義順集團發布“雙百千萬”模式，會是中間商彎道轉型的答案嗎？

2026年3月31日，義順集團新百年“雙百千萬”戰略發布會在蘭州舉行。會上，義順集團董事長張秉慶發表主題演講，正式推出“雙百千萬共享型酒類批發連鎖”模式，并提出“利益共享、風險我擔”的核心準則。

在“去中間商”聲音不絕于耳的當下，這家扎根甘肅百年的酒類大商，試圖用一套“輕資金、強服務、區域獨家”的組合拳，為縣區酒商尋找一條低風險、穩收益的突圍之路。其背后，是對“仁中取利，義內求財”百年商道的現代詮釋，也是對酒類流通生態的一次重構嘗試。

所謂“雙百千萬”，本質是義順搭建的一個共享平臺：在甘肅全省范圍內，篩選200家志同道合的聯營商，作為深耕縣域市場的核心骨架；通過2000家陳列專柜，打通聯營商與終端門店的連接；最終服務全省2萬家終端門店，形成“平臺+聯營商+終端”的三級流通網絡。

這套體系的核心準則，被張秉慶概括為“風險義順兜底，收益向一線傾斜”，這正是義順“仁中取利”祖訓的直白表達——不賺短期博弈的快錢，而是與渠道伙伴共享長期價值。

對于縣域酒商而言，“雙百千萬”模式最具吸引力的，是它徹底打破了傳統經銷的“資金枷鎖”。告別傳統經銷商高墊資、高庫存、高壓力的重資產經營老路，義順的聯營商只需繳納10萬元履約保證金——這筆錢不用于進貨，合作終止后全額退還，就能獲得30萬元的委托代銷貨品。

也就是說，聯營商可以先賣貨、再結貨款，貨品未售出前，所有庫存風險都由義順承擔。這種“輕資產入場”的模式，恰好擊中了縣域酒商“怕壓貨、怕被套”的核心痛點。現場，張秉慶這樣說：“如果必須有一方受損失，這一方就是我。我不會讓我的朋友受損失。”

而盈利模式的設計，更體現了“義內求財”的邏輯。義順為聯營商打造了“進銷差價+銷量保證金返還”的雙重盈利體系：進銷差價是基礎保障，義順通過嚴格的價格管控，杜絕價格倒掛，確保聯營商有穩定的基礎利潤；銷量保證金返還則是核心激勵，按產品瓶數計算，每賣一瓶就有對應返利，按季度返還、年度清算，真正實現“賣得越多，賺得越多”。

此外，義順還為聯營商筑起了兩道“護城河”：一是“一縣一品一授權”的區域獨家政策，每個縣區、每個品牌只授權一家聯營商，徹底杜絕同區域內的惡性競爭和內卷，讓聯營商“誰做市場、誰受益”；二是全流程的賦能支持，從選品、鋪貨，到動銷、營銷，義順的專業團隊全程陪跑，甚至承擔品鑒會、節日促銷的全部費用，還手把手教聯營商做短視頻、直播帶貨——這些細碎的支持，紓解了縣域酒商“缺方法、缺資源、缺能力”的現實困境。

2000家陳列專柜構成這套體系的“毛細血管”。義順要求終端門店只需在顯眼位置陳列指定品項及統一標識，全年達標10個月即可獲陳列贈酒；年銷量超1箱，超額部分享5%額外返利。終端無需額外投入便能獲益，聯營商則借此觸達消費者、提升動銷，實現“聯營商+終端”的雙向共贏。

“雙百千萬”模式對行業更深層的影響，在于它試圖回答一個長期無解的難題：酒類流通的利潤到底被誰吃掉了？誰來真正為動銷負責？

傳統模式下，酒廠向大商壓貨，大商向二批壓貨，二批再向終端壓貨。層層壓貨的結果是庫存堆積、價格倒掛，而真正幫助消費者開瓶、動銷的服務卻無人問津。張秉慶直言不諱：“廠家管竄貨效果有限，商家管竄貨一步到位。廠家一邊想管，一邊又希望你多賣，反正賣多賣少都是他的貨。”

義順的解法是：把動銷責任從聯營商身上“接過來”。 品鑒會、節日促銷、短視頻運營、直播帶貨……所有動銷活動的策劃費用由義順承擔，聯營商只負責落地執行。甚至每家陳列專柜的達標獎勵、超額銷售的5%額外返利，都由義順平臺直接支持。

