編輯 | 虞爾湖

出品 | 潮起網(wǎng)「于見專欄」

2019年，當(dāng)?shù)聡?guó)折扣超市巨頭奧樂齊（ALDI）以”奧樂齊”的中文名登陸上海時(shí)，業(yè)內(nèi)曾寄予厚望，這個(gè)在歐洲被稱為”窮人超市”的品牌，能否以其極致性價(jià)比顛覆中國(guó)零售市場(chǎng)？

五年過去了，奧樂齊非但沒有成為”價(jià)格屠夫”，反而頻頻因食品安全問題登上熱搜。從牛奶結(jié)塊到面包發(fā)霉，從客服推諉到賠償不一，這個(gè)打著”平價(jià)社區(qū)超市”旗號(hào)的德國(guó)品牌，正在用實(shí)際行動(dòng)透支中國(guó)消費(fèi)者的信任。

當(dāng)奧樂齊在歐洲服務(wù)底層民眾時(shí)，它在中國(guó)卻試圖走”精品路線”，當(dāng)它在全球以”摳門”著稱時(shí)，在中國(guó)的定價(jià)卻難言親民。

戰(zhàn)略上的精神分裂，或許正是奧樂齊在中國(guó)市場(chǎng)步履蹣跚的深層病灶。

食品安全頻發(fā)

2024年8月，上海消費(fèi)者李女士在奧樂齊購(gòu)買了一盒”供港壹號(hào)鮮牛奶”，回家后發(fā)現(xiàn)牛奶已結(jié)塊分層，“像豆腐渣一樣”。這不是孤例。

在黑貓投訴平臺(tái)上，關(guān)于奧樂齊的投訴屢見不鮮：2024年1月，消費(fèi)者投訴”奧樂齊全麥吐司”發(fā)霉；2024年4月，“奧樂齊低脂高鈣牛奶”保質(zhì)期內(nèi)結(jié)塊；2023年，“奧樂齊蘇打餅干”出現(xiàn)霉斑……

這些投訴指向一個(gè)共同的問題，奧樂齊的食品安全防線正在失守。

奧樂齊進(jìn)入中國(guó)后，經(jīng)歷了一段漫長(zhǎng)的”蟄伏期”。2019年至2022年，奧樂齊僅在上海開設(shè)了30余家門店，主要通過線上渠道和小程序運(yùn)營(yíng)。然而從2023年開始，奧樂齊突然加速。

當(dāng)年新增門店超過10家，2024年計(jì)劃新開50家，并喊出”2025年上海100家門店”的豪言。這種”大躍進(jìn)”式的擴(kuò)張，與其品控能力嚴(yán)重脫節(jié)。

零售行業(yè)的鐵律是：門店擴(kuò)張必須與供應(yīng)鏈能力、品控體系同步增長(zhǎng)。奧樂齊的商業(yè)模式高度依賴自有品牌（占比約70%），這意味著它對(duì)供應(yīng)鏈的掌控力要比普通超市更強(qiáng)。

現(xiàn)實(shí)卻是，奧樂齊的自有品牌頻頻爆雷，牛奶結(jié)塊、面包發(fā)霉、餅干長(zhǎng)霉，這些問題暴露出其在供應(yīng)商管理、冷鏈物流、庫(kù)存周轉(zhuǎn)等關(guān)鍵環(huán)節(jié)存在系統(tǒng)性漏洞。

面對(duì)消費(fèi)者投訴，奧樂齊客服的回應(yīng)往往是”正常現(xiàn)象”或推諉扯皮。有消費(fèi)者投訴牛奶結(jié)塊后，客服竟稱是”運(yùn)輸過程中溫度波動(dòng)導(dǎo)致”；有消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)面包發(fā)霉，客服要求”必須提供購(gòu)物小票才能處理”。

在國(guó)內(nèi)的傲慢與敷衍，與奧樂齊在德國(guó)本土的口碑形成鮮明對(duì)比。

在歐洲，奧樂齊以嚴(yán)格的質(zhì)量管控和高效的客訴處理著稱，為何到了中國(guó)就”水土不服”？

奧樂齊的核心賣點(diǎn)是”低價(jià)”。它通過精簡(jiǎn)SKU（僅約2000個(gè)，遠(yuǎn)低于傳統(tǒng)超市的2萬-3萬個(gè)）、極簡(jiǎn)包裝、小面積門店、精簡(jiǎn)人員等手段壓縮成本，將省下的錢讓利給消費(fèi)者。

