唯有全面過(guò)硬，方能在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟、持續(xù)成功。

作為一名70后創(chuàng)業(yè)者，我做了25年的快餐。在2022年我們啟動(dòng)品牌孵化項(xiàng)目時(shí)，前期調(diào)研了很多餐飲品類(lèi)，也看到了很多非常難的點(diǎn)。借此想跟大家分享一個(gè)關(guān)鍵思路：大家在選擇餐飲品類(lèi)時(shí)，一定要思考目標(biāo)品類(lèi)與自身團(tuán)隊(duì)、公司的核心優(yōu)勢(shì)是否吻合，這一點(diǎn)是品牌能否立足的關(guān)鍵。

△味捷集團(tuán)創(chuàng)始人陳建榮

01.米飯快餐品牌，如何突破三重壓力大山？

當(dāng)前的米飯快餐品牌，正面臨著“三重經(jīng)營(yíng)壓力”。

第一個(gè)是市場(chǎng)壓力。眾所周知，當(dāng)前餐飲品類(lèi)的同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)太過(guò)嚴(yán)重，米飯快餐行業(yè)已陷入同質(zhì)化紅海，品類(lèi)單一、模式雷同已成為行業(yè)普遍現(xiàn)象。以麻辣燙為例，僅頭部?jī)蓚€(gè)麻辣燙品牌的門(mén)店數(shù)，加起來(lái)就超過(guò)1萬(wàn)家。其他不少品牌門(mén)店數(shù)也均在超千家，五百家的更比比皆是。競(jìng)爭(zhēng)如此激烈的賽道，怎么殺進(jìn)去？在市場(chǎng)增量見(jiàn)頂?shù)耐瑫r(shí)，運(yùn)營(yíng)成本也在持續(xù)攀升，企業(yè)陷入低價(jià)內(nèi)卷，利潤(rùn)微薄，亟待模式創(chuàng)新與價(jià)值突破。

第二個(gè)是成本壓力。當(dāng)前，米飯快餐業(yè)面臨房租、人力、食材“三高”成本重壓，利潤(rùn)空間遭嚴(yán)重?cái)D壓，企業(yè)陷入增收不增利的困境，運(yùn)營(yíng)效率提升與成本管控已成為生存關(guān)鍵。

第三個(gè)是消費(fèi)者壓力。當(dāng)前，消費(fèi)者的消費(fèi)需求變得越來(lái)越理性，對(duì)產(chǎn)品要求既實(shí)惠又好吃，加之當(dāng)前餐飲跨品類(lèi)競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越大，消費(fèi)者可選擇的余地多了，對(duì)餐飲老板們的挑戰(zhàn)也就更大了。此外，消費(fèi)者對(duì)傳統(tǒng)米飯快餐已產(chǎn)生審美與口味疲勞，渴望獲得超出預(yù)期的體驗(yàn)感與新鮮感，傳統(tǒng)模式難以滿(mǎn)足其消費(fèi)需求。

值得一提的是，2025年爆發(fā)的外賣(mài)大戰(zhàn)，更是給傳統(tǒng)米飯快餐品牌帶來(lái)了巨大的沖擊。眾所周知，當(dāng)前大多數(shù)傳統(tǒng)快餐品牌的選址和商業(yè)模式并不適合外賣(mài)，部分品牌甚至還拒絕擁抱外賣(mài)平臺(tái)。隨著三方外賣(mài)大戰(zhàn)的沖擊，在1500億的補(bǔ)貼下，一些沒(méi)有擁抱外賣(mài)平臺(tái)的快餐品牌，在2025年普遍出現(xiàn)業(yè)績(jī)下滑的現(xiàn)象。

而這也說(shuō)明，當(dāng)前傳統(tǒng)快餐還是舊有的經(jīng)營(yíng)模式很難突破，亟須找到新的破局答案。要怎樣找到新答案？以我們渝八兩雞公煲為例。

