呷哺呷哺連續虧損五年，收縮式生存難以為繼

連續第五年，呷哺呷哺的財報上依然寫滿了虧損。這家曾經以“一人一鍋”開創火鍋新業態的港股上市公司，2025年交出了一份充滿矛盾的答卷：虧損大幅收窄，但收入顯著縮水；客流有所回暖，但整體銷售依舊下滑；禮品卡銷售創下新高，卻可能是在透支未來的收入。

財報顯示，呷哺呷哺2025年實現營收37.89億元，同比下滑20.3%，年內虧損總額2.96億元，同比收窄25.6%。從2021年至今，公司累計虧損已超過15億元。資本市場早已用腳投票，股價從2021年高點27.08港元跌至0.52港元，跌幅達98%，市值蒸發近300億港元。

虧損收窄并非來自造血能力的恢復，而是關店、裁員等被動止血的結果。在火鍋行業競爭白熱化、消費趨于理性的背景下，呷哺呷哺正面臨戰略失衡與高負債的雙重困局。當門店優化告一段落，公司能否走出“無店可關、無本可降”的僵局，成為擺在管理層面前最緊迫的難題。

減虧背后的代價：收縮式生存難以為繼

呷哺呷哺2025年的虧損收窄，表面上看是一份向好的信號，但拆解數據會發現，這更像是一場“收縮式減虧”。

財報顯示，公司虧損同比收窄25.6%，主要歸因于“堅定推進餐廳結構性優化與降本增效”。具體來說，公司有序關閉低效虧損門店，使得對關閉及持續虧損餐廳的資產減值損失計提金額較上年同期大幅下降約51.4%。

然而，虧損收窄的背后是收入的大幅萎縮。全年營收37.89億元，較2024年下滑20.3%。收入回落的主要原因是行業競爭持續激烈、消費需求趨于理性，以及餐廳數量較上年同期凈減少52家。

更值得關注的是，虧損收窄主要依賴的是成本端的壓縮，而非收入端的改善。員工成本同比減少18.2%，但主要系員工人數從22,504人減少至16,781人，裁員比例達25.4%。原材料及耗材成本同比下降20.7%，但占收入比重僅從35.2%微降至35.0%，顯示運營效率并未實質性提升。

這種“收縮式減虧”的代價是巨大的。2025年下半年，公司虧損規模較上年同期反而擴大70%，經營壓力依舊顯著。有分析指出，當門店網絡優化告一段落，公司便失去了繼續降本的空間，未來若不能重回增長軌道，將陷入“無店可關、無本可降”的僵局。

與此同時，流動性壓力持續加劇。經營活動現金流從2023年的11.35億元降至4.21億元，造血能力大幅下滑。截至2025年末，現金及現金等價物較上年減少31.3%至2.49億元，流動負債凈額由3.04億元擴大至4.47億元，資產負債率攀升至92%的歷史高位。

控股股東賀光啟在股價跌破1港元后多次增持，平均增持價達1.61港元，但市場信心依舊未能挽回。從近300億港元市值縮水至不足6億港元，呷哺呷哺的資本故事正面臨嚴峻考驗。

雙品牌戰略失衡：呷哺“降價難換增長”，湊湊“提價反失客”

目前，呷哺呷哺集團旗下兩大主力品牌“呷哺”和“湊湊”走上了完全相反的道路，但都未能找到健康的增長模型。

呷哺呷哺主品牌選擇“以價換量”，走高性價比路線。財報顯示，該品牌客單價從54.8元降至51.5元，翻座率從2.5倍提升至2.8倍。然而，客流的回暖并未轉化為收入增長。呷哺呷哺品牌總收入22.8億元，同比下降13.3%。一線至三線城市同店銷售額分別下滑9.9%、8.3%、11.6%，顯示降價策略雖換來了部分客流，但未能阻止整體銷售的下滑。

這一困境反映出呷哺主品牌定位的模糊化。從“一人一鍋”的獨特定位，逐漸淪為了“麻辣燙升級版”或“平價快餐”的替代品，原有的休閑屬性被削弱。面對大量低價小火鍋和快餐的圍剿，其差異化優勢不再明顯。

湊湊品牌則選擇了完全相反的方向——“以量換價”，逆勢提價。財報顯示，湊湊客單價從123.5元拉升至148.8元，漲幅達20.5%。但這一策略直接導致客流量大幅流失，翻臺率從1.6倍滑落至1.4倍，處于行業較低水平。收入驟降30.8%至13.49億元，同店銷售額在一線至三線城市分別錄得13.7%、18.2%、28.9%的下滑。2025年湊湊分部經營虧損2.5億元，成為集團虧損的主要來源。

湊湊的困境，源于前期“跑馬圈地”式擴張積累的泡沫迅速破裂。2021年至2023年，湊湊三年凈增117家門店。由于采用直營模式且選址通常位于核心商圈，面積大、裝修投入高、人力配置密集，固定成本遠高于其他子品牌。隨著選址不當、客流不足的問題逐漸暴露，2024年至2025年累計凈關110家門店。截至2025年末，湊湊門店數已從高峰期的257家縮減至147家。

一個值得注意的現象是，呷哺呷哺集團近兩年新開門店數量均小于關閉門店數量。2024年至2025年分別凈關店133家、52家。在此背景下，集團仍計劃于2026年新開不少于100家門店。主品牌呷哺呷哺陷入“降價難換增長”的困境，湊湊也因高端定位撐不起增長，其單店盈利能力能否支撐2026年的擴張計劃有待考察。

當前，火鍋行業正經歷深刻變革。海底撈以服務構建護城河，慫火鍋以特色場景搶占細分賽道，巴奴火鍋沖刺港股上市，行業競爭格局日益多元化。在消費趨于理性的背景下，消費者對火鍋的選擇標準已從單一的“好吃”轉向“性價比”“體驗感”“社交屬性”等多維度的綜合考量。

呷哺呷哺面臨的不僅是內部戰略失衡的問題，更是整個行業格局變化帶來的挑戰。從“一人一鍋”的獨特定位，到如今雙品牌同時陷入困境，其核心問題在于未能形成清晰且可持續的品牌定位。

呷哺主品牌試圖走性價比路線，但面對大量低價小火鍋的競爭，差異化優勢已不明顯。湊湊試圖走高端路線，但翻臺率持續下滑、門店大幅收縮，表明其高端定位在當前消費環境下難以支撐。兩個品牌一個向左、一個向右，卻都未能找到健康的增長模型。

此外，公司高企的資產負債率和緊張的流動性也是亟需解決的問題。92%的資產負債率意味著公司幾乎沒有財務緩沖空間，任何經營波動都可能帶來連鎖反應。如何在控制負債的同時，保持足夠的經營靈活性，是管理層必須面對的課題。

呷哺呷哺能否憑借成熟的供應鏈和完善的運營機制，讓現有主品牌走出連續虧損的困境，仍有待市場檢驗。但可以確定的是，在行業競爭白熱化、消費趨于理性的背景下，依靠關店裁員換來的減虧難以持續，唯有找到真正的內生增長動力，才能走出這場持續五年的虧損困局。