這種商業(yè)模式在歐洲大獲成功，但在中國(guó)卻面臨一個(gè)根本性的悖論：當(dāng)消費(fèi)者為”低價(jià)”買單時(shí)，他們是否默許了品質(zhì)的降級(jí)？

答案顯然是否定的。中國(guó)消費(fèi)者要的是”物美價(jià)廉”，而非”便宜沒好貨”。奧樂齊的牛奶結(jié)塊事件之所以引發(fā)公憤，正是因?yàn)樗|碰了食品安全的底線，無論價(jià)格多低，變質(zhì)食品都不應(yīng)該流入市場(chǎng)。

更何況，奧樂齊在中國(guó)的定價(jià)并非真正的”地板價(jià)”。有消費(fèi)者對(duì)比發(fā)現(xiàn)，奧樂齊的同款商品在天貓、京東等電商平臺(tái)往往更便宜。

其主打的”9.9元系列”雖然吸睛，但分量縮水、品質(zhì)參差。這種”偽低價(jià)”策略，本質(zhì)上是一種營(yíng)銷噱頭，而非真正的價(jià)值讓利。

在歐洲是”窮人超市”，在中國(guó)想當(dāng)”中產(chǎn)網(wǎng)紅”

奧樂齊在全球市場(chǎng)的定位極為清晰：服務(wù)價(jià)格敏感型消費(fèi)者，做”窮人的朋友”。

在德國(guó)，奧樂齊的門店多開在低收入社區(qū)，顧客以工薪階層、學(xué)生和老年人為主。在澳大利亞，奧樂齊被戲稱為”窮鬼超市”，是留學(xué)生和打工族的”食堂”。

在中國(guó)，奧樂齊卻試圖走一條截然不同的路，它選址上海核心商圈，門店裝修精致，商品包裝考究，甚至推出了”網(wǎng)紅烘焙”和”精品熟食”。

這種”精神分裂”式的定位，讓奧樂齊陷入了一個(gè)尷尬的境地：既無法贏得真正的”窮人”市場(chǎng)，又難以打動(dòng)追求品質(zhì)的”中產(chǎn)”。

奧樂齊在中國(guó)的選址策略頗具”野心”。其門店多位于上海靜安、徐匯、浦東等核心商圈，周邊是高檔寫字樓和住宅小區(qū)。這種選址邏輯的背后，是奧樂齊對(duì)中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)的誤判。

它以為中國(guó)消費(fèi)者會(huì)像歐洲消費(fèi)者一樣，為了”性價(jià)比”而光顧社區(qū)超市。然而現(xiàn)實(shí)是，中國(guó)的一二線城市消費(fèi)者早已習(xí)慣了”線上購(gòu)物+即時(shí)配送”的模式，對(duì)于需要親自到店、自助結(jié)賬的奧樂齊，興趣寥寥。

更尷尬的是，奧樂齊的”精品化”嘗試與其品牌基因嚴(yán)重沖突。

奧樂齊的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于”極致性價(jià)比”，而非”品質(zhì)生活”。當(dāng)它試圖通過精致裝修和網(wǎng)紅商品吸引中產(chǎn)消費(fèi)者時(shí)，它實(shí)際上是在與盒馬、山姆、Costco等真正的”精品超市”競(jìng)爭(zhēng)。

而這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在商品豐富度、服務(wù)體驗(yàn)、會(huì)員體系等方面都碾壓奧樂齊。奧樂齊的烘焙區(qū)雖然推出了”黃油蛋卷”“黃油曲奇”等網(wǎng)紅產(chǎn)品，但口感平平、性價(jià)比不高，難以形成復(fù)購(gòu)。其熟食區(qū)雖然主打”德式烤雞”“黑松露風(fēng)味雞腿”，但分量小、價(jià)格高，被消費(fèi)者吐槽”不夠塞牙縫”。

在歐洲，奧樂齊的成功很大程度上得益于其”階級(jí)敘事”，它讓低收入群體也能享受到”有尊嚴(yán)的購(gòu)物”。然而在中國(guó)，這種敘事幾乎無法成立。中國(guó)的消費(fèi)者分層遠(yuǎn)比歐洲復(fù)雜。

真正的”窮人”（如農(nóng)民工、低收入打工者）不會(huì)光顧位于核心商圈的奧樂齊，而中產(chǎn)消費(fèi)者又看不上奧樂齊的”廉價(jià)感”。奧樂齊試圖用”社區(qū)超市”的概念模糊這種階級(jí)差異，但效果不佳。