渝八兩雞公煲是我們味捷集團(tuán)2022年經(jīng)過(guò)深度戰(zhàn)略思考后打造的。實(shí)際上，我們對(duì)渝八兩雞公煲當(dāng)下所有的運(yùn)營(yíng)動(dòng)作、發(fā)展規(guī)劃，早在2022年就已經(jīng)想清楚了，包括每年的發(fā)展目標(biāo)、績(jī)效指標(biāo)等，都在計(jì)劃之內(nèi)。

2022年，我們用了大半年時(shí)間開(kāi)展全方位市場(chǎng)調(diào)研，圍繞品牌定位、門(mén)店面積、品類(lèi)打造、產(chǎn)品定價(jià)、商業(yè)布局模式等問(wèn)題反復(fù)論證，同時(shí)針對(duì)市場(chǎng)需求、產(chǎn)品口味開(kāi)展大量調(diào)研工作。2023年，我們開(kāi)設(shè)了13家直營(yíng)店，全年專(zhuān)注于測(cè)試各類(lèi)經(jīng)營(yíng)模型，同步推進(jìn)產(chǎn)品終樣打磨、供應(yīng)鏈出產(chǎn)、外賣(mài)平臺(tái)測(cè)試、毛利空間、推廣費(fèi)占比，一步步打磨出成熟的盈利模型。2024年3月，我們正式啟動(dòng)特渠加盟業(yè)務(wù)，也是在2024年底，渝八兩雞公煲共簽約了300家門(mén)店，截至目前，我們的門(mén)店總數(shù)已經(jīng)突破了800家。

能實(shí)現(xiàn)這樣穩(wěn)健的發(fā)展，源于我們對(duì)加盟擴(kuò)張的嚴(yán)格把控：其一，我們目前還有20個(gè)省份未開(kāi)放加盟，不盲目鋪店；其二，對(duì)于選址不符合品牌標(biāo)準(zhǔn)的傳統(tǒng)快餐門(mén)店，我們不吸納加盟；其三，我們對(duì)加盟商設(shè)置嚴(yán)格的篩選機(jī)制，對(duì)理念不合、不認(rèn)同品牌經(jīng)營(yíng)模型的加盟商，我們也不招。

取得這樣的成績(jī)，我們做了哪幾個(gè)動(dòng)作？

第一個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作是筑基。為什么我們會(huì)選擇雞公煲這個(gè)品類(lèi)？雞公煲經(jīng)歷了幾十年的增長(zhǎng)，在全國(guó)各地都能吃到，是一個(gè)經(jīng)久不衰的品類(lèi)。選擇了雞公煲這個(gè)品類(lèi)后，我們測(cè)試了13種經(jīng)營(yíng)模型，最后才確定聚焦面積在50-80平方的模型去做，并針對(duì)不同城市，制定標(biāo)準(zhǔn)化選址模型。產(chǎn)品上，我們選擇鐵鍋直接出餐，因?yàn)橹袊?guó)人吃飯講究一燙頂三鮮。此外，我們的招牌味型主打香辣口味，因?yàn)橄憷笨诒邆涑砂a性，精準(zhǔn)鎖定20-40歲核心消費(fèi)群體，牢牢抓住年輕人的消費(fèi)需求。

第二個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作是做極致品價(jià)比。我們的雞公煲只賣(mài)19元一份，包含330克雞肉與70克蔬菜，在此基礎(chǔ)上，我們還推出米飯無(wú)限續(xù)、小菜免費(fèi)吃、飲料無(wú)限暢飲的福利。我們這么做的目的是讓消費(fèi)者清晰感知，只需要花19元，就能在渝八兩雞公煲吃飽吃好，感受到極高的消費(fèi)性?xún)r(jià)比，快速建立品牌好感度。

