低成本從來(lái)都不是一個(gè)問(wèn)題。如何在更高質(zhì)量與要求創(chuàng)新的同時(shí)實(shí)現(xiàn)更低成本，也就是基于有效性與引領(lǐng)性的低成本，才是一個(gè)根本的乃至永恒的商業(yè)問(wèn)題。而實(shí)現(xiàn)有效質(zhì)量的低成本，絕不是靠壓低經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的活性元素（比如人的價(jià)值）和保障性元素（比如材質(zhì)與工藝的標(biāo)準(zhǔn)），而是要充分與持續(xù)排查與剔除企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中“所有”并不創(chuàng)造價(jià)值的有形與無(wú)形浪費(fèi)。從泰羅制到精益生產(chǎn)再到智能化升級(jí)，這一本質(zhì)并未改變。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國(guó)奇

來(lái)源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2023年是中國(guó)乃至全球都極其困難的一年，國(guó)外的風(fēng)險(xiǎn)挑戰(zhàn)和國(guó)內(nèi)的多重因素交織疊加帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)下行壓力，導(dǎo)致各行各業(yè)的經(jīng)營(yíng)壓力增大，業(yè)績(jī)出現(xiàn)了不同程度的波動(dòng)。其萊克電氣也概莫能外。

2024年4月30日，萊克電氣發(fā)布2023年全年業(yè)績(jī)報(bào)告，年?duì)I業(yè)總收入為87.92億元，同比下降11.52%，這是萊克創(chuàng)立以來(lái)唯一負(fù)增長(zhǎng)的一年，但即便如此依然可圈可點(diǎn)。

不乏金融機(jī)構(gòu)專(zhuān)門(mén)對(duì)萊克過(guò)去5年財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)1200余項(xiàng)評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行了分析，其中對(duì)于成長(zhǎng)指標(biāo)和盈利能力分別給出了“出色”和“優(yōu)秀”的評(píng)價(jià)。尤其值得注意的是，2023年度雖然營(yíng)收下降，但凈利潤(rùn)卻達(dá)到了11.17億元，同比增長(zhǎng)8.42%。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理離不開(kāi)兩件事：提高營(yíng)收和降低成本。營(yíng)收降低的情況下，利潤(rùn)卻依然增長(zhǎng)，萊克對(duì)于成本管理的有效控制，由此可見(jiàn)一斑。

成本管理是企業(yè)的永恒主題，是建立和保持企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)采取的一種措施，是企業(yè)的“牛鼻子”。想當(dāng)初，萊克研發(fā)生產(chǎn)的第一款吸塵器產(chǎn)品“捷豹”，就是通過(guò)技術(shù)優(yōu)化和創(chuàng)新合理降低成本，并提高附加值實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品最大程度的溢價(jià)，一面市就贏得了客戶(hù)如雪片般飛來(lái)的訂單，使得萊克在創(chuàng)業(yè)第一年就實(shí)現(xiàn)了盈利。而這，便是倪祖根對(duì)于企業(yè)管理立下的最初的原則——銷(xiāo)售最大化，成本最低化。成本管理并不等同于單純的降低采購(gòu)成本，它是一個(gè)系統(tǒng)工程，包括設(shè)計(jì)降本、采購(gòu)降本、提效降本等等全方位的內(nèi)容。

在倪祖根（萊克電氣董事長(zhǎng)）看來(lái)，市場(chǎng)的價(jià)格其實(shí)差別并不大，可為什么有人賺錢(qián)，有人不賺錢(qián)？這完全取決于管理能力和經(jīng)營(yíng)水平。勞動(dòng)生產(chǎn)率是一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個(gè)人是60萬(wàn)的年產(chǎn)值，是100萬(wàn)的年產(chǎn)值，還是150萬(wàn)的年產(chǎn)值，是完全不一樣的績(jī)效。那么，引入績(jī)效管理，開(kāi)展增效活動(dòng)，做到目標(biāo)、策略方法與責(zé)任驅(qū)動(dòng)相統(tǒng)一，實(shí)行績(jī)效考核，全面提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，避免吃“大鍋飯”就成了關(guān)鍵。

