即時零售大戰誰輸誰贏不知道，但賣鏟子的人，先賺錢了。

從外賣大戰到即時零售大戰，三家參戰方投入1000多億，用戶薅得很開心，商家忙得頭大，資本市場看得直皺眉。

但在這場戰爭中，有一個角色很容易被忽略，它不發紅包，不上熱搜，不在臺前喊口號，卻在后臺一單一單地把錢賺走了。

它就是順豐同城。

2025年順豐同城收入228.99億，同比增長45.4%，電商件收入及訂單量翻倍提升。凈利潤2.78億，同比增長109.7%，經調整凈利潤達到4.15億，增長184.3%。收入、毛利、凈利潤全部創下新高。

在一個大家都在燒錢講未來的賽道里，順豐同城不語，只是一味賣鏟子。

1、

先看收入結構。

2025年，順豐同城總收入228.99億元，拆開看：

• 面向商家的同城配送： 107.01 億元，增長 60% ，占總收入約 46.7%

• 面向消費者的同城配送： 27.66 億元，增長 13.7% ，占總收入約 12.1%

• 最后一公里配送： 94.32 億元，增長 42.4% ，占總收入約 41.2%

增長最快的兩塊業務，分別對應兩條正在加速匯合的趨勢：即時零售擴容，和遠場電商向近場電商演化。

面向商家的同城配送增長60%，吃到的不只是平臺競爭帶來的流量紅利，更是品牌連鎖化、渠道多元化、履約外包化帶來的結構性紅利。

其實即時零售現在拼的已經不是有沒有流量，而是能不能把流量變成穩定履約。平臺需要補充運力，頭部商家也需要系統性建設自己的配送能力，比如肯德基、麥當勞、星巴克、瑞幸，都在做一件事：把公域流量、私域訂單、自有小程序、平臺入口，統統匯總成多渠道訂單池，然后交給一個穩定、可控、跨平臺的履約系統去完成交付。

于是，順豐同城第三方運力的重要性迅速抬高，年度活躍商家達到112萬家，同比增長72%，除餐飲基本盤以外，零售方面商超行業配送收入同比增長超80%。

最后一公里配送增長42.4%，受益的則是電商的近場需求。

過去電商是典型遠場邏輯，倉里發貨、干線運輸、次日達、隔日達。但現在，前置倉、閃電倉、社區團購到家，都在推動電商物流需求往更快、更靈活、更碎片化的方向演進。在這個趨勢下，順豐同城的“最后一公里配送”，就成為了整個電商末端效率的提速器。所以，公司披露電商件收入和訂單量都翻倍增長了。

去年，拼多多在上海試點多多買菜的上門派送，就是和順豐同城合作，這也是我真正開始關注順豐同城的重要原因。甚至我們去看順豐同城的招聘信息，都能大概猜到多多買菜的上門派送在全國擴張到了哪一步。

順豐同城同時卡住了兩個增量入口——即時零售的前臺爆發，和電商末端的配送重構。

兩套鏟子賣得飛起。

2、

即時零售，正在從一個業務，變成消費的基礎設施。

過去的電商是計劃性消費，今天想好，今晚下單，明后天收貨。現在，消費越來越變成即時性的：臨時加餐、應急買藥、聚會補貨、突然想喝奶茶、半夜發現貓糧沒了。需求發生的瞬間，交易立即完成。

即時零售不再是一個垂類，它在吞噬越來越多的零售場景。這些需求的共同點是不能等、不想等，這意味著零售的競爭，開始從貨架效率轉向履約效率。

核心是履約。

誰能在需求發生的那一刻，把貨穩定送到，誰才真正控制了這個市場的體驗。平臺的自有運力當然重要，但平臺天然有邊界：高峰期訂單波動太大，自有運力不夠彈性；多平臺、多渠道訂單混雜，品牌需要統一履約；下沉市場，重資產自建效率不高；非餐飲、多品類、高價值商品，對服務標準要求更高。

這時候，第三方運力的價值就出來了。

最近監管層對“無序低價競爭”的態度越來越明確，但即時零售的競爭不會停下，競爭的重心會從價格轉向價值，向“服務更好、效率更快、履約更穩、價值更高”的高質量競爭演進。

這對順豐同城來說，是長期利好。

3、

順豐同城最稀缺的地方，是作為唯一的全國性、中立化、且具備用戶心智的第三方即時配送網絡。

很多區域玩家也能送，甚至某些城市比順豐同城還更靈活。但問題是，頭部品牌不是開10家店，它們是開1000家、3000家、10000家，他們都希望全國能復制、跨城市標準一致、系統能打通、服務穩定。

順豐同城覆蓋全國近2400個市縣，下沉縣域覆蓋超1400個，活躍騎手約146萬人，這種網絡密度，本身就是門檻。而且，順豐同城能力的積累足夠深厚，即時零售的履約，拼的不是騎手數量，而是把二輪、四輪、無人車組合成一個更低成本、更穩定、更可靠的網絡，順豐同城有這個能力。

再說中立化。

平臺的自營運力，天然優先服務于平臺的利益，品牌如果過度依賴平臺，會失去自主權和定價權。而順豐同城的價值，恰恰在于它不站隊。

它可以接平臺單，也可以接私域單；可以做駐店，也可以做商圈，還可以做全城；可以服務餐飲，也可以服務商超、醫藥、服飾、美妝、數碼、潮玩。這種中立性，在即時零售進入多平臺混戰之后，反而變得更值錢，因為所有平臺都需要它，但沒有誰能完全擁有它。

最后是用戶心智。

多多買菜用順豐同城配送，我會覺得是服務升級了，這得益于順豐多年積累下來的配送品牌認知。平臺愿意用，商家愿意用，用戶也更容易接受。而且自2016年起，公司就開始為全職騎手繳納社保，這保障了騎手權益，也保障了配送網絡的穩定。

一個配送網絡，能被用戶直接感知成“更靠譜”，這本身就是品牌溢價。

我們很容易被戰場上的炮火吸引。誰補貼更猛，誰單量更大，誰口號更響，誰就更容易占據熱搜。

但真正悶聲發財的，往往是背后賣鏟子的人。

順豐同城，正在成為新消費時代的履約中臺。

這也是為什么它能同時受益于外賣和即時零售擴容、品牌連鎖化、電商近場化、縣域消費升級、配送技術提升。這些趨勢單看都很分散，但最后都指向同一件事：

更靈活、更多元、更穩定、且有求必應的交付能力，正在成為新的消費基礎設施。

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【一年后仍值得看的評論】

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