第三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作是打造確定的盈利模型。一般情況下，一個(gè)50平的快餐店，日均營(yíng)收3000元已屬于中上水平。然而，我們50平的品牌門(mén)店，在全國(guó)多個(gè)城市月實(shí)收卻能達(dá)到50萬(wàn)元，日均營(yíng)收1萬(wàn)元的門(mén)店比比皆是。目前我們?nèi)珖?guó)開(kāi)出門(mén)店超600家，全國(guó)門(mén)店平均日均實(shí)收5000元左右，坪效非常高，人效更是能達(dá)到1500-2000元。這都是我們渝八兩雞公煲坪效跟人效的商業(yè)模式的再確定。

02.三大關(guān)鍵動(dòng)作＋外賣(mài)雙螺旋，品牌殺出重圍的關(guān)鍵？

除了以上的三個(gè)關(guān)鍵動(dòng)作，我們還非常注重外賣(mài)。很多從業(yè)者認(rèn)為，外賣(mài)大戰(zhàn)會(huì)壓縮餐飲店的利潤(rùn)空間。實(shí)際上，只要具備強(qiáng)大的外賣(mài)運(yùn)營(yíng)能力，外賣(mài)還是能幫助餐飲店實(shí)現(xiàn)營(yíng)收增長(zhǎng)。

餐飲品牌想要在外賣(mài)上實(shí)現(xiàn)突破，首先要摒棄傳統(tǒng)餐飲人排斥外賣(mài)的固有思維。

2009年，我開(kāi)始創(chuàng)辦味捷時(shí)，就已經(jīng)與各大外賣(mài)平臺(tái)展開(kāi)合作，我們更是抓住了首批外賣(mài)紅利，到目前已經(jīng)擁有十余年的外賣(mài)運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。

需要強(qiáng)調(diào)的是，當(dāng)有紅利的時(shí)候你不抓，會(huì)錯(cuò)失非常大的機(jī)會(huì)。所以，我們是2025年第一時(shí)間對(duì)接京東外賣(mài)的品牌之一，目前我們?nèi)腭v京東外賣(mài)的門(mén)店從最初300多家，增長(zhǎng)至五六百家，平臺(tái)累計(jì)銷(xiāo)量突破600萬(wàn)單。

行業(yè)數(shù)據(jù)顯示，當(dāng)前所有頭部快餐品牌的外賣(mài)占比，均在50%左右。實(shí)際上，如果外賣(mài)占比僅有30%左右，那就說(shuō)明這個(gè)品牌的外賣(mài)運(yùn)營(yíng)能力不行，對(duì)外賣(mài)的重視程度還需要提高。

在這之前，我一直沒(méi)有對(duì)外公開(kāi)分享過(guò)我們品牌的運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，主要是為了保證品牌發(fā)展的先發(fā)優(yōu)勢(shì)，避免運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿。如今，我之所以愿意分享，是因?yàn)槲野l(fā)現(xiàn)，即便300家店以下的品牌，完全復(fù)制我們的運(yùn)營(yíng)邏輯，也很難實(shí)現(xiàn)突圍，核心原因就是他們做不好外賣(mài)，僅依靠堂食30%—40%的營(yíng)收，根本無(wú)法覆蓋基礎(chǔ)的門(mén)店經(jīng)營(yíng)成本，很難支撐一個(gè)門(mén)店的營(yíng)業(yè)模式。我們?cè)谌笃脚_(tái)的訂單量穩(wěn)居前列，全國(guó)600多家門(mén)店的日均外賣(mài)訂單達(dá)160單，是因?yàn)槲覀冎匾曂赓u(mài)，主動(dòng)擁抱平臺(tái)帶來(lái)的紅利。

為什么我們能把外賣(mài)做好？核心在于我們搭建了一個(gè)完善的“空軍+陸軍”的運(yùn)營(yíng)體系。很多加盟商大都不具備專(zhuān)業(yè)外賣(mài)運(yùn)營(yíng)能力，甚至難以理解外賣(mài)的運(yùn)營(yíng)邏輯，為此，我們總部成立了獨(dú)立的外賣(mài)作戰(zhàn)指揮部，全方位協(xié)助加盟商。

