小米汽車：一年盈利的秘密

作者 ｜曉樣

發布 ｜消費紀

聲明 ｜原創文章未經授權，嚴禁復制再發布

2026年3月，小米集團發布2025年財報，一個數據震驚了整個汽車行業：小米汽車全年營收1159億元，毛利率24.3%，凈利率0.8%。

在首個完整交付年，小米汽車便實現了盈利。

理想汽車用了5年才跨過盈利門檻，而蔚來至今仍在虧損中掙扎，小鵬也剛剛嘗到季度盈利的甜頭。

蘋果放棄造車，花了100多億美金、十年時間，最后宣布項目終止。

庫克是"守城之君"，沒有喬布斯那種重新定義游戲規則的魄力。

但在競爭白熱化的電動車市場，這只是入場券，真正的勝負手在于戰略決心與資源調度的極致效率。

蘋果一開始就把目標定成"沒有方向盤的汽車"，想等技術成熟后一步到位把整個行業掀翻。

結果呢？

十年，花了100多億，還是做不出來。

蘋果的邏輯是：等技術，等成熟，等一切都完美了再出手。

雷軍的邏輯完全不同：先干，在干的過程中迭代，在干的過程中把成本打下來。

一個是"等風來"，一個是"造風來"。

這是兩種完全不同的創業哲學。

01

創始人的“All in”：

從職業經理人到終極操盤手

小米汽車憑什么打破新勢力 “先虧數年”的行業鐵律？

其盈利并非偶然，而是由創始人決心、獨特的商業模型和供應鏈效率共同驅動的結果。

小米SU7交付第一年就開始盈利，蘋果汽車項目在2026年宣布終止。

有投資人曾提出一個觀點：“亂世用梟雄”。

在技術、市場、供應鏈格局仍在劇烈變動的電動車行業，需要的是能調動公司全部資源、敢于押上個人聲譽的創始人，而非守成的職業經理人。

馬斯克之于特斯拉，用了近十年、數次徘徊在破產邊緣才換來今日地位。而小米汽車，直接押上了雷軍本人。

54歲，在多數企業家考慮退休的年紀，雷軍選擇將小米汽車作為人生最后一次創業。

這不是一時沖動，而是一種經過精密計算的“All in”。雷軍的冒險建立在25年創業積累的產業洞察、供應鏈資源與用戶基礎之上。

02

一年盈利的核心驅動力：

三個關鍵支點

小米汽車能夠實現首年盈利，核心在于三個關鍵支點。

第一，手機業務的“降維打擊”：用戶與供應鏈的復用。

小米擁有超過3.96億的MIUI月活用戶，以及深耕多年的1025家核心硬件供應商網絡。這帶來了兩個關鍵優勢：

獲客成本僅為行業平均的三分之一。通過手機、AIoT渠道的自然導流，小米汽車避免了新勢力早期動輒數十億的營銷投放。

供應鏈議價能力顯著提升。以動力電池為例，憑借小米集團的采購體量，寧德時代等供應商提供了階梯報價，其單塊電池成本比行業平均水平低。這部分成本優勢，直接轉化為了毛利率空間。

更關鍵的是，45%的SU7車主在提車后同步購買了小米智能家居設備。

生態協同不再是故事，而是實實在在的利潤貢獻——財報顯示交叉銷售為整體毛利率貢獻了約2.3個百分點。

第二，供應鏈的極致效率：復用而非重建。

小米沒有選擇傳統車企“從零開始”的造車路徑，而是將手機行業成熟的供應鏈管理模式平移至汽車領域：與全球頂級供應商合作，用規模化訂單換取成本優勢，同時將核心技術進行自研以控制關鍵成本。

