??深響原創 · 作者｜呂玥

一度炙手可熱的ESG，在這幾年似乎“冷靜”不少。但這并非概念被邊緣化，而是ESG正走上從“概念炒作”回歸“商業本位”的必經之路。從A股到港股再到國際市場，監管框架日趨完善，信息披露要求持續強化，企業必須面對實質性議題的識別、數據的可追溯、成果的可驗證。換句話說，ESG不再是“錦上添花”的加分項，而是“非做不可”的必答題。

然而，越是成為必答題，許多企業卻越是停留在“止于合規”的層面。

一方面，ESG宏大而復雜，從環境影響、人力資源、供應鏈管理到公司治理，幾乎觸及企業運營的每一個角落，落地難度高；另一方面，體系化建設意味著持續的資源投入，短期是成本，長期才能轉化為價值。對習慣于短擇的企業而言這無疑是一道難題。

近日錦江酒店發布了《錦江酒店2025年度環境、社會及公司治理（ESG）報告》，不僅呈現了ESG的階段性成果，更清晰揭示出ESG如何從一份“報告”，真正為一家跨國酒店集團穿越周期、高質量增長添磚加瓦。

水到渠成的ESG：從合規披露到價值創造

錦江酒店的ESG之路，并非一蹴而就，而是水到渠成的演進路徑。

合規是這條路的起點，也是底線。

早在2016年，錦江酒店便開始以年度為單位對外發布社會責任報告。在ESG尚未成為境內資本市場核心議題時，錦江酒店已建立起基本的信息披露與責任表達機制。先行一步的意識，為后續的體系化建設埋下了伏筆。

2023年，錦江酒店成立了董事會下的戰略投資與ESG委員會，開始系統性推進ESG工作。如今，其ESG披露體系也從早前的A股合規披露轉向A+H股雙重披露。這一過程背后，是企業在數據積累、管理能力與治理結構上的持續進階。

戰略與系統的搭建，則是錦江酒店ESG從“有動作”走向“有體系”的主線。

組織層面，錦江酒店構建了“委員會—工作組—執行層”的三級管治架構，使ESG從決策層延伸至可落地的執行層，形成跨部門協同與持續推進的機制閉環。

戰略層面，錦江酒店發布“共赴錦程”的戰略藍圖，以“錦色——綠色禮遇”、“錦心——人本關懷”、“錦誠——責任治理”為三大支柱，分別對應環境、社會與治理維度。同時企業通過財務影響和社會影響這一雙重重要性調研評估，篩選最具實質影響的議題。

2025年錦江酒店確定了氣候變化與溫室氣體排放、可持續賓客體驗、人才權益與福祉這三大核心議題，正處在資本市場關切、業務運營重點與國企社會責任的交匯點上。不難看出其ESG戰略已經可以將復雜的議題轉化為可管理、可拆解的戰略模塊，既有頂層設計感，也具備行業示范性。

當企業內部有了清晰的管治架構、可復制的戰略模塊、可量化的議題抓手，它所建立的就不僅是內部能力，也具備了向產業鏈輸出標準的基礎。作為頭部企業，錦江酒店的ESG實踐天然具有向外延伸的勢能。酒店業高度依賴供應鏈與服務網絡，當企業在自身體系中建立起標準與能力，也就具備了帶動上下游共同轉型的可能。

在行業整體仍處探索階段的背景下，這種從“自身實踐”走向“行業引領”的能力，正是其作為國企的責任底色。

從三大議題，看實際落地的系統能力

當戰略從藍圖走向落地，考驗的便不再是想清楚什么，而是做成了什么。錦江酒店在三大核心議題上的實踐，呈現出一個共同特征：將宏大的ESG議題，轉化為可落地、可衡量、可復制的系統能力。

