近日印度外賣巨頭Zomato推出史無前例的“10分鐘送餐”服務(wù)。CEO戈雅爾表示：“迄今為止，世界上沒有任何平臺能在10分鐘內(nèi)大規(guī)模配送新鮮熱食。我們渴望成為第一個。”新聞發(fā)布后，引發(fā)網(wǎng)友熱議，被批不顧騎手安全。

如果說Zomato的外賣形態(tài)是依托于應(yīng)用程序而生的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品。在印度還有一種已經(jīng)存在132年，卻不依賴電腦、手機，只靠人力維護的外賣體系，在高科技普遍應(yīng)用于各產(chǎn)業(yè)的21世紀，可謂獨樹一幟。

每天早上起點，一支支小隊伍就會出現(xiàn)在印度港口城市孟買，他們身穿顯眼的白色制服，頭戴甘地帽，分散在孟買郊區(qū)收集自己的貨品，然后在當?shù)鼗疖囌局匦录Y(jié)，沿著鐵路網(wǎng)絡(luò)進入孟買的商業(yè)中心，接著，騎自行車或步行到達辦公大樓或各種工廠，準時完成配送，然后回家。第二天又開始重復(fù)同樣的工作。

這群攜帶帶著家常午餐，穿越大半個城市，準時交付的神秘人究竟是誰呢？

他們擁有一個共同的名字：達巴瓦拉（Dabbawala），意思是運送盒飯的人。

在過去的幾年里，通過在線食品配送公司已經(jīng)將特制食品送到客人的辦公桌上，在全球范圍內(nèi)，似乎已經(jīng)是大家習以為常的事情了。但印度的達巴瓦拉已經(jīng)這樣做了132年了。

哈佛商學院 2010 年的一項研究將達巴瓦拉評為“六西格瑪”，這意味著達巴瓦拉每百萬交易中的錯誤少于 3.4 個。每天大約有 20萬名客戶來往于送貨，這意味著一年內(nèi)只有400 多份配送延遲或丟失。

值得一提的是，達巴瓦拉并不依賴于任何現(xiàn)代科技，人員組成文化程度極低，卻能承接如此巨大的配送量，準時高效，即使極端天氣，也極少延誤。

達巴瓦拉，將午餐從工人家中運送到辦公室的做法，起源于1800年代后期。

1851年，印度第一條客運鐵路線開通，連接孟買和鄰近的塔那鎮(zhèn)（現(xiàn)為塔那）。在美國內(nèi)戰(zhàn)期間，孟買成為世界主要的棉花貿(mào)易市場，也促進了城市的繁榮。不過在美國內(nèi)戰(zhàn)結(jié)束后，隨之而來的經(jīng)濟崩盤和棉花價格下跌，讓這一繁榮景象戛然而止。

不過，1869年，蘇伊士運河開通，孟買成為了阿拉伯海最大的海港之一。印度的紡織品也隨之進入全球市場，促進了經(jīng)濟復(fù)蘇。同時，各地的印度人涌入孟買，在這座城市的工廠和辦公室尋找工作。

越來越多的人移居孟買，但當?shù)乜觳秃褪程貌⒉黄毡椋掖蠖鄶?shù)工人很早就要上班，妻子根本來不及準備午餐，許多工人不得不餓著肚子工作。有些工人試圖帶午餐上班，但是在擁擠的通勤旅程中，攜帶笨重的飯盒非常不便。

還有一點就是，因為工人來自各地，大家的烹飪習慣也不一樣，外面的飯菜也吃不習慣，只有傳統(tǒng)的家常飯才能滿足他們的口味。

據(jù)說，1890年的一天，一位名叫巴契的當?shù)厝耍邮芘廖髯邈y行家的委托去家里拿午餐并配送到市中心的辦公室。巴契借此發(fā)現(xiàn)商機，開始承接送貨請求。

當他自己無法滿足需求時，就組建了一支自己的送貨隊伍。從最初幾年的百來人穩(wěn)步增長，最終成為當?shù)赝赓u系統(tǒng)中不或缺的一部分。最初他們只為社會上層和中產(chǎn)階級員工提供配送午餐盒的服務(wù)，后來開始擴大服務(wù)范圍開始為下層階級的工人送餐。

1930年，巴契組建了一個非正式的組織，達巴瓦拉，開始以標準化的工作流程提供服務(wù)。1956年，注冊慈善信托。1968年，午餐供應(yīng)協(xié)會成立。現(xiàn)在，達巴瓦拉擁有約5000名員工，每天配送17.5萬到20萬左右的午餐飯盒。

5000人每天送20萬份午餐，怎么做到的？

每天早上七到九點之間，達巴瓦拉會從客戶遠在郊區(qū)的家里收集午餐盒，然后運送到當?shù)鼗疖囌镜奶厥夥謷行摹?/p>

每個車站有4組工作人員，每組20人，每個人可以搬運35-40個飯盒，總共約75公斤。這就意味著一個車站每天可以處理約3200盒午餐。盒飯按照地區(qū)分類，之后還會根據(jù)特地給地點進行重新分揀。分揀過程一般耗時10-15分鐘。