以SU7 Ultra搭載的V8s電機為例，其性能對標保時捷，但成本僅為其一半。而自研的澎湃OS系統，直接復用了手機操作系統的技術積累，節省了巨大的研發投入。

在制造端，北京亦莊工廠二期從拿地到投產僅用14個月，比特斯拉上海工廠的建設周期縮短了近30%。時間，對于資本密集型的汽車產業而言，就是最直接的成本。

第三，定價的精準克制：將效率轉化為市場競爭力。

SU7 Ultra以52.99萬元的售價，提供了對標保時捷Taycan Turbo GT的性能，而后者的售價高達149萬元。

這種“性能對標，價格錯位”的策略，并非簡單的低價競爭，而是小米將供應鏈效率與技術創新帶來的成本優勢，直接返還給用戶，從而快速搶占市場份額。

03

24.3%的毛利率，

藏著什么秘密？

品牌

2025年毛利率

盈利狀態

小米汽車

24.3%

首次年度盈利

理想汽車

18.7%

連續盈利但同比下滑

小鵬汽車

18.9%

首次季度盈利

蔚來汽車

13.6%

全年虧損

單車毛利率26.4%，比特斯拉Model 3高了整整8個百分點。

這8個點從哪里來？

利潤來源一：供應鏈的“打包議價”能力

小米在汽車供應鏈上最大的底牌，不是汽車業務本身，而是整個小米集團的采購體量。

傳統車企采購零部件，談的是“這款車要多少”。小米談的是：“小米手機、電視、空調、汽車加起來，總共要多少。”電池、芯片、攝像頭模組、傳感器——這些核心零部件在消費電子和汽車領域高度重合。當小米把汽車訂單放進整個集團的采購籃子里，供應商給出的價格，天然比只做汽車的企業低3到5個百分點。

以動力電池為例，憑借小米集團的采購體量，寧德時代給出了階梯報價，單塊電池成本比行業平均水平低8%至12%。這8到12個百分點的成本優勢，直接轉化為了毛利率空間。

更深層的布局在投資端。小米通過旗下四大投資平臺，已在動力電池、智能駕駛、車規半導體、底盤等領域落子近百項。2025年10月，小米智造基金控股武漢盛勢啟創，補全了動力域傳感器的缺口。這種“資本+訂單”雙輪驅動的策略，讓小米在核心零部件環節復制了消費電子領域的“產業共同體”經驗——用股權綁定供應鏈，用訂單鎖定成本，用規模換取議價權。

利潤來源二：自研替代，撕掉國際供應商的品牌溢價

早期新勢力愛用Brembo、采埃孚等國際大牌供應商，本質是“借大牌背書”：20萬級車型配Brembo卡鉗，能快速建立“高端堆料”的認知。但當行業進入價格戰時，“依賴大牌”的弊端開始暴露——品牌授權費、供應鏈賬期都掌握在對方手中，某新勢力曾因Brembo產能不足，導致新車交付延遲2個月。

小米的選擇是：相同性能，自主標識，成本直降30%。SU7搭載的“XIOMI標卡鉗”，由萬安基于Brembo技術定制，制動距離33.3米，與Brembo原裝款僅差0.2米，熱衰減性能甚至略優。但成本，只有后者的七成。

同樣的邏輯體現在電機上。V8s電機性能對標保時捷，成本只有保時捷的一半。澎湃OS直接復用手機操作系統技術積累，節省了超過10億元的研發投入。自研不是目的，把供應鏈的“定價權”握在自己手里，才是核心。

利潤來源三：規模效應的加速釋放

汽車是極度依賴規模的重資產行業。2025年，小米汽車全年交付41.1萬輛，從首車交付到60萬輛僅用22個月。

當41萬輛車在產線上跑起來，單車制造成本和零部件采購成本被大幅攤薄。財報顯示，隨著交付量從月均2萬飆升至近5萬，小米單車折舊成本下降了近一半。

更關鍵的是，小米正在以“小米速度”擴建產能。北京亦莊工廠二期從拿地到投產僅用14個月，第三工廠已拿地開建。按規劃，全國或布局6座超級工廠。產能的持續爬坡，將進一步攤薄固定成本，為毛利率提供支撐。