• 氣候變化：對標國際標準，“數字化”重構管理模式

氣候變化與溫室氣體排放這一議題，對酒店企業而言其實是個經營問題。酒店本身高能耗、門店分散、數據復雜，減碳不僅是環境責任，更是成本控制與風險管理的關鍵變量。

錦江酒店的應對路徑可以拆解為四步。

一是建立目標與規則。

錦江酒店對標國家戰略，同步制定“2030年碳達峰、2060年碳中和”的核心氣候目標，并在境內率先啟動全范圍碳盤查與減碳計劃，以數據監控優化、節能技術應用和綠色運營為三大工作抓，推動減碳落地。境外，公司收購的盧浮酒店面對加盟店資產條件、建筑結構各異的復雜問題以及更剛性的合規要求，于報告期內啟動科學碳目標（SBTi）研究，規劃形成具體的減碳路徑計劃，正式確立了目標導向的減碳戰略，通過資產氣候風險評估完成最佳節能路徑識別，并研發能效評估與情景模擬工具。該工具能夠通過模擬氣候條件、能源供應、資產規模和運營模式，有效識別機遇并給出最佳節能實踐措施，繼而確保能效目標的達成，這一工具已在Campanile及Premiere Classe酒店率先試點，并邀請同行參與免費測試，下一步將嘗試推廣至盧浮所有門店。

整體來看，這種“本土定調、國際接軌”的雙軌策略，保證境內外各有側重、因地制宜，也能體現錦江酒店在全球視野下對復雜業務場景的駕馭能力。

二是對標國際標準，構建自有管理體系。

錦江酒店主動引入HSB驗證（Hotel Sustainability Basics）、EDGE認證（Excellence in Design for Greater Efficiencies）等全球權威驗/認證體系，這意味著其戰略有國際通行的標尺作為背書，真正做到了師出有名，而非閉門造車。公司以這兩套標準為可持續運營框架，推動旗下酒店在能源、水資源、廢棄物等核心議題上的標準化管理與持續改進。同時，錦江酒店并未停留在對標國際驗/認證層面，而是拆解了一套可執行、可復制的標準化動作融入日常運營標準，將國際標準“翻譯”成門店聽得懂、做得來的工作規范。

三是用數字化工具解決管理難題。

面對上萬門店、復雜業態和龐大數據量，錦江酒店選擇了一條更務實的路徑：自研“錦所能”能碳管理平臺。其核心在于“化繁為簡”——門店只需錄入基礎能耗數據，后臺自動完成碳核算；內置多級審核機制確保數據可追溯、可驗證；票據OCR識別功能則讓一線員工快速上手操作。“錦所能”正以輕量化、可迭代的方式，將數字化能力轉化為真正的減碳執行力。

四是補齊認知與披露能力。

報告期內錦江酒店在氣候維度上實現了三個“首次”：首次系統描述氣候風險類型，首次對氣候風險與機遇進行財務影響研判，首次披露范圍三商務出行碳排放。這三項突破放在整個酒店行業來看，都稱得上走在前面。特別是范圍三的披露，涉及上下游諸多類別，數據來源分散、核算難度大、權責界定復雜，很多企業對此望而卻步。錦江酒店并不急于短期內面面俱到，而是通過適用性和可行性評估，優先選擇了數據中心和商務差旅這兩個數據基礎較好、核算路徑相對成熟的類別先行突破。

• 可持續賓客體驗：ESG從“后臺管理”進階“前臺感知”

針對可持續賓客體驗議題，錦江酒店的核心做法是讓消費者感知、參與并認同ESG的價值。

“減法住宿”項目是典型樣本。2024年的1.0版本，項目設定了兩條核心規范：不使用六小件、續住床單免換洗，會員預訂時勾選即可參與獲得積分獎勵。2025年該項目升級至2.0版本，關鍵在于打通會員系統、PMS酒店管理系統與門店執行后臺。這一閉環設計讓綠色行為真正可追溯、可激勵，也避免了執行偏差。截至報告期末，境內已有6186家門店參與“減法住宿”項目。

值得強調的是，在錦江酒店實際測算中發現，贈送積分所產生的成本支出遠低于正常使用一次性用品的成本支出。這意味著“減法住宿”不再是成本項，而成為效率工具。

除了“減法住宿”，“昆蟲酒店”則是對全新產品形態的探索。

生物多樣性這一議題在酒店行業缺乏現成的落地模板，錦江酒店也沒有選擇高投入、大改造的“樣板工程”，而是依托度假酒店業態打造創新項目，受其巴黎康鉑酒店昆蟲酒店的啟發，2024年，首家境內“昆蟲酒店”在西雙版納落地；2025年，騰沖暻閣半山溫泉酒店、泰寧錦江國際度假酒店、惠州南昆山麗亭酒店相繼跟進。截至報告期末，錦江酒店已擁有5家昆蟲酒店。