我們對(duì)外賣(mài)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行了精細(xì)化分工：比如針對(duì)新店鋪，專(zhuān)員會(huì)對(duì)新店鋪進(jìn)行一對(duì)一輔導(dǎo)陪跑，每個(gè)專(zhuān)員會(huì)陪跑5-10家新店；針對(duì)老店鋪，我們會(huì)讓專(zhuān)員對(duì)老店鋪進(jìn)行精細(xì)化管理，每個(gè)專(zhuān)員負(fù)責(zé)20-30家老店鋪。此外，針對(duì)新店，我們一般還會(huì)設(shè)置60天的專(zhuān)屬運(yùn)營(yíng)期，結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)環(huán)境、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手定價(jià)、平臺(tái)補(bǔ)貼政策，為每一家新店制定本地化運(yùn)營(yíng)方案。

把外賣(mài)運(yùn)營(yíng)做好的關(guān)鍵是門(mén)店要做好配合，比如門(mén)店要做好出餐標(biāo)準(zhǔn)。因?yàn)槲覀儗?duì)出餐速度、接單率、好評(píng)都是有硬性要求的。要對(duì)加盟商進(jìn)行管控，同時(shí)要通過(guò)督導(dǎo)和電商的鉆研對(duì)加盟商進(jìn)行教學(xué)，讓他們知道怎么配合總部打好這個(gè)仗。

擁抱新變化是每位餐飲人必須做的事。2025年，餐飲行業(yè)新增了非常多的流量渠道，去年6月，我們就開(kāi)始做這些新渠道的布局，這里我將這些渠道稱(chēng)為“7+1+1”，其中的“7”指的是七大團(tuán)購(gòu)平臺(tái)。

未來(lái)餐飲品牌的競(jìng)爭(zhēng)，核心是連鎖化能力的競(jìng)爭(zhēng)。2026年開(kāi)始，餐飲連鎖化率將急劇提升，自創(chuàng)品牌的生存空間也會(huì)越來(lái)越小。因?yàn)閱蔚陝?chuàng)業(yè)者根本無(wú)法同時(shí)精通三大外賣(mài)平臺(tái)和七大團(tuán)購(gòu)平臺(tái)的運(yùn)營(yíng)邏輯，更無(wú)法兼顧抖音達(dá)人探店等新興玩法。

早年，我見(jiàn)過(guò)老一輩餐飲人排斥外賣(mài)的錯(cuò)誤。如今我們也深知，年輕一代餐飲創(chuàng)業(yè)者必須重視團(tuán)購(gòu)賽道。經(jīng)過(guò)深度調(diào)研，當(dāng)前幾乎所有的連鎖快餐品牌，都在加速布局外賣(mài)團(tuán)購(gòu)。

目前各大平臺(tái)針對(duì)團(tuán)購(gòu)業(yè)務(wù)，還有平臺(tái)補(bǔ)貼，餐飲老板要不放過(guò)任何一個(gè)流量入口，即便每天多增加幾單、幾十單營(yíng)收，也能為門(mén)店帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的增量。不過(guò)，新渠道運(yùn)營(yíng)并不是上線就能見(jiàn)效的，背后需要專(zhuān)業(yè)的運(yùn)營(yíng)方法論支撐。

比如今年3月前15天，僅半個(gè)月我們?cè)诙兑羝脚_(tái)的曝光量已突破1億次。通過(guò)常態(tài)化直播、達(dá)人探店等系列運(yùn)營(yíng)動(dòng)作，我們?cè)诟鱾€(gè)區(qū)域的市場(chǎng)都做到了當(dāng)?shù)氐牡谝弧?/p>

