剛剛，旭輝控股發(fā)布數(shù)份公告，宣布了幾個重磅消息。

首先，得益于境內(nèi)外債務(wù)重組帶來的收益，旭輝實現(xiàn)自2022年以來的首次扭虧為盈，凈資產(chǎn)增厚至303億，這是一個具有標(biāo)志意義的重要里程碑節(jié)點。

緊隨而至的，是一系列高管團隊的更替：

第一，旭輝控股CEO汝海林卸任，80后周長亮接任；

第二，CHO葛明卸任執(zhí)行董事，大運營副總裁李揚接任；

在濤哥看來，過去幾年以汝海林、葛明等人為核心的旭輝70后管理團隊，付出巨大的辛勞，帶領(lǐng)旭輝完成了保交付和債務(wù)重組兩大艱巨任務(wù)。

如今70后為旭輝寫完了“活下去”的篇章，老將功成身退，80后、85后全面接棒，接下來旭輝“站起來”的新故事，要由年輕一代書寫。

今天，旭輝董事長林中也在旭輝官微發(fā)出了一份寄語——

過去3年旭輝以堅韌不拔的姿態(tài)，走出了一條屬于自己的“活下去”之路。未來的3年是行業(yè)的盤整企穩(wěn)，也是旭輝“站起來”的崎嶇艱途。

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總裁交班

汝海林卸任，周長亮接棒CEO

這次旭輝人事變動中，最重磅的消息是總裁汝海林的卸任。

汝海林2011年7月加入旭輝的時候還只是項目總，3年做到杭州城市總，后來一步步升任浙江區(qū)域總、東南區(qū)域總裁。

他帶出了旭輝曾經(jīng)業(yè)績最強的區(qū)域，2019年浙江區(qū)域業(yè)績達到300億，2021年合并福建后更是突破500億大關(guān)，長期是旭輝第一團隊。

濤哥之前曾寫過，汝海林是個“狠人”。2019年他45歲的時候被醫(yī)生警告體重超標(biāo)，他硬是堅持每月走路一兩百公里，2個月就減50斤，可見毅力之強。

2022年8月，行業(yè)風(fēng)雨飄搖之際，汝海林臨危受命，挑起“保交付、保經(jīng)營”的重擔(dān)。

一干就是三年多。在他帶領(lǐng)下，旭輝全國76個城市累計交付新房近30萬套，整體交付率高達99%。并且配合林中，推動旭輝境內(nèi)外債務(wù)重組的全面落地。

說實話，這三年多對旭輝的一把手來說真的太難了，企業(yè)出險后要保交付、要跟債權(quán)人談判、要穩(wěn)住團隊，千頭萬緒。

熟悉汝海林的人說，這幾年他老了很多，兩鬢花白，臉上也多了不少歲月痕跡。

如今保交付任務(wù)完成，重組也已落地，選擇在這個節(jié)點卸任，既是功成身退，也是把“站起來”的接力棒交到年輕人手上。

公告顯示，卸任后汝海林將繼續(xù)擔(dān)任旭輝控股的顧問，確保公司平穩(wěn)過渡。

接替汝海林出任CEO的，是80后周長亮。

周長亮1980年生，西安建筑科技大學(xué)畢業(yè)，2004年作為中海管培生入行，在萬科西安、金輝集團等公司歷練，2021年1月加入旭輝任西北區(qū)域事業(yè)部總經(jīng)理，濤哥之前也報道過他的任命。

2023年旭輝合并華北、東北、西北三大區(qū)域，成立北京區(qū)域集團，他升任集團副總裁兼北京區(qū)域集團總裁，帶領(lǐng)北京區(qū)域拿下了旭輝集團年度鐵軍榮譽。北京區(qū)域是旭輝最大的一個區(qū)域，他能管好這個盤子能力已充分驗證。

周長亮在旭輝內(nèi)部有一個廣為人知的故事：太原項目曾是旭輝內(nèi)部公認保交付難度最大的項目，涉及超過1.1萬套新房的交付。旭輝出險后，太原項目一度停擺了四五個月，團隊都茫然無措。

周長亮出任北京區(qū)域一把手后，親自找資金、談總包、穩(wěn)團隊，推動太原復(fù)工。最后克服重重困難，僅2024年春節(jié)前，太原就成功交付3000多套，在旭輝最困難時候證明了自己。

