品決勝”的趨勢性變化。

優化門店模型

高品質≠高價格

零售企業發展策略與消費市場環境變化會出現步調不一樣的情況，若調整及時便可進入下一個發展周期。

百果園也是這樣。此前規模導向一方面在于消費大市場增長，顧客有升級需求；另一方面也是百果園產品力導向，“放心買隨心退”等售后服務即可看出百果園對其水果品質的信心。這推動百果園快速增長，?截至2023年底全國門店總數達到6,093家，覆蓋170多個城市，門店凈增443家?。

但消費市場常有變化。顧客對“優質優價”產品供應的需求增長，社區團購等渠道大打價格戰。關于“百果園太貴了”的論調出現，加上此前高速增長客觀上留下了一些盈利能力較弱的尾部門店，這導致百果園部分門店營收下降，甚至虧損。

百果園意識到了上述問題，決定調整，核心變化即在于從規模導向轉為盈利導向。

其決策層重點提出了兩個止損策略。一是主動收縮，優化尾部門店。《第三只眼看零售》了解到，百果園總部會進行三方面評估，包括財務健康度、商圈潛力、以及運營合規性。就拿財務維度來說，百果園會重點核查單店日均營收、毛利率是否低于區域均值；租金、人工成本是否超標。

在評估過程中，對具備搬遷、改造潛力的門店，總部會給予加盟商選址支持、運營幫扶；對無改善空間的低效門店，依法合規與加盟商充分溝通推進優化，全程與區域團隊、加盟商充分溝通，最終形成“布局均衡、運營高效、盈利穩定”的優質門店網絡。

二是讓利消費者，推動“1212”與“好果報恩”策略，驗證新的單店盈利模型。

“1212”是指品類運營策略，即“1款全年標品+2款絕對客流品+12款月度超級客流品”。核心是通過“強流量屬性大單品+極致性價比應季品+高毛利品”的組合拳提升門店客流銷售。

“好果報恩”則是作為月度引流爆品活動讓利消費者，也是該策略的關鍵落地動作。《第三只眼看零售》了解到，百果園2025年曾選定妃子笑荔枝作為“好果報恩”引流品，定價9.9元/斤。通過總部頂層設計、門店精準落地、現場動態運營，實現荔枝品類銷售額較2024年同比增長35.7%。

“通過‘引流品創客流、毛利品保利潤’的動態平衡，公司成功在消費疲軟環境下，實現了客流增長與毛利修復，標志著從粗放擴張向‘單店健康模型’驅動的效率型增長轉型初步成功。‘好果報恩’活動自啟動至2025年底，已吸引超2900萬人次到店，實現銷售額超6億元。”百果園官方表示。

需要指出的是，這類讓利活動是百果園通過供應鏈集采、損耗管控、渠道優化等方式壓降中間成本，這類貼合消費趨勢、回歸零售本質的讓利活動持續依托供應鏈效率提升是長期布局，具有長期可行性，致力打破“高品質=高價格”的市場認知。

重啟開店

高、中、下沉市場均衡布局

為了支撐戰略轉型，百果園分別從團隊、產業、資金維度做好全流程布局。在此基礎上，百果園已重啟開店，在高、中、下沉市場均衡布局。

百果園官方表示，“2025年是公司的‘固本培元年’。主動進行的門店網絡優化已于上半年基本完成。這是對全國超過6000家門店的系統性梳理與資源再配置。此舉旨在優化高租金、低效門店，將資源聚焦于高坪效、高復購率的優勢點位。”

決心改革，是因為百果園看到了內部、外部的驅動因素，可謂不變不通。

在百果園內部，其經營團隊反思后認為，過往快速擴張過程中，部分區域出現高租金高人工費用的低效門店模型，一方面分散加盟商的經營專注度，另一方面也影響集團的整體投入，因為深刻意識到“規模≠效率≠健康”。

考慮到“長痛不如短痛”，百果園通過數據搭建的門店健康評估體系識別到一些綜合坪效、毛利率、客流、會員復購率以及投資回報等核心指標不達標的低效門店，確定持續輸血只會造成資源浪費，不符合可持續經營理念。

外部環境同樣嚴峻。消費市場全面進入理性消費階段，消費者對質價比要求空前嚴苛，單純依靠門店數量擴張的粗放模式已難以為繼。百果園必須回歸消費者價值，為消費者提供高品質高性價比的產品和服務。

為了提升改革成功率，百果園從團隊、產業、資金三大維度完成了全流程布局，通過鼓勵加盟商關閉高租金、低坪效的“出血點”，將資源重新配置到高復購率的優勢點位，主動關店止損。

財報數據顯示，截至2025年12月31日，百果園持有的現金及現金等價物總額為28.9億元，其中包括不受限制的現金及現金等價物20.37億元和限制性銀行存款8.51億元。可見其當前經營基本盤受關店影響有限。

隨著上半年門店網絡優化的基本完成，百果園已于下半年重啟擴張步伐，門店數凈增82家至4468家。

為加快門店網絡復蘇，百果園大幅降低了加盟門檻，釋放政策紅利。單店投資成本從過去的28萬-30萬元降至23萬元。配合開業補貼、特許權使用費減免等一系列支持政策，有效降低了加盟商的準入壁壘與前期經營壓力。