在知酒君看來，模式設計是“術”，那么對行業痛點的精準破解，就是“雙百千萬”模式的“道”。它的推出，正在悄悄改寫酒類流通行業的兩個核心規則。

一方面，“雙百千萬”模式帶給縣域酒商提供了一套“低風險、穩收益”的生存范本。當下，縣域酒商正面臨兩難：要么拿不到優質品牌授權，要么拿到授權后陷入庫存積壓、資金被套的泥潭。而義順用“委托代銷+雙重盈利+區域獨家”的組合拳，帶給低資產的縣域渠道商以輕資金投入、零庫存風險、穩定利潤來源的確定性機會。

另一方面，用商家共治的思維破解竄貨這一行業痼疾。作為掌握眾多優質品牌獨家經營權的區域大商，以“義內求財”為底線，建立了嚴格的區域管控機制，讓“守規矩、共受益”成為渠道共識。

這種“誰做市場誰受益”的分配機制，實際上在倒逼整個流通鏈條回歸價值本質——酒商的利潤不應來自庫存占款，而應來自服務終端、激活消費的真實貢獻。張秉慶的判斷是：“未來擁有品牌授權、利潤保證、風險可控的縣區酒商，將成為市場的核心力量。”

其實，“雙百千萬”模式的背后，是義順新百年的戰略轉型——從“酒類經銷商”向“酒類平臺服務商”轉型，而這一轉型，更直指一個行業核心命題：微利時代，酒類渠道是“去中間商”，還是“中間商重生”？

近年來，“去中間商”的聲音不絕于耳，不少酒企試圖通過廠家直供、自營終端等方式，壓縮渠道環節、降低成本。但義順的實踐，給出了一個不一樣的答案：微利時代，不是要“去中間商”，而是要“中間商重生”。

張秉慶提到：“過去的酒商，是物流商、壓貨商；未來的酒商，必須是本土服務商。”酒類消費的剛需屬性和社交屬性，決定了縣域市場的分散性、消費者的本地化需求，而中間商的價值，從來不是“搬貨”，而是“連接”——連接廠家與終端，連接產品與消費者，提供本地化的服務和動銷支持。

義順的聯營商，正是新型中間商的樣本：依托義順的品牌影響力、供應鏈和資金優勢，輕裝上陣，專注于本土市場的深耕、終端服務的提升、消費者的運營——這種“平臺賦能+本土服務”的共生模式，既保留了中間商的核心價值，又解決了傳統中間商的痛點，實現了“中間商重生”。

這背后，始終貫穿著義順“仁中取利，義內求財”的百年商道。“仁”是為渠道伙伴著想，主動承擔風險、讓利一線；“義”是堅守行業規矩，嚴控竄貨、維護生態，不賺短期暴利，只做長期共贏。百年以來，義順之所以能穿越行業周期，從恢復經營到成為甘肅酒業龍頭，靠的從來不是投機取巧，而是這份“仁義”初心。

站在新百年的起點上，義順的“雙百千萬”模式，不僅是自身的戰略升級，更是給整個酒類流通行業的一份值得借鑒的答卷：微利時代，行業的競爭不再是單一品牌、單一渠道的競爭，而是生態的競爭；酒商的生存，不再是“單打獨斗”的掙扎，而是“抱團共生”的共贏。

做好本地服務商，核心就是要扎根。扎進本土的消費習慣、扎進終端門店的日常動銷、扎進每一個品鑒會和每一場直播中。而經營百年的老字號義順集團，無疑更懂得扎根。

從“仁中取利，義內求財”的商道祖訓，到“利益共享、風險我擔”的制度設計，再到張秉慶那句“如果必須有一方受損失，這一方就是我”——這份根植于信任與擔當的底氣，正是義順能帶領聯營商穿越周期的根基。

在行業寒冬里，這套模式能否真正跑通，取決于兩個變量：義順的名酒代理權能否持續發力，以及縣區聯營商能否完成從“等靠要”到“主動干”的能力躍遷。但至少，義順為行業提供了一個值得關注的樣本，把“抱團”做成了可簽約、可兌現、可復制的扎根方案。

至于這個樣本能否從甘肅走向全國，或許正如張秉慶所說：“不用看太遠，再看兩年，回過頭來看今天說的話。”