它的門店面積太小（多為500-800平方米），SKU太少，無法滿足家庭一站式購(gòu)物的需求。

它的自助結(jié)賬模式雖然節(jié)省了人力成本，但對(duì)老年人和不熟悉智能手機(jī)的消費(fèi)者極不友好。

在社交媒體上，奧樂齊被包裝成”窮鬼超市”“薅羊毛圣地”，吸引了大量年輕消費(fèi)者打卡。然而這種”網(wǎng)紅效應(yīng)”是一把雙刃劍，它帶來了短期的流量，卻難以轉(zhuǎn)化為長(zhǎng)期的忠誠(chéng)度。

當(dāng)年輕消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)奧樂齊的”9.9元系列”分量縮水、品質(zhì)一般時(shí)，他們會(huì)迅速轉(zhuǎn)向下一個(gè)”網(wǎng)紅打卡地”。

奧樂齊的”網(wǎng)紅化”，本質(zhì)上是一種”流量焦慮”的體現(xiàn)。它知道自己無法在商品力和服務(wù)力上與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡，只能寄希望于社交媒體的”種草效應(yīng)”。

“自有品牌”的雙刃劍效應(yīng)

奧樂齊的商業(yè)模式高度依賴自有品牌，約70%的商品為奧樂齊自有品牌，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平的20%-30%。

這種模式在歐洲的優(yōu)勢(shì)顯而易見，通過直連制造商、砍掉中間環(huán)節(jié)，奧樂齊能夠以更低的價(jià)格提供與品牌商品同等質(zhì)量的商品。

在中國(guó)，這種模式卻暴露出嚴(yán)重的”水土不服”，奧樂齊的自有品牌既缺乏品牌認(rèn)知度，又頻頻爆出質(zhì)量問題，正在從”核心競(jìng)爭(zhēng)力”變成”核心隱患”。

奧樂齊的自有品牌并非自己生產(chǎn)，而是采用”貼牌代工”模式。

它找到國(guó)內(nèi)的食品廠、日用品廠，按照自己的標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，貼上奧樂齊的品牌銷售。這種模式的關(guān)鍵在于”品控”，奧樂齊必須對(duì)代工廠的生產(chǎn)流程、原材料采購(gòu)、質(zhì)量檢測(cè)進(jìn)行嚴(yán)格監(jiān)管，才能確保商品質(zhì)量。然而從頻頻爆出的食品安全事件來看，奧樂齊的品控體系顯然存在漏洞。

以牛奶結(jié)塊事件為例，奧樂齊的”供港壹號(hào)鮮牛奶”由某國(guó)內(nèi)乳企代工，問題可能出在冷鏈運(yùn)輸、庫(kù)存管理或生產(chǎn)工藝等多個(gè)環(huán)節(jié)。

奧樂齊雖然可以推諉說是”代工廠的責(zé)任”，但作為品牌方，它必須對(duì)商品質(zhì)量承擔(dān)最終責(zé)任。更令消費(fèi)者不滿的是奧樂齊的賠償態(tài)度。

有的消費(fèi)者僅獲得退款，有的獲得500元賠償，有的則獲得1000元賠償，標(biāo)準(zhǔn)不一、隨意性大。這種”看人下菜碟”的處理方式，進(jìn)一步損害了品牌形象。

奧樂齊在中國(guó)市場(chǎng)的供應(yīng)鏈建設(shè)明顯滯后于其擴(kuò)張速度。

截至2024年，奧樂齊在中國(guó)僅有1個(gè)配送中心，服務(wù)上海及周邊的50余家門店。這種”單中心”模式不僅效率低下，而且風(fēng)險(xiǎn)極高。

一旦配送中心出現(xiàn)問題（如設(shè)備故障、疫情封控），整個(gè)供應(yīng)鏈都會(huì)癱瘓。相比之下，盒馬在上海擁有多個(gè)前置倉(cāng)和配送中心，能夠?qū)崿F(xiàn)”30分鐘送達(dá)”，山姆會(huì)員店則依托沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)鏈，商品豐富度和價(jià)格優(yōu)勢(shì)都遠(yuǎn)超奧樂齊。

更深層的問題是，奧樂齊的供應(yīng)鏈體系并未真正實(shí)現(xiàn)”本土化”。它試圖將歐洲的供應(yīng)鏈模式直接復(fù)制到中國(guó)，精簡(jiǎn)SKU、自有品牌為主、低成本運(yùn)營(yíng)，但忽視了中國(guó)市場(chǎng)的特殊性。

中國(guó)消費(fèi)者的需求遠(yuǎn)比歐洲消費(fèi)者多元化，他們既要”性價(jià)比”，也要”多樣性”，既要”低價(jià)”，也要”品質(zhì)”。