△圖片來(lái)源：小紅書(shū)截圖

數(shù)據(jù)還顯示，今年3月，我們的團(tuán)購(gòu)券訂單量是去年同期的10倍，主要是因?yàn)榻衲晡覀兺ㄟ^(guò)新渠道，實(shí)現(xiàn)了1億元的額外營(yíng)收增量。

目前，我們頭部門(mén)店的月均團(tuán)購(gòu)券核銷(xiāo)量達(dá)1000-3000元，差的也能達(dá)到500元，假設(shè)單店日均團(tuán)購(gòu)核銷(xiāo)1000元，毛利可達(dá)47%—50%，單月就能增加3萬(wàn)元營(yíng)收，單月凈利潤(rùn)能增加1萬(wàn)元，一年就能為加盟商帶來(lái)超10萬(wàn)元的凈利潤(rùn)，這在商業(yè)模式當(dāng)中是一個(gè)巨大的變量。

當(dāng)下的餐飲從業(yè)者，必須學(xué)會(huì)構(gòu)建餐飲新渠道體系，通過(guò)新渠道撬動(dòng)品牌的增長(zhǎng)。這里的核心，要抓好三大關(guān)鍵點(diǎn)：一是完善渠道基建，搭建全渠道運(yùn)營(yíng)框架；二是打造品牌新聲量，通過(guò)多渠道曝光提升品牌影響力；三是實(shí)現(xiàn)銷(xiāo)量突破，通過(guò)新渠道為門(mén)店帶來(lái)實(shí)實(shí)在在的營(yíng)收增長(zhǎng)。以上都是當(dāng)下餐飲破局的核心關(guān)鍵。

03.三年干到800店！靠“十項(xiàng)全能”破局快餐內(nèi)卷

經(jīng)營(yíng)一個(gè)餐飲品牌，做三到五家門(mén)店，是相對(duì)容易的事。但渝八兩能在三年時(shí)間內(nèi)，實(shí)現(xiàn)超800家的規(guī)模，2026年目標(biāo)更是要將門(mén)店突破1000家，這背后其實(shí)是我們品牌十大核心競(jìng)爭(zhēng)力的支撐。

首要的核心競(jìng)爭(zhēng)力是極致品價(jià)比。渝八兩雞公煲這一定位，非常符合2023年至今所延續(xù)的餐飲發(fā)展趨勢(shì)。我們不盲目追求所謂的70%以上的高毛利，只追求合理的利潤(rùn)。做極致品價(jià)比的同時(shí)，大家不要進(jìn)入所謂的性?xún)r(jià)比誤區(qū)。過(guò)去兩年，很多新興餐飲品牌盲目追求極致性?xún)r(jià)比，推出所謂“9.9元外賣(mài)”“9.9元堂食”等活動(dòng)。缺乏利潤(rùn)支撐的性?xún)r(jià)比，最終只會(huì)因利潤(rùn)枯竭而陷入經(jīng)營(yíng)困境，因?yàn)椴惋嫺?jìng)爭(zhēng)絕不是單純的低價(jià)內(nèi)卷。

第二大核心競(jìng)爭(zhēng)力是踐行“正餐快餐化、快餐休閑化”的經(jīng)營(yíng)理念。傳統(tǒng)快餐僅聚焦午、晚兩餐經(jīng)營(yíng)，當(dāng)前快餐品牌要主動(dòng)向三餐經(jīng)營(yíng)延伸，多一餐營(yíng)收就多一分競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

△圖片來(lái)源：小紅書(shū)截圖

第三是打破快餐出品的單一性。傳統(tǒng)快餐大多以單品、套餐為主，選擇有限。現(xiàn)在的核心消費(fèi)群體已經(jīng)是95后和00后，他們擁有極強(qiáng)的消費(fèi)自主權(quán)。近兩年，麻辣燙、麻辣香鍋之所以仍有龐大體量，核心原因就是支持自主搭配、按需選品。