值得注意的是，周長亮并非臨時補位。早在2025年11月，他就已經(jīng)調(diào)任旭輝集團總部擔(dān)任常務(wù)副總裁，提前小半年進行過渡。旭輝每一次重要管理層交接，都有比較充分的過渡期，這次也不例外。

同時，旭輝大運營體系核心人物李揚也升任執(zhí)行董事。

李揚是萬科管培生出身，2012年10月加入旭輝，先后組建了旭輝沈陽事業(yè)部和東北區(qū)域，后來又出任旭輝銀盛泰集團總裁，三年時間把合資平臺從70億做到170億。

2022年調(diào)回總部后，他領(lǐng)銜保交付最核心的運營中心，分管工程、采購、成本、客關(guān)。在旭輝交付高峰的兩年，李揚頻繁往返于總部和各個城市，親自參與跟總分包、供應(yīng)商談判。

全力穩(wěn)定了供應(yīng)鏈，讓旭輝在保交付的同時還能盡可能保品質(zhì)。這次升任執(zhí)行董事，是對他這幾年付出的認可。

2

梯隊傳續(xù)

葛明離任，后繼有人

另一位重要的離任者是旭輝CHO、執(zhí)行董事葛明。濤哥跟旭輝人力條線的關(guān)系一直不錯，對葛明也非常了解。

葛明2012年4月加入旭輝，之前在龍湖和咨詢公司工作過，來旭輝的時候公司規(guī)模還不大，行業(yè)排名四十多位。正是他帶領(lǐng)下旭輝的人才體系發(fā)生了質(zhì)變。

他在旭輝上市后就牽頭制定“一五”人才戰(zhàn)略，提出了“五高組織”——高薪酬、高標(biāo)準(zhǔn)、高績效、高關(guān)懷、高成長，用高薪酬先把好的人吸引過來，再用高標(biāo)準(zhǔn)和高績效推著跑，同時用高關(guān)懷確保人才“活下來”。

葛明親自啟動“旭日生”和“皓月生”管培體系，這套體系后來在業(yè)內(nèi)非常有名。他還推出了“明日之星”、“準(zhǔn)將計劃”等一系列內(nèi)部人才培養(yǎng)項目，2015年推動成立旭輝學(xué)院，把人才培養(yǎng)做成了體系。

憑借卓越的人力資源管理實踐，旭輝在2017年到2021年連續(xù)5年獲得怡安翰威特“中國最佳雇主”，在房地產(chǎn)行業(yè)里是很罕見的。

葛明有句話濤哥印象很深——“幫助員工和組織成功，你才算成功”，這也是旭輝人力資源的使命：“驅(qū)動戰(zhàn)略，成人達己”。

他說人力資源注定是幕后角色，“要想站在聚光燈下，那就去做業(yè)務(wù)”，但“扛得住多大的委屈，就能獲得多大的成長”。在行業(yè)鼎盛期，這些話可能只是理念；但在旭輝出險后的三年多，這套理念真的被驗證了。

2022年底旭輝啟動債務(wù)重組后，葛明穩(wěn)軍心、優(yōu)化組織、控人力成本。一方面推動組織變革，讓人力和資源完全向保交付傾斜。另一方面其人力團隊甚至還走上了商業(yè)化經(jīng)營，自負盈虧的道路。成立旭興咨詢，自己養(yǎng)自己。

濤哥覺得葛明這件事做得真牛，公司遇到問題后，人力團隊沒有成為成本，而是自己變成業(yè)務(wù)部門對外接業(yè)務(wù)養(yǎng)團隊，這在全球企業(yè)中都是罕見的案例了。

如今旭輝保交付工作已完成，組織趨于穩(wěn)定，葛明也終于到了可以放手的時候。公告顯示他離任后仍將兼任旭輝顧問，繼續(xù)為公司“站起來”出謀劃策。

在葛明離職后，據(jù)悉旭輝人力團隊的老將余雷，將負責(zé)人力資源工作。

余雷81年生，2009年9月15日加入旭輝，已經(jīng)是17年的“元老級干部”。從HR做到人力資源總監(jiān)、人力資源總經(jīng)理，他是旭輝最困難的幾年里一直不離不棄的老兵，是真正意義上的“自己人”，這次接任人力負責(zé)人是順理成章的事。