奧樂齊的2000個(gè)SKU雖然降低了運(yùn)營(yíng)成本，但也限制了消費(fèi)者的選擇空間，其自有品牌雖然提高了毛利率，但也增加了質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。

這種”削足適履”的做法，讓奧樂齊在中國(guó)市場(chǎng)顯得格格不入。

奧樂齊在中國(guó)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，早已不是傳統(tǒng)的大潤(rùn)發(fā)、家樂福，而是盒馬、叮咚買菜、美團(tuán)買菜等新零售玩家。

這些本土零售商的優(yōu)勢(shì)在于：更懂中國(guó)消費(fèi)者的需求、更靈活的供應(yīng)鏈、更高效的即時(shí)配送。以盒馬為例，它通過”店倉(cāng)一體”模式實(shí)現(xiàn)了”30分鐘送達(dá)”，SKU數(shù)量是奧樂齊的10倍以上，且不斷推出”網(wǎng)紅爆品”吸引年輕消費(fèi)者。

以叮咚買菜為例，它通過前置倉(cāng)模式實(shí)現(xiàn)了”29分鐘送達(dá)生鮮”，雖然虧損嚴(yán)重，但用戶粘性極高。

相比之下，奧樂齊的商業(yè)模式顯得過于”傳統(tǒng)”，它仍然依賴線下門店、自助結(jié)賬、到店自提，幾乎沒有即時(shí)配送能力。雖然奧樂齊也推出了”奧樂齊商城”小程序，但配送時(shí)效慢、商品種類少、用戶體驗(yàn)差，無法與本土零售商抗衡。

當(dāng)中國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)習(xí)慣了”動(dòng)動(dòng)手指、送貨到家”的便利時(shí)，奧樂齊的”到店模式”顯得格格不入。

結(jié)語

奧樂齊在中國(guó)市場(chǎng)的困境，本質(zhì)上是一場(chǎng)”戰(zhàn)略迷失”的悲劇。

它試圖將歐洲的”窮人超市”模式移植到中國(guó)，卻發(fā)現(xiàn)這里的消費(fèi)者既不”窮”也不”傻”。

它試圖通過”精品化”路線吸引中產(chǎn)，卻發(fā)現(xiàn)自己根本不具備與盒馬、山姆競(jìng)爭(zhēng)的資本。

它試圖用”網(wǎng)紅效應(yīng)”制造流量，卻發(fā)現(xiàn)流量來得快去得更快。

奧樂齊似乎從未真正理解中國(guó)市場(chǎng)，當(dāng)務(wù)之急不是喊出”2025年100家門店”的豪言，而是停下來修補(bǔ)品控漏洞、重建消費(fèi)者信任。零售行業(yè)的本質(zhì)是信任。

當(dāng)消費(fèi)者相信你的商品質(zhì)量時(shí)，他們才會(huì)愿意走進(jìn)你的門店；當(dāng)這種信任被打破時(shí)，再多的”網(wǎng)紅營(yíng)銷”和”低價(jià)噱頭”都無濟(jì)于事。

奧樂齊需要明白，在中國(guó)，“窮人超市”不是貶義詞，但”質(zhì)量差”一定是死穴。如果它不能盡快解決食品安全問題、厘清品牌定位、補(bǔ)強(qiáng)供應(yīng)鏈短板，那么”奧樂齊”這三個(gè)字，終將成為中國(guó)零售史上的又一個(gè)失敗案例。

【天眼查顯示】奧樂齊 (中國(guó)) 投資有限公司是德國(guó)ALDI集團(tuán)在華設(shè)立的港澳臺(tái)法人獨(dú)資企業(yè)，核心業(yè)務(wù)聚焦食品、飲料及日用百貨零售領(lǐng)域的投資與運(yùn)營(yíng)。公司通過全資子公司構(gòu)建線上線下一體化零售網(wǎng)絡(luò)，提供社區(qū)購(gòu)物服務(wù)，以品質(zhì)與價(jià)格優(yōu)勢(shì)形成市場(chǎng)定位。作為獲認(rèn)證的跨國(guó)公司地區(qū)總部，公司已與金鷹國(guó)際等商業(yè)地產(chǎn)建立戰(zhàn)略合作，拓展華東市場(chǎng)布局。憑借高注冊(cè)資本及全球零售經(jīng)驗(yàn)，公司在本土化業(yè)務(wù)發(fā)展中展現(xiàn)出較強(qiáng)的資本實(shí)力與品牌影響力，持續(xù)優(yōu)化消費(fèi)者購(gòu)物體驗(yàn)。