盒飯會被放在火車的指定車廂，送貨員10點到達火車站，然后隨飯盒一起在沿線各個站點將午餐交付給等待的送貨人員。負責送貨的人員會步行或者騎車在12前將午餐送到客戶的工作場所。

很多辦公樓會在午餐時間專門提供一部電梯，方便達巴瓦拉在1點之前順利完成配送。午餐之后，會有工作人員反向執(zhí)行整個過程，收集空飯盒送回客戶家里。

這一整套流程沒有任何現(xiàn)代技術(shù)的幫助，也沒有巨額資金的支持。達巴瓦拉表示：“我們的腦袋就是電腦，我們的甘地帽是遮陽避雨的保護傘。”雖然飯盒在從家到辦公室的旅途中可能轉(zhuǎn)手多達5次，但是該組織的可靠性和準確性，幾乎是世界上任何送貨服務(wù)都無法比擬的。

孟買達巴瓦拉協(xié)會現(xiàn)任主席拉加納特·梅奇解釋說，“當?shù)厝硕挤浅Ｐ湃芜\送盒飯的人，他們甚至會將錢、火車票、丈夫忘帶的鋼筆，或者眼鏡等各種各樣的東西放進飯盒里。有時候夫妻吵架，妻子還會送一張紙條道歉。我們無所不送。”

這種略有一點“老派”的信任關(guān)系甚至引起了世界各地經(jīng)濟學家和商業(yè)經(jīng)理的注意。大家試圖了解達巴瓦拉的組織結(jié)構(gòu)和管理方法，甚至遠在加州大學商學院的課堂上進行分析教學。

這個組織的工作人員大多是未受過教育的工人，那么他們是如何以這樣低技術(shù)的操作達到如此高的準確性？

答案在于分配網(wǎng)絡(luò)機構(gòu)，基于有限數(shù)量的中央輻射系統(tǒng)，以及對特定區(qū)域非常熟悉的團隊。這套配送系統(tǒng)甚至被很多互聯(lián)網(wǎng)時代的外賣和物流平臺借鑒。擁有印度外賣平臺約一半市場份額的Swiggy向達巴瓦拉取經(jīng)；另一家B2B物流公司Runner則求助于達巴瓦拉來改進地圖——孟買的街區(qū)錯綜復(fù)雜，谷歌地圖在末端導(dǎo)航也比不上達巴瓦拉們。

還有一個重要因素就是標記和追蹤飯盒的獨特編碼系統(tǒng)。因為大多數(shù)工作人員都是文盲或者半文盲。午餐盒的標記有幾種方式：收集點的縮寫、起始站顏色代碼、目標地的站號、用于在目的地、建筑物和樓層處理的標記等。

此外，值得一提的是，達巴瓦拉的公司組織本身。盡管規(guī)模極大，系統(tǒng)復(fù)雜，達巴瓦拉的管理非常扁平，只有是那個級別。最高層是理事會，由總裁、副總裁、秘書長和財務(wù)主管及幾個主管組成。中間一層的工作人員，負責管理火車站的分揀中心，會幫助大家標記飯盒，同時指導(dǎo)新員工并解決糾紛。最后一層就是配送人，這些人不是雇員，而是獨立承包商。他們需要付30000盧比（約2539元）作為會費，然后每月繳納150盧比（12.7元）的會員費，每周至少工作6天，每月至少5000盧比（約423元）的收入。根據(jù)印度當?shù)貥藴剩瑢τ跊]有或者無法完成教育的人來說，這個工資是非常合理的。

此外，公司還會提供5000盧比的費用，足夠讓員工購買2輛自行車，1個裝飯盒的木箱，還有標志性的白色制服。如果有曠工、配送錯誤，不穿制服、吸煙等行為，他們會受到協(xié)會的嚴厲懲罰。如果值班時喝酒，或者盒飯有盜竊等損失，客戶可以自行扣除或降低費用。不過總的來說，協(xié)會還是本著鼓勵和友好競爭的精神提高服務(wù)的準時性和可靠性。另外，因為達巴瓦拉是一項頗有聲望的業(yè)務(wù)，每個人是公司的合作伙伴而非打工人，這使得工作人員有一種獨立自主的感覺。

經(jīng)歷了一個多世紀的時間，達巴瓦拉在經(jīng)濟的動蕩中生存和繁榮，保持著每年5%-10%的增長。近年來，公司也開始采用現(xiàn)代技術(shù)，創(chuàng)建網(wǎng)站，并提供了短信的訂購服務(wù)。過去大家主要依靠個人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)尋找和維護客戶，現(xiàn)在通過短信系統(tǒng)，每天可獲得多達15個新用戶，推動行業(yè)進一步增長。

此外，協(xié)會網(wǎng)站還接受捐款，以此創(chuàng)建社會保障金支付會員的醫(yī)療和人壽保險。