萊克的十幾個(gè)工廠和一些工序之間是存在內(nèi)部配套業(yè)務(wù)的，比如，注塑廠要給總裝廠配套零部件，模具廠要給電機(jī)廠配套模具。但即便如此，萊克依然規(guī)定每一個(gè)工廠以及下屬的各個(gè)中心或部門(mén)劃分為不同的大小單元，都要實(shí)行對(duì)外市場(chǎng)化或者模擬市場(chǎng)化，全員參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。利用市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的價(jià)值規(guī)律，以?xún)r(jià)格為紐帶，統(tǒng)一定價(jià)，獨(dú)立結(jié)算，將萊克內(nèi)部的上下工序之間的關(guān)系變?yōu)榈葍r(jià)交換的客戶(hù)關(guān)系。

與此同時(shí)，每年的11月，由萊克的總裁辦公室組織各中心、事業(yè)部、業(yè)務(wù)部等職能管理部門(mén)，按照公司下年度總體經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，形成一份針對(duì)各職能管理部門(mén)負(fù)責(zé)人的《年度目標(biāo)責(zé)任書(shū)》。經(jīng)總裁與各負(fù)責(zé)人共同商定后簽字確認(rèn)，并進(jìn)一步將目標(biāo)分解下去，做到人人頭上有目標(biāo)。每周通過(guò)例會(huì)和經(jīng)營(yíng)分析會(huì)檢查、核算指標(biāo)完成情況，及時(shí)檢討改進(jìn)影響績(jī)效指標(biāo)的問(wèn)題。而這一切都建立在數(shù)據(jù)的及時(shí)更新上。

早在2015年，萊克就率先通過(guò)智能化轉(zhuǎn)型，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化互通互聯(lián)和數(shù)據(jù)的實(shí)時(shí)統(tǒng)計(jì)與量化。在萊克，每個(gè)月的銷(xiāo)售、生產(chǎn)制造、質(zhì)量、物流等各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)能產(chǎn)生10萬(wàn)多條數(shù)據(jù)，通過(guò)系統(tǒng)讀取形成報(bào)表，使每一個(gè)產(chǎn)品的成本和每一個(gè)人員的生產(chǎn)效率都清晰可見(jiàn)。一旦有異常情況，會(huì)馬上反映出來(lái)。而通過(guò)追蹤和數(shù)據(jù)分析能夠很快找到原因，隨時(shí)調(diào)整改善。

通過(guò)市場(chǎng)化的運(yùn)作，將產(chǎn)品質(zhì)量、交付速度、成本控制等落實(shí)到每一個(gè)員工身上，調(diào)動(dòng)了他們的工作積極性，推動(dòng)了經(jīng)營(yíng)質(zhì)量的提高。

而這，就是萊克電氣能夠贏得一眾世界500強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)期合作的一大重要因素。這也促使萊克成為了清潔電器行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，并贏得了工信部認(rèn)定的“制造業(yè)單項(xiàng)冠軍”的稱(chēng)號(hào)。

故事的哲理：

低成本從來(lái)都不是一個(gè)問(wèn)題。如何在更高質(zhì)量與要求創(chuàng)新的同時(shí)實(shí)現(xiàn)更低成本，也就是基于有效性與引領(lǐng)性的低成本，才是一個(gè)根本的乃至永恒的商業(yè)問(wèn)題。而實(shí)現(xiàn)有效質(zhì)量的低成本，絕不是靠壓低經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的活性元素（比如人的價(jià)值）和保障性元素（比如材質(zhì)與工藝的標(biāo)準(zhǔn)），而是要充分與持續(xù)排查與剔除企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)中“所有”并不創(chuàng)造價(jià)值的有形與無(wú)形浪費(fèi)。從泰羅制到精益生產(chǎn)再到智能化升級(jí)，這一本質(zhì)并未改變。（楊光）