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這個(gè)漏網(wǎng)之魚是——團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗

半年前，盛和塾的同學(xué)張總跟我抱怨說(shuō)：公司上半年?duì)I收增長(zhǎng)了15%，利潤(rùn)卻下滑了3%。財(cái)務(wù)報(bào)告上，采購(gòu)成本、人力成本、營(yíng)銷費(fèi)用每一筆都看得清清楚楚，該砍的砍了，該控的控了。但他總覺得哪里不對(duì)——項(xiàng)目交付周期越來(lái)越長(zhǎng)，跨部門會(huì)議越開越多，一個(gè)簡(jiǎn)單決策要來(lái)回溝通四五輪。

他問(wèn)財(cái)務(wù)：“這些成本算進(jìn)去了嗎？”

財(cái)務(wù)搖搖頭：“這些算不進(jìn)報(bào)表。”

我回復(fù)說(shuō)：根據(jù)您的描述，我猜測(cè)，可能您正在為一種看不見的成本悄悄買單——團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗，也就是團(tuán)隊(duì)協(xié)作差帶來(lái)的巨大浪費(fèi)。

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協(xié)作差的成本，比你想象的高10倍

很多管理者習(xí)慣盯著顯性成本：如產(chǎn)品成本、加班費(fèi)、辦公費(fèi)用等。但團(tuán)隊(duì)協(xié)作差造成的隱性浪費(fèi)，往往是顯性成本的數(shù)倍，卻因?yàn)闆]有科目編碼，成了成本管控的“漏網(wǎng)之魚”。

1. 溝通成本：一次扯皮，吃掉半天生產(chǎn)力

一個(gè)需求，市場(chǎng)部說(shuō)“你沒說(shuō)清楚”，銷售說(shuō)“你理解錯(cuò)了”，后勤說(shuō)“這不關(guān)我事”。來(lái)回拉群、反復(fù)確認(rèn)、會(huì)議紀(jì)要改了三版……最后發(fā)現(xiàn)，真正干活的時(shí)間不到20%。

哈佛大學(xué)一項(xiàng)研究顯示，企業(yè)中80%的溝通都是在無(wú)效協(xié)調(diào)、澄清誤解和推諉責(zé)任。按人均月薪1萬(wàn)計(jì)算，一個(gè)10人團(tuán)隊(duì)每月因低效協(xié)作浪費(fèi)的工時(shí)成本，輕松超過(guò)2萬(wàn)元。這筆錢，哪個(gè)報(bào)表能體現(xiàn)？

2. 決策成本：沒人拍板，機(jī)會(huì)在等待中流失

協(xié)作差的團(tuán)隊(duì)，最典型的癥狀是“責(zé)任地板”——人人都能提意見，沒人敢做決定。一個(gè)方案從提出到批準(zhǔn)，要經(jīng)過(guò)5個(gè)部門會(huì)簽，每個(gè)部門都怕?lián)?zé)，于是加一條“建議”，再轉(zhuǎn)給下一個(gè)。

銷售團(tuán)隊(duì)已經(jīng)鎖定了三個(gè)省的意向訂單。但方案從銷售提到市場(chǎng)部，市場(chǎng)部要求醫(yī)學(xué)部確認(rèn)數(shù)據(jù)，醫(yī)學(xué)部說(shuō)需要研發(fā)復(fù)核，研發(fā)說(shuō)合規(guī)性要法務(wù)審核……等所有會(huì)簽走完，兩周過(guò)去了。客戶等不了，轉(zhuǎn)頭采購(gòu)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。

“我們不是被對(duì)手打敗的，是被自己內(nèi)部的協(xié)作拖死的。”銷售負(fù)責(zé)人無(wú)奈地說(shuō)。

3. 情緒成本：內(nèi)耗消磨的是人心，更是戰(zhàn)斗力

還有一種成本，幾乎從不被計(jì)入財(cái)務(wù)報(bào)表——員工的心氣。

當(dāng)你花一個(gè)小時(shí)解釋“為什么上周你說(shuō)的和今天做的不一樣”，當(dāng)你發(fā)現(xiàn)隔壁部門明明能順手幫你，卻說(shuō)“這不歸我管”，你的精力被消耗在憤怒、委屈和無(wú)力感里。這種情緒成本累積到一定程度，就是人才流失。

蓋洛普調(diào)查顯示，因團(tuán)隊(duì)協(xié)作不暢而離職的員工，占比高達(dá)43%。而一個(gè)核心員工的流失成本，是其年薪的150%-200%。這筆賬，管理者算過(guò)嗎？

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為什么協(xié)作差如此普遍？因?yàn)楣芾碚咧欢ⅰ笆隆保欢ⅰ瓣P(guān)系”

很多管理者天然認(rèn)為：分工明確、流程清晰，協(xié)作自然就好了。

但現(xiàn)實(shí)是，流程只能解決“誰(shuí)做什么”，解決不了“怎么做”和“愿不愿意配合”。協(xié)作的本質(zhì)是人之間的互動(dòng)，不是崗位之間的交接。如果團(tuán)隊(duì)成員彼此不信任、目標(biāo)不一致、溝通習(xí)慣沖突，再完美的流程也會(huì)被“軟釘子”堵死。

我在培訓(xùn)中常問(wèn)管理者一個(gè)問(wèn)題：你每周花多少時(shí)間在協(xié)調(diào)跨部門關(guān)系、對(duì)齊目標(biāo)、復(fù)盤協(xié)作卡點(diǎn)上？大多數(shù)人的回答是：很少，因?yàn)樘α恕?/p>

你看，這就是悖論——越不花時(shí)間處理協(xié)作問(wèn)題，協(xié)作就越差，你就越忙。

03

三個(gè)動(dòng)作，堵上這個(gè)漏網(wǎng)之魚

協(xié)作成本不是不可控的。優(yōu)秀的管理者會(huì)做三件事：

第一，把“目標(biāo)對(duì)齊”變成固定動(dòng)作。 不是年初一次OKR就完了，而是每月、甚至每周拉通各團(tuán)隊(duì)對(duì)同一階段目標(biāo)的理解。目標(biāo)不一致，協(xié)作就是空話。

第二，公開復(fù)盤“協(xié)作卡點(diǎn)”。 每?jī)芍芤淮危粏?wèn)“誰(shuí)錯(cuò)了”，只問(wèn)“哪里卡住了”。把問(wèn)題擺上臺(tái)面，而不是讓它在私下發(fā)酵成情緒。

第三，把“協(xié)作表現(xiàn)”納入考核。 你鼓勵(lì)什么，就會(huì)得到什么。如果一個(gè)人業(yè)績(jī)很好但從不配合別人，你依然給他最高獎(jiǎng)金，那就是在用真金白銀告訴所有人：協(xié)作不重要。

回到張總的困惑。后來(lái)，我們協(xié)助他帶領(lǐng)著他的核心團(tuán)隊(duì)，做了一次團(tuán)隊(duì)教練工作坊，從目標(biāo)共識(shí)到協(xié)作機(jī)制，重新做了梳理。

沒有裁員，沒有壓預(yù)算，只是把協(xié)作的十幾個(gè)堵點(diǎn)疏通了一遍。半年后他欣喜的說(shuō)，同樣的營(yíng)收規(guī)模，利潤(rùn)回來(lái)了。

不是他省下了看得見的錢，而是他堵上了那個(gè)最大的漏網(wǎng)之魚。

你的公司，還在為協(xié)作內(nèi)耗悄悄買單嗎？

如果你也有類似的困惑，歡迎找我們聊一聊。

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