鳴鳴很忙香港業績發布會，晏周：661億營收是鳴鳴很忙的早期階段

本文為食品內參原創

作者丨佑木編審丨橘子

4月1日，香港中環。作為港股“量販零食第一股”的鳴鳴很忙集團（01768.HK）召開了備受矚目的2025年度業績交流會。董事長晏周、CFO王鈺潼等核心管理層悉數到場，與數百名投資者及分析師分享了這家零售企業在過去一年的跨越式發展成果。

就在前一日，鳴鳴很忙交出了上市后的首份“成績單”：2025年實現營業收入661.70億元人民幣，同比增長68.2%；實現凈利潤23.29億元，同比大增180.9%；門店商品交易總額（GMV）更是直逼千億大關，錄得935.69億元。這份財報部分回應了市場對量販零食行業“低毛利、難盈利”的刻板印象。

在這場以效率為唯一度量衡的戰爭中，晏周如何解讀其661.7億元生意的根基？

從情緒價值到“10萬家店”

在全行業普遍面臨消費增速放緩的背景下，鳴鳴很忙在2025年實現了營收與利潤的雙重增長。這種增長并非來自單店溢價的提升，而是源于加速的渠道下沉和門店網絡擴張。

根據財報披露，鳴鳴很忙2025年的毛利率由2024年的7.6%提升至9.8%。這一數字雖然在量販零食行業內部被視為“經營結構優化”的體現，但在整個零售行業中，依然處于較低的水平。然而，2025年，鳴鳴很忙的毛利達到了65.06億元人民幣，同比增幅高達116.9%，這一增速遠超其營收增速，反映出規模效應正在發揮作用。

董事長晏周在交流會上將這種低毛利狀態定性為“主動選擇”。他認為，鳴鳴很忙的商業邏輯核心在于對中國食品供應鏈的徹底重寫。

據了解，在傳統的零售體系中，一包零食從工廠到消費者手中，往往需要經過省級、市級等多層代理商，每一層都會抽取10%到15%的利潤。從這一角度來看，鳴鳴很忙通過其龐大的采購量，實現了與大批廠商的直連，砍掉了所有的中間環節。

這種規模效應產生的效應是：越大的采購量換取越低的進價，越低的零售價換取越大的客流，而越大的客流又吸引了更多的加盟商。

在香港中環的講臺上，晏周展示了其作為創始人的自信。他認為，鳴鳴很忙所處的賽道并非傳統的存量博弈，而是在創造一種基于“快樂生活”的增量需求。

晏周指出，鳴鳴很忙與傳統商超的商品重合度僅為20%左右，這意味著兩者本質上是兩個物種。傳統零售側重“效率與囤貨”，而鳴鳴很忙提供的是“情緒價值”。在當前的消費環境下，10塊錢人民幣可能買不到一杯品牌奶茶，但在鳴鳴很忙的店里可以買到8樣商品，這種極致的“享受成本”是其在下沉市場快速滲透的核心動力。

正是基于這種“快樂溢價”，晏周給出了一個預測：中國量販零食的市場空間可能在10萬家門店以上。他以湖南省為樣本進行了推演：湖南省人口約5000萬，鳴鳴很忙及行業相關品牌在湘門店總數約6000家，基本做到了“1萬人一家店”的密度。如果以此比例推向全國，10萬家店的理論空間確實存在。

兩萬家門店的“組織破局”

管理2.2萬家門店對任何零售企業來說都是一場巨大的考驗。晏周在會上重點介紹了其自研的開發選址體系和AI巡店系統，他將數字化視為破解組織難題的關鍵工具。

例如，在選址端，公司不再依賴招商人員的經驗，而是通過熱力圖和大數據畫像自動匹配A類點位。開發人員在現場通過移動端即時反饋，系統則自動判斷點位匹配度。在運營端，通過AI視頻分析，系統可以判斷全國2.2萬家門店的貨架是否空置、衛生是否達標，甚至店員是否使用了文明用語。

這種數字化的深度嵌入，使得鳴鳴很忙更像是一家擁有零售外殼的科技公司。截至2025年末，其數字化團隊規模已達432人，數字化已全面融入從選址招商到門店運營的萬店管理體系。晏周強調，公司正在從基于人工經驗的訂貨模式，全面轉向“基于預測的訂貨原則”，通過算法計算周轉天數和補貨邏輯，以降低缺貨率并提升資金周轉效率。

鳴鳴很忙是一家極度依賴加盟商的企業。財報顯示，截至2025年底，其加盟店數量為21927家，占比高達99.9%，而自營店僅有21家。這種近乎全員加盟的結構，意味著加盟商的盈利水平決定了整個帝國的穩固程度。

CFO王鈺潼在會上給出了一個理想的“標準單店模型”：單店投資額在80萬到100萬元人民幣之間，現金流回本周期約為2年。在利潤結構上，門店毛利平均在19%左右，扣除租金、人工、水電等費用后，留給加盟商的凈利約為8%到10%。

然而，隨著門店密度的增加，單店流量的分流不可避免。

晏周在會上提到，約60%的新開門店是由老加盟商開出的二店、三店。雖然這被解讀為加盟商有信心，但從另一個角度看，這更像是老加盟商為了防止地盤被新競爭者（甚至是同一品牌的其他加盟商）搶奪而進行的防御性開店。在取消早期的“距離保護”政策后，部分縣域出現門店密集布局的情況。

對鳴鳴很忙而言，這也將是下一階段的重點工作。

鳴鳴很忙不會迷信自有品牌

當下，面對毛利的提升壓力，很多零售商會選擇大力發展自有品牌以獲取更高溢價。但晏周在交流會上明確表達了不同的思路，鳴鳴很忙不會迷信自有品牌。

晏周認為，傳統零售做自有品牌是為了定價權和高毛利，因為其商品與外部重合度高。而鳴鳴很忙的商品本身就具備差異化。他更希望將門店打造成為中國優秀食品廠家的“呈現窗口”，給工廠展示機會，而不是將他們變成單純的代工廠。這種思路維持了貨架的“琳瑯滿目”，也意味著鳴鳴很忙必須在極致的流通效率上做到完美。

CFO王鈺潼補充指出，投資人應更多關注公司的資產負債表而非單純的損益表。鳴鳴很忙通過保持極低的應付賬款周轉天數，提升了全產業鏈的效率。只有在全鏈條效率提升的基礎上，公司才能在保證盈利的同時，給消費者提供“全網最低價”。

此外，晏周還透露，2026年鳴鳴很忙將開啟一個全新的階段——體系化推進冷鏈建設。

這一戰略背后是公司對“第二曲線”的探索。隨著消費者對健康、短保產品的追求，冷鏈和熱食（如烤腸、蛋撻）被視為新的競爭護城河。然而，冷鏈基建屬于典型的重資產投入，管理難度也呈指數級提升。

總之，鳴鳴很忙能否在維持低毛利模型的同時，駕馭復雜度更高的冷鏈物流，也將是其在2026年的一大看點。