更為關鍵的是，2025 年下半年新增門店在高線、中線、下沉市場均實現均衡布局，充分驗證了百果園社區貼近型、線上線下一體化、店倉一體化的標準化可復制模型具備強大適應性。根據沙利文近期發布的水果行業報告，目前三線及以下城市已占據中國水果市場交易額的35%以上，且增速明顯高于一二線城市，下沉市場憑借更緩和的競爭環境與巨大消費潛力，有望成為百果園重要的新增量引擎。

轉向產業平臺

押注實體前景

在優化零售業務的背景下，百果園計劃拓展第二增長曲線，To C與To B業務雙線并行，轉向為產業平臺。

余惠勇表示，“2026年公司將全面開放供應鏈能力，從服務自有門店的‘渠道品牌’，轉向同時賦能全行業的‘供應鏈平臺+品類品牌孵化器’。”

實際上，百果園此前已有試水，其To B銷售占比逐年提升，目前已達到14.8%。此次戰略確定，是更為系統性地賦能零食店、便利店、商超等新興水果銷售渠道，為他們提供產品、供應鏈及運營解決方案。

百果園輸出的價值一方面在于產品力。雖然此次屬于渠道品牌，但百果園早已在果品品類品牌上進行布局，推出了諸如紅芭蕾草莓、獼宗獼猴桃等53個招牌果品牌。這些品牌未來會向全渠道開放銷售，結束百果園獨家銷售模式。

值得注意的是，百果園同時考慮到了加盟店擔心有損差異化，加盟價值下降的問題。他們在拓展To B業務時，會從兩方面進行區隔。

一是百果園門店與其他To B供應渠道的客戶畫像、服務體驗具有天然區隔，能夠避免直接客流沖突。其中百果園門店聚焦追求“高品質水果 + 全場景服務”的消費者，提供全 SKU 果品（含招牌果、獨家新品）、現制果切 / 果禮、會員精準運營、“放心買隨心退”售后保障等深度服務，核心滿足消費者對水果品質、體驗與信任的需求；TO B 渠道消費者核心需求是即時性、便利性，商品以標品、極簡 SKU、高性價比通貨為主，例如預包裝水果、基礎款果品，無復雜服務體驗，與百果園門店的客戶畫像形成天然區隔，不會分流核心客流。

二是商品策略差異化設計，構建“門店專屬 + 渠道適配”的分層體系。

“全渠道開放本質是供應鏈能力的對外輸出，而非與加盟商搶生意。通過「客戶區隔、商品分層、品牌定位、供應鏈協同」等平衡策略，既實現了全渠道的規模增長，又強化了自有門店的差異化競爭力，最終達成「加盟商盈利提升、公司規模增長、供應鏈效率優化」的多方共贏。”百果園相關負責人表示。

另一方面，探索“水果+”業態，發揮生態價值也是百果園開放供應鏈的長遠構想。他們將基于供應鏈優勢，拓展果切、果汁、果干等即食及深加工產品，并探索“水果+生鮮”復合店型。

為了更好推動業務落地，百果園長線投入AI等新技術。核心在于百果園將科技視為穿越零售周期、構建長期競爭力的核心引擎，堅持以全鏈路數字化 + AI 深度落地為長線戰略，把 26 年積累的管理經驗、供應鏈能力轉化為可復制、可規模化的系統能力，推動從 “經驗驅動” 向 “數據驅動” 的本質轉型。

屆時，百果園覆蓋26國超800個基地的全球直采網絡、“四度一味一安全”品控標準及冷鏈物流體系將轉化為可對外輸出的服務能力，不僅開辟新收入來源，更能在行業碎片化市場中整合需求、提升議價能力、降低全產業鏈成本，最終強化“好吃不貴”的消費者價值主張。

《第三只眼看零售》認為，百果園轉型是基于行業變化做出的價值選擇。

核心點在于零供關系重構，流通產業鏈變革。零售企業以往依靠門店網絡發揮渠道價值的打法已經難以取勝，消費者進入一家店的決策依據在于商品。這意味著，誰掌握了好商品，才有可能繼續留在牌桌上。

而百果園在品類與供應鏈方面仍具備一定優勢。其商品中心此前已按單品任命品類總經理并成立品類公司：采用“公司化”運作，聯動生態圈資源組建蘋果公司、西瓜公司、鳳梨公司等，對單一品類進行全產業鏈的品牌打造與運營。業務實操中，百果園承擔品種、技術、市場、資金四大風險，合作方專注現場管理，以此鎖定品類品牌的獨占權或優先權，輸出供應鏈具有一定優勢。

同時，實體復蘇，互聯網企業發力線下也顯示出行業共識。消費者依然需要“逛”的線下場景，重點是如何為他們提供更好的服務和體驗。當零售業走向“全渠道融合”，百果園的價值或將被重新定義。

不過，戰略轉型成功與否，有賴于戰略定力和執行力。百果園能否成功恢復增長，還需要時間驗證。