低成本從來都不是一個問題。如何在更高質量與要求創新的同時實現更低成本，也就是基于有效性與引領性的低成本，才是一個根本的乃至永恒的商業問題。而實現有效質量的低成本，絕不是靠壓低經營管理過程中的活性元素（比如人的價值）和保障性元素（比如材質與工藝的標準），而是要充分與持續排查與剔除企業運轉中“所有”并不創造價值的有形與無形浪費。從泰羅制到精益生產再到智能化升級，這一本質并未改變。

作者：中外管理傳媒 任慧媛 楊光 辛國奇

來源：摘編自中外管理出品《萊克電氣的故事與哲理》

哲理的故事：

2023年是中國乃至全球都極其困難的一年，國外的風險挑戰和國內的多重因素交織疊加帶來的經濟下行壓力，導致各行各業的經營壓力增大，業績出現了不同程度的波動。其萊克電氣也概莫能外。

2024年4月30日，萊克電氣發布2023年全年業績報告，年營業總收入為87.92億元，同比下降11.52%，這是萊克創立以來唯一負增長的一年，但即便如此依然可圈可點。

不乏金融機構專門對萊克過去5年財務數據1200余項評價標準進行了分析，其中對于成長指標和盈利能力分別給出了“出色”和“優秀”的評價。尤其值得注意的是，2023年度雖然營收下降，但凈利潤卻達到了11.17億元，同比增長8.42%。

企業經營管理離不開兩件事：提高營收和降低成本。營收降低的情況下，利潤卻依然增長，萊克對于成本管理的有效控制，由此可見一斑。

成本管理是企業的永恒主題，是建立和保持企業長期競爭優勢采取的一種措施，是企業的“牛鼻子”。想當初，萊克研發生產的第一款吸塵器產品“捷豹”，就是通過技術優化和創新合理降低成本，并提高附加值實現產品最大程度的溢價，一面市就贏得了客戶如雪片般飛來的訂單，使得萊克在創業第一年就實現了盈利。而這，便是倪祖根對于企業管理立下的最初的原則——銷售最大化，成本最低化。成本管理并不等同于單純的降低采購成本，它是一個系統工程，包括設計降本、采購降本、提效降本等等全方位的內容。

在倪祖根（萊克電氣董事長）看來，市場的價格其實差別并不大，可為什么有人賺錢，有人不賺錢？這完全取決于管理能力和經營水平。勞動生產率是一個重要的衡量標準，一個人是60萬的年產值，是100萬的年產值，還是150萬的年產值，是完全不一樣的績效。那么，引入績效管理，開展增效活動，做到目標、策略方法與責任驅動相統一，實行績效考核，全面提高勞動生產率，避免吃“大鍋飯”就成了關鍵。

萊克的十幾個工廠和一些工序之間是存在內部配套業務的，比如，注塑廠要給總裝廠配套零部件，模具廠要給電機廠配套模具。但即便如此，萊克依然規定每一個工廠以及下屬的各個中心或部門劃分為不同的大小單元，都要實行對外市場化或者模擬市場化，全員參與市場競爭。利用市場經濟的價值規律，以價格為紐帶，統一定價，獨立結算，將萊克內部的上下工序之間的關系變為等價交換的客戶關系。

與此同時，每年的11月，由萊克的總裁辦公室組織各中心、事業部、業務部等職能管理部門，按照公司下年度總體經營目標，形成一份針對各職能管理部門負責人的《年度目標責任書》。經總裁與各負責人共同商定后簽字確認，并進一步將目標分解下去，做到人人頭上有目標。每周通過例會和經營分析會檢查、核算指標完成情況，及時檢討改進影響績效指標的問題。而這一切都建立在數據的及時更新上。

早在2015年，萊克就率先通過智能化轉型，實現了數字化互通互聯和數據的實時統計與量化。在萊克，每個月的銷售、生產制造、質量、物流等各業務環節能產生10萬多條數據，通過系統讀取形成報表，使每一個產品的成本和每一個人員的生產效率都清晰可見。一旦有異常情況，會馬上反映出來。而通過追蹤和數據分析能夠很快找到原因，隨時調整改善。

通過市場化的運作，將產品質量、交付速度、成本控制等落實到每一個員工身上，調動了他們的工作積極性，推動了經營質量的提高。

而這，就是萊克電氣能夠贏得一眾世界500強企業長期合作的一大重要因素。這也促使萊克成為了清潔電器行業的領軍企業，并贏得了工信部認定的“制造業單項冠軍”的稱號。

故事的哲理：

低成本從來都不是一個問題。如何在更高質量與要求創新的同時實現更低成本，也就是基于有效性與引領性的低成本，才是一個根本的乃至永恒的商業問題。而實現有效質量的低成本，絕不是靠壓低經營管理過程中的活性元素（比如人的價值）和保障性元素（比如材質與工藝的標準），而是要充分與持續排查與剔除企業運轉中“所有”并不創造價值的有形與無形浪費。從泰羅制到精益生產再到智能化升級，這一本質并未改變。（楊光）