此外濤哥還關(guān)注到，去年年底，旭輝推動區(qū)域整合為四大區(qū)域，區(qū)域總也完成一輪更迭，全部是85后精英團隊。

華東區(qū)域總裁徐良（87年），2013年成為旭輝首批“旭日生”管培，從成本經(jīng)理做起，歷經(jīng)臺州、寧波、南京、上海，一步步晉升至區(qū)域總。

華北區(qū)域總裁王淼（87年），同樣是2013年首批“旭日生”，從工程經(jīng)理做起，走過福州、廈門、杭州、長沙。

華南區(qū)域總裁劉延青（87年），天津大學(xué)畢業(yè)后從萬科管培入行，后在融創(chuàng)被提拔為天津公司總經(jīng)理，2021年加入旭輝。

華西區(qū)域總裁俞能江（85年），2012年就加入旭輝，在皖贛深耕十年，2022年底最艱難的時刻調(diào)任集團營銷中心，扛起了以銷售為保交付提供資金的重任，保交付任務(wù)完成后奔赴成都出任華西區(qū)域總裁。

四位區(qū)域總中，徐良和王淼都是旭輝首批“旭日生”管培出身——這恰恰證明葛明十多年前種下的人才梯隊種子，在今天結(jié)出了果實。

3

年報信號

扭虧為盈，“活下去”的成績單

在人事調(diào)整的同時，旭輝也發(fā)布了2025年度業(yè)績報告。

2025年，旭輝完成境內(nèi)外債務(wù)的整體重組，是業(yè)內(nèi)首批實現(xiàn)這一重要里程碑的民營房企。

得益于重組帶來的414億收益，旭輝自2022年以來首次實現(xiàn)扭虧為盈，凈資產(chǎn)顯著增厚至303億，資產(chǎn)負債表得到實質(zhì)性修復(fù)。

從負債端看，旭輝有息負債從高峰期2021年底的1141億壓降至504億左右，凈負債率降至74%，處于民營房企最低水平；經(jīng)營性現(xiàn)金流連續(xù)第五年為正。

要知道，凈資產(chǎn)為正這件事，在當(dāng)下的出險民企中是稀缺狀態(tài)，旭輝的303億凈資產(chǎn)，給了它“站起來”更厚實的底子。

林中此前在債權(quán)人說明會上提出過旭輝“站起來”的五階段路徑——

第一階段通過債務(wù)重組修復(fù)資產(chǎn)負債表，第二階段逐步修復(fù)信用，第三階段恢復(fù)投資，第四階段恢復(fù)盈利，第五階段恢復(fù)分紅。如今，旭輝已經(jīng)完成了第一階段，正在邁向第二階段。

2022年11月出險到今天，三年多時間，旭輝經(jīng)歷了保交付、債務(wù)重組、多輪組織調(diào)整，現(xiàn)在又迎來管理層的全面換代。這一輪民企出險潮中，能完整走完“保交付、債務(wù)重組、管理層有序交接”這三步的公司，屈指可數(shù)。

很多出險房企，保交付做得一塌糊涂，重組方案遙遙無期，團隊早就散了。旭輝不一樣，他們交了近30萬套房子，重組拿到了92.66%的債權(quán)人贊成票，團隊建制到今天還是完整的。這不是喊口號能喊出來的，是一群人真在扛。

今天這批人事變動，背后深層意義在于：一家經(jīng)歷過生死考驗的企業(yè)，它的管理層交接沒有被動地崩潰，而是主動的有計劃的新老交替。

走的人功成身退體面離開，上來的都是內(nèi)部培養(yǎng)多年的干部，有的甚至是十多年前管培項目種下的種子。

林中在公開信中感謝了債權(quán)人、股東的支持與理解，讓旭輝成為首批完成境內(nèi)外重組的民營房企，有了穿越周期、“活下去”的支撐。面向新征程，他提出旭輝將堅定走“低負債、輕資產(chǎn)、高質(zhì)量”的發(fā)展之路。

70后這一代，用三年多時間完成“活下去”的使命。接下來，“站起來”的故事，要由80后來寫了。

這條路還很長，挑戰(zhàn)也還很多，但至少旭輝的火種還在，方向也清楚了。

正如林中所說：“道阻且長，行則必至。二次創(chuàng)業(yè)，不放棄，信自己！”旭輝未來的發(fā)展依然值得期待。

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