利潤來源四：產品結構向上，高端車型扛起毛利

很多人對小米的印象還停留在“性價比”，但財報揭示了一個不同的事實：2025年，小米汽車平均售價達到25.12萬元，同比提升7.1%。Q3季度，SU7 Ultra占交付量的41%——將近一半的人花50多萬買小米。

高端車型的銷量占比已達45%，直接推動單車毛利達到6.11萬元。

利潤來源五：生態協同，從“賣硬件”到“賣服務”

45%的SU7車主在提車后同步購買了小米智能家居設備。但生態協同對利潤的貢獻遠不止交叉銷售。

2025年，小米汽車的軟件服務收入占比已達12%，智駕系統訂閱、車機生態會員、車載應用分成等高毛利業務，正在成為新的盈利增長點。

這種“硬件+軟件”的盈利模式，讓小米開始擺脫單純依賴車輛銷售的利潤局限——別人賣車賺一次性差價，小米把車主留在系統里持續“薅羊毛”。

小米 10 月銷量破 4 萬背后，更深層的驅動力是 HyperOS 構建的“人車家全生態”體驗。

當車機不再是“副屏”，而是用戶數字生活的自然延伸，這種體驗拆不掉、換不走——就像 iPhone 、 Mac 、 AirPods 全套配齊后，換安卓的成本不只是錢，還有習慣。小米想復制的，正是這套“離開就難受”的閉環。

04

結語：

一次被驗證的商業實驗

小米汽車的首年盈利，并非一場依靠情懷和資本堆砌的成功學故事，而是一次商業模式的精準實驗。

它的成功，源于“手機思維”對“造車邏輯”的降維重構——用用戶基礎降低獲客成本，用供應鏈管理壓縮制造成本，用生態協同提升用戶生命周期價值。雷軍將小米在消費電子領域驗證了25年的方法論，成功地移植到了汽車這個更復雜、更龐大的產業中。

但這場實驗遠未到終局。盈利只是證明了模式的可行性，接下來的三道題——毛利率保衛戰、生態深度綁定、海外市場突圍——才是真正的考驗。

盈利是一個里程碑，但遠不是終點。站在這個節點上，小米汽車面前擺著三道必答題。

第一道題：毛利率的底在哪？

22.7%是Q4的毛利率。2026年，小米能否守住20%以上，將直接決定資本市場對小米汽車估值的重新定價。

壓力來自2個方向：一是行業價格戰沒有停息的跡象，特斯拉年初的降價已經傳導到全行業；二是小米正在加速出海，歐洲市場的供應鏈成本和合規成本都遠高于國內。這三個因素疊加，毛利率的防線將面臨持續考驗。

第二道題：生態協同的故事能講多久？

45%的SU7車主購買小米家居，這個數字好看，但它很大程度上來自小米核心粉絲群體的早期支持。當這一部分用戶完成轉化后，增長必須依靠產品本身的競爭力，而不是“買汽車送小米全家桶”。

生態協同的真正價值，不在于交叉銷售，而在于構建一個“離開就難受”的閉環。

就像iPhone用戶換安卓需要付出的不只是金錢成本，還有習慣成本。小米想讓HyperOS成為那個“拆不掉”的粘合劑——但當車機體驗本身不夠出色時，生態反而成了遮羞布。

第三道題：出海這道題，比造車更難。

2027年小米計劃登陸歐洲。歐洲市場有更嚴苛的法規（GDPR、電池法、碳排放標準），更成熟的消費者（對品牌忠誠度高、對新品牌挑剔），更復雜的供應鏈體系（本地化率要求高）。小米在國內賴以成功的供應鏈效率和成本優勢，在歐洲能復制多少？

更棘手的是品牌認知。在歐洲，小米依然是“那個做便宜手機的”，要扭轉這個印象，需要的不只是好產品，還有時間和耐心。

雷軍說，經得起時間考驗的設計，才是真正的設計。

對于小米汽車而言，經得起時間考驗的，不是紐北的圈速，不是財報上的毛利率，而是當用戶坐在駕駛座上，愿不愿意在三年后換車時，再次選擇小米。

這才是真正的答卷。

而閱卷，才剛剛開始