這些項目的落地都遵循了科學流程：先由專業機構進行生態調研與選址評估，確保選址區域既能滿足傳粉昆蟲的生存需求，又能與酒店整體環境融合；再依據科學方法論編寫項目指導手冊，針對當地昆蟲種類設計填充物與結構；最后將經驗沉淀為標準化SOP和培訓材料，為后續跨門店復制提供支撐。

從商業視角來看，“昆蟲酒店”項目的價值還在于其可以成長為錦江酒店在度假酒店領域的新體驗類產品。ESG不再是后臺管理的成本項，而是可以成為順應市場需求的創新產品。

• 員工權益與福祉：用組織能力支撐長期經營

酒店行業本質上是一個高度依賴人的行業，服務質量、運營效率與品牌體驗，最終都落在“人”的穩定性與能力上。錦江酒店在員工權益與福祉這一議題上的實踐，可以清晰地拆解為文化、發展、激勵三層構建。

文化與情感層，以錦江酒店境內有限服務板塊倡導的“PACE”為例，以創新、擔當、快樂、成長作為其核心價值觀，通過“錦江快樂成長日”、內部數字化平臺“快樂星球”、入職周年實體徽章等機制構建起更強的員工連接。

職業發展層，錦江酒店實行管理序列與專業序列并行的雙通道晉升機制，兩條通道互聯互通，支持人才在管理與專業領域間流動。

制度與權益層，錦江酒店將ESG目標（如HSB驗證）納入管理層績效考核，并通過限制性股票激勵計劃將核心人才利益與公司長遠價值深度綁定，同時持續完善女性員工權益保障等等。

這三層構建從企業視角看，是為降低組織波動，提高服務與運營的穩定性；從員工視角看，這樣的企業也更能吸引并留住人才。當員工感受到尊重與支持，他們才會將這份溫暖傳遞給賓客，這也是酒店服務質量與品牌體驗的保障。

從先行到引領，構建利益相關方的信任閉環

當ESG從“合規作業”升維為“戰略底盤”，其價值便不再局限于錦江酒店內部，而是開始向外溢出，在用戶、投資機構與行業三個維度上形成信任閉環。

對用戶而言，錦江酒店ESG正轉化為可感知的品牌溫度。

錦江酒店將可持續理念拆解為一個個具體的觸點：通過“減法住宿”讓綠色消費變成可參與、可激勵的行為選擇；通過“昆蟲酒店”讓生物多樣性從抽象概念落地為可體驗的度假場景；通過“可持續酒店”標簽讓消費者在預訂時就能識別綠色選擇。對用戶來說這些細節會累積成品牌印象，選擇錦江酒店就不只是選擇一次住宿，更是在為價值觀投票——這種認同感是品牌忠誠度最堅實的底座。

對投資機構而言，錦江酒店的ESG實踐正成為價值判斷的“顯性指標”。

非財務風險往往是企業“暴雷”的根源，而一家ESG表現足夠系統化專業性的企業，恰恰在這些領域建立了完整的風險防控機制。錦江酒店通過三層管治架構將ESG議題從決策貫穿到執行，通過引入國際標準，并在全球范圍內因地制宜地推進實踐與落地，讓ESG可衡量、可追溯、可驗證。這種能力在市場平穩時是“加分項”，在市場波動時就是“壓艙石”，企業的長期穩定性與確定性也更加可見。

對行業而言，錦江酒店正在從先行者走向共創者。

酒店業整體仍處于ESG探索階段，錦江酒店無論是推出標準化工具、探索數字化路徑，還是形成項目SOP，都在為行業提供可復制的參考樣本。與此同時，錦江酒店通過主動學習行業先進經驗，參與共創項目，將自身探索轉化為行業共享的經驗。

從時間維度來看，錦江酒店ESG工作已明確了其清晰有序的推進節奏：2024至2026年為起步階段，重點在于基礎搭建與方法論驗證；2027至2029年進入夯實與進階階段，推動規模化鋪開與生態構建。

這種前瞻的分段推進規劃，展示了錦江酒店ESG工作本身聚焦務實也擁抱發展的特質，也是其篤行長期主義的切實體現。在行業仍探索“ESG怎么做”時，錦江酒店已經在回答“如何持續做、規模化做”。

當ESG真正成為經營的底盤，它所帶來的，不僅是更低的合規風險、更高的運營效率，更是一份穿越周期的從容。這也意味著錦江酒店不僅是在ESG維度上的領先，更是在高質量增長路徑上的先行一步。