第四個(gè)核心是工業(yè)化改造能力。當(dāng)前餐飲行業(yè)存在兩個(gè)極端：一個(gè)是極致預(yù)制菜，這條路是我們堅(jiān)決不做的，當(dāng)前我們的中央工廠只做食材切配等初加工。實(shí)際上，早在2022年，我們就明確了口味品質(zhì)與消費(fèi)者知情權(quán)一定會(huì)是餐飲未來(lái)的核心趨勢(shì)。那些依賴(lài)成品熟料包，品牌，未來(lái)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力只會(huì)持續(xù)下降。另一個(gè)是現(xiàn)在很多商場(chǎng)里的品牌都在主打的“活魚(yú)現(xiàn)宰、活雞現(xiàn)殺”的模式。雖然快餐做不到現(xiàn)場(chǎng)宰殺，但我們的 品牌slogan叫“生雞現(xiàn)煲”，我們堅(jiān)持生料做成熟食，并且采用明檔廚房，全過(guò)程可視化操作，讓顧客能親眼看到食材從生到熟的制作過(guò)程。雖然出餐速度比不上純預(yù)制菜，但口味和信任度得到了充分保障。

△圖片來(lái)源：小紅書(shū)截圖

第五個(gè)核心是精準(zhǔn)選址，高效盈利。做餐飲，選址定生死。目前，我們組建了一個(gè)20人的專(zhuān)業(yè)選址團(tuán)隊(duì)，所有門(mén)店必須由總部上門(mén)實(shí)地評(píng)估選址。

第六個(gè)核心是配套標(biāo)準(zhǔn)化的流程與培訓(xùn)體系。所有門(mén)店、加盟商都必須經(jīng)過(guò)系統(tǒng)培訓(xùn)。

第七個(gè)核心是外賣(mài)。外賣(mài)是快餐的“核武器”，前面我也分享過(guò)，外賣(mài)已經(jīng)不是快餐品牌的可選項(xiàng)，而是快餐品牌的必殺技、核武器。

第八個(gè)核心是擁抱新渠道，達(dá)成新增長(zhǎng)，同樣可參考剛才講過(guò)的內(nèi)容。

第九個(gè)核心是督導(dǎo)管控體系化。隨著行業(yè)的成熟發(fā)展，快招公司、弱管控品牌將逐步失去生存空間。尤其是當(dāng)前新媒體、自媒體高度發(fā)達(dá)，門(mén)店一旦出現(xiàn)衛(wèi)生不達(dá)標(biāo)、以次充好等問(wèn)題，只要一次小的輿情爆雷，就可能讓品牌一夜之間消失。

第十個(gè)核心是成熟供應(yīng)鏈布局。我們?cè)谌珖?guó)布局了12個(gè)區(qū)域分倉(cāng)，現(xiàn)階段我們?cè)趹?zhàn)略上也不盲目追求全國(guó)鋪開(kāi)，而是聚焦江浙滬核心區(qū)域，以分倉(cāng)100公里為核心戰(zhàn)地。戰(zhàn)略上保持克制，不盲目擴(kuò)張；戰(zhàn)術(shù)上持續(xù)打磨內(nèi)功，不斷提升業(yè)務(wù)能力。外賣(mài)運(yùn)營(yíng)的好壞，要有具體方法論，一定要多做思考。

最后，我認(rèn)為餐飲的破局者，從來(lái)不是單點(diǎn)突圍的“偏才”，而是能在多維度筑起壁壘的“十項(xiàng)全能”，唯有全面過(guò)硬，方能在競(jìng)爭(zhēng)中站穩(wěn)腳跟、持續(xù)成功。

市場(chǎng)再差總有做得好的品牌，悲觀者永遠(yuǎn)正確，樂(lè)觀者往往成功！

本文為味捷集團(tuán)創(chuàng)始人陳建榮在“2026中國(guó)餐飲產(chǎn)業(yè)節(jié)”上的演講實(shí)錄，紅餐網(wǎng